深圳科技工业园总公司战略实施方案(节选)(ppt)
深圳科技工业园总公司 战略实施方案(节选)
2001年12月23日

议题
阶段目标回顾
科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述
科技园总公司关键的管理流程优化
科技园总公司的公司绩效评估指标
科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统
科技园总公司关键岗位的职责描述
科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计
附录一：沟通计划
附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图
附录三：涉及部门的部门职能描述
附录四：涉及部门的关键绩效指标
附录五：涉及部门的关键岗位职能描述
附录六：能力素质模型的设计

议题
阶段目标回顾
科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述
科技园总公司关键的管理流程优化
科技园总公司的公司绩效评估指标
科技园总公司部门未来的绩效评估系统
科技园总公司关键岗位的职责描述
科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计
附录一：沟通计划
本阶段目标
基于新的企业战略，协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型的设计
通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略
议题
阶段目标回顾
科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述
科技园总公司关键的管理流程优化
科技园总公司的公司绩效评估指标
科技园总公司部门未来的绩效评估指标
科技园总公司关键岗位的职责描述
科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计
附录一：沟通计划
科技园总公司组织架构的重组
概要
公司治理结构的目标
最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系
科技园组织架构的重组
I. 概要
公司治理的目标是在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其最终目标是“保护股东利益” 。
一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。
全球最佳业务实践企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。
我们对科技园总公司的章程进行了研究，对照公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。
II. 公司治理的目标
科技园总公司的公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终目标是“保护股东权益” 。
II. 良好公司治理的特征
衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：
如何使公司最有效地运行
如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展
如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足
一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：
董事会能有效的发现公司问题并上报股东会
监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督
股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力
股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定
符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构
能够对所制定的各项规章制度进行相应管理
能够及时、充分地进行重要信息的报告
II. 公司治理模式设计的要点
一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。
III. 最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系
董事会管理最佳实践
审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践
专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践
最佳实践和相关行业借鉴的启示
董事会管理最佳实践 －与《公司法》之间的对应关系
董事会管理最佳实践 －董事会组成的考虑因素（续）
III. 最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系
董事会管理最佳实践
审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践
专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践
最佳实践和相关行业借鉴的启示
监事会最佳实践 －监事会应有职能
监事会应对公司内的财务领域进行财务监察和财务控制，其应履行的监督职能包括：
对董事会和高层管理者执行股东会和董事会决议情况的监督
对执行公司规章制度情况的监督
对是否有违法现象的监督
其他危害小股东利益以及公司利益行为的监督
监事会应被赋予与董事会平行的地位，使其工作职能得到保障，便于其充分发挥对董事会的监管，制衡作用。
监事会最佳实践 －人员要求
监事会由3--5人组成。同时应引进独立监事制度，由独立董事担任监事会主席。此外，应设非执行监事1--2人。执行监事也应有1--2人，便于随时了解公司经营管理情况。 监事会的监督功能应由具备合格素质的人员出任相应的监督职能。

内审部最佳实践
内审部门一般都隶属于审计委员会，对经营管理部门实施有效的监督和控制。设置审计委员会领导之下或董事会直接领导之下的内部审计部门，能够较好地解决信息不对称问题，进而较好地解决代理问题，实现有效的公司治理。从审计本身来看，这种组织设置使得内部审计部门独立于经营管理部门之外，最利于内部审计作用的充分发挥。
III. 最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系
董事会管理最佳实践
审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践
专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践
最佳实践和同行业借鉴的启示
最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系 －专业管理委员会
从董事会的两项主要功能来看，一项功能是检查和监督公司的长期投资战略。为了解决决策问题，公司董事会倾向于专门成立财务委员会(Finance Committee)和长期战略委员会(Long-term InIIIestment Committee)，或称战略发展委员会(Strategic DeIIIelopment Committee)。
另一项功能就是减轻和缓和股东和最高管理层之间的代理冲突(Fama & Jensen，1983)。一般而言，公司倾向于在董事会下设立审计委员会(Audit Committee)和薪酬委员会(Remuneration Committee)这样两个委员会来扮演独立监督者的角色。
由于独立董事所具有的客观独立性，我们有理由相信独立董事比内部董事更能成为一名良好的监督者，这样公司就倾向于在审计委员会和报酬委员会中增加独立董事的比例，以至于委员会成员全部或多数(超过50%)都由独立董事所组成，如美国法律研究所(American Law Institute)有关公司治理原则第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商业圆桌会议(Business Roundtable)有关公司治理与美国竞争力部分(Corporate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主张审计委员会和报酬委员会完全由独立董事所组成。
III. 最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系
董事会管理最佳实践
审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践
专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践
最佳实践和同行业借鉴的启示
最佳实践和同行业借鉴的启示
IV. 科技园组织架构的重组
组织架构设计的主要原则
结合客户战略
针对客户组织架构的问题
结合全球最佳实践
结合法律法规
结合流程设计原则
主要战略建议及对组织设计的主要启示


未来组织架构建议
组织架构方案和部室职责是适应企业内部管理经营战略、流程、信息技术及业绩考核方面的要求而产生的结果，因此将随着这些因素的变化而转变。
在确定组织架构方案时，初期的功能和人员配置可能比较简单，在适当时期需要考虑科技园总公司的实际需要和将来总公司规模、产业的变化进行相应的调整。
鉴于公司目前的管理状况比较薄弱，我们建议总公司在明年进行完整的详细流程设计和优化，并在流程设计过程中对组织架构方案进行更为周到的考虑。
未来的组织架构图—董事会层面
董事会办公室 主要职能
科技园总公司治理结构的建议 设立并强化总公司审计委员会、内部审计部审计监察职能
审计委员会
对董事会负责，向董事会汇报
审计委员会是公司内部审计稽查工作的非常设领导机构，代理董事会的委托指导内部审计部或外聘专业顾问公司对管理层的经营活动履行检查。
审计委员会不参与企业经营活动的决策，但审计委员会与内部审计之间关系密切，通过内部审计和外部审计开展的一系列活动促使经营者提供真实会计信息、有效地履行其管理职责。
审计委员会由外聘专业咨询顾问（若不外聘顾问，则要求委员会成员熟悉会计、审计业务，具备审计能力）、公司董事长、不兼任管理职务的董事、党委书记、审计监察部门经理共同组成，董事长任委员会主任。
科技园总公司治理结构的建议 设立并强化总公司审计委员会、内部审计部审计监察职能（续）
审计委员会主要职责
审计部 主要职能
科技园总公司治理结构的建议 设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能
战略决策委员会
对董事会负责，向董事会汇报
战略决策委员会是公司长期发展战略，重大投资和预算管理的非常设领导机构，是总公司董事会的专业参谋机构，其目的是为了提高上述领域的专业化决策质量，并推动在全集团建立起自上而下的预算管理体系。
战略决策委员会由外聘的若干专业战略、投资、财务顾问、以及总公司董事长、监事代表、总经理、职能部室主要负责人共同组成，并由董事长担任委员会主任，由其负责日常领导以及召集战略决策委员会临时会议。
科技园总公司治理结构的建议 设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）
战略决策委员会主要职责
科技园总公司治理结构的建议 设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）
薪酬与考核委员会主要职责
对董事会负责，向董事会汇报
薪酬与考核委员会是公司薪酬与绩效管理的非常设领导机构，是总公司董事会在人力资源方面的专业参谋机构，其目的在于加强董、监事、子公司高级管理人员的考核与激励管理。
薪酬与考核委员会由外聘若干专业人力资源咨询顾问、董事长、党委书记以及人力资源部经理共同组成，并由董事会兼任委员会主任，由其负责日常领导以及召集薪酬与考核委员会管理委员会临时会议。
科技园总公司治理结构的建议 设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）
薪酬与考核委员会主要职责

未来总公司组织架构的特点
通过组织扁平化提高公司内部管理效率，各部门经理对各自经营、管理业务全面负责，并直接向总经理汇报
加强专业职能部门的管理力度， 如人力资源管理部、财务管理部和法律事物部
三大核心业务部门的经理负责各自业务领域内端到端的业务流程，对业务的整体绩效负责
投资部 主要职能
园区开发部 主要职能
园区经营部 主要职能
法律事务部 主要职能
财务部 主要职能
人力资源部 主要职能
办公室 主要职能
党群办 主要职能
议题
阶段目标回顾
科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述
科技园总公司关键的管理流程优化
科技园总公司的公司绩效评估指标
科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统
科技园总公司关键岗位的职责描述
科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计
附录一：沟通计划



引资管理流程优化
引资管理流程的概念性设计
引资管理流程优化
流程现状的主要描述
缺乏长远的与公司战略紧密相联的引资策略
市场前期调研工作（具体指可行性报告）缺乏实际的、客观的市场数据
决策流程不够科学
通过访谈，科技园的引资决策的准备工作由房产部和开发公司共同完成，可行性报告提交给总经理办公会讨论决定，没有完整的项目论证步骤和决策依据；
对园区经营项目缺乏跟踪管理，没有适时的绩效考核
潜在影响
引资过于分散，不利于科技园建立自己的战略优势
增加园区开发的风险，不利于公司的长远发展
引资管理流程优化
改造的总体原则
制定与公司发展战略相配套的引资战略
组建专家论证组加强园区开发决策的科学性
新流程的收益
合理控制园区开发的风险
通过持续不断的评估总结，提高园区开发经营的投资回报率


预算管理流程优化
预算管理流程优化
预算管理流程优化的总体原则
流程现状的主要描述
公司预算管理现状主要是为了满足股东深圳市投资管理公司要求下属子公司编制和实现经营计划的要求并向本公司的下属子公司进一步分派计划的过程。
潜在影响
编制预算的目的不明确，制订的预算不以股东利益最大化为目标，而以管理者是否能完成经营计划为目标。在此种目标趋势下，往往通过保守估计计划值或调节最终实现结果的方式来向上应付计划；通过不理性的投资管理行为向下分派计划。企业经营者的短期经营行为严重，影响企业长足发展。
预算管理流程优化的总体原则
改造的总体原则
将预算管理作为一个自主经营的企业为实现经营战略目标而制定并监控在未来一段时期内的量化的行动计划的管理工具来使用。
新流程的收益
合理分配资源以取得战略目标。
及时监控目标实现的进度。
有效控制费用和支出。
预测现金流和利润。
预算的启动流程
预算的启动流程
流程现状的主要描述
公司预算的启动以产权部收到股东深圳市投资管理公司下发的“企业年度经营计划的通知”并向下属子公司和总公司其他部门转发作为起点。
只传达上级机构的简单的预算依据（以本年计划数增长一合理幅度），没有本企业根据战略目标和实际情况拟定的预算依据。
潜在影响
预算没有从公司的管理需要出发，考虑到公司实际预算编制的流程和时间，主动安排下一年度的预算。如果股东通知发放滞后，就将没有足够的时间编制合理的预算。而且产权部对下属子公司有预算管理权利，但由于和总公司其他部门平级，并没有对整个公司的预算管理有领导决策权利。
下级机构无法了解公司的战略目标和期望，无法确定自身的行动计划是否和公司的战略目标相符，从而进行的人、财、物和利润等的预算具有盲目性，有些短期预算行为可能和公司的长期战略目标背道而驰，如园区的建设和长期规划不相适应。

预算的启动流程
改造的原则
将预算管理和公司的战略紧密相连。
-公司应设立非常设预算管理机构战略决策委员会领导和监督预算工作全面开展，设立预算管理的常设机构董事会办公室具体组织预算工作。
-董事会办公室应组织各部门人员在正式预算启动之前进行初步预测摸底并草拟预算总纲。
-战略决策委员会应召开预算启动会议，传达公司的战略，通过并下发预算总纲，阐述战略目标、风险管控、总体规划、下一年度重大举措、希望达到的关键指标值、预算依据和时间进度。

新流程的收益
使各个责任中心清楚了解公司的战略，有据可依地制定行动计划和具体预算，一致向公司的战略方向努力。
将公司的战略分解到具体的行动计划，并通过预算将其量化并落实到责任中心，使得战略的实现更加有保障。
公司清晰的远景规划和目标蓝图能更大程度的激发更好的业绩表现，使得预算的激励作用更明显地表现出来。
预算启动流程的概念性设计
预算的编制
预算的编制流程-编制的责任中心
流程现状的主要描述
预算编制的责任中心不明确。总公司各个部门和下属公司在预算管理中到底应作为利润中心、收入中心或是成本中心没有明确的规定。

潜在影响
预算的编制落实不到部门，公司只有1/3的利润（子公司投资收益产生的利润）是通过签订责任书的形式进行落实。
如产权部和发展部都是公司的业务部门，却作为成本中心只制作管理费用的预算，没有除现有子公司经营投资收益以外的投资转让的盈亏利润预算，造成这块产生的利润小，而且遭受投资企业最终倒闭带来的巨大损失。
如公司的房产业务没有作为利润中心来制定预算，而只将本部房产部作为收入中心来制作房产经营销售计划；又由于房产部和开发公司分别进行房产开发流程中的规划和操作步骤，所以房产经营的销售成本没有具体的部门负责，财务部只能粗略地进行成本结转，房产业务的利润没有保障。
预算的编制流程-编制的责任中心
改造的原则
明确预算的责任中心：
-利润中心（对收入、成本、费用和利润负责 ）： 园区经营部、投资部（投资部再负责下属子公司的预算编制并作为投资部的利润来源）
-成本中心（对成本或费用负责）：办公室、人力资源部、财务部、法律事务部、党群办、董事会办公室

新流程的收益
使公司的预算制作能落实到各个责任中心，各个责任中心清楚在公司预算管理中各自所应负担的责任，使公司战略目标和经营计划的实现得到保障。

预算的编制流程-编制的种类
改造的原则
各个责任中心根据预算总纲和本部门的实际情况制定相应的行动计划，并用年度工作计划的方式书面纪录。
根据工作计划合理地预计所需要的人、财、物，每个责任中心都需要编制人力资源预算、固定资产采购预算、费用预算，两个利润中心还需要具体编制详细的投资预算、资金预算、收入成本预算和利润预算。



新流程的收益
真正通过预算制作贯彻公司战略，使之成为可实施的具体行动方案。
更有效率地集中平衡公司内各个利益实体对资源的需求，将资源用于对公司战略实现最有利的地方。
更加注重实际人力资本和财务资本的投资成本，提高资本的使用效率。


预算的编制流程-编制的方法（成本）
改造的原则
将园区经营部和投资部作为利润中心来编制预算，要求两个部有独立的收入、成本、费用和利润预算。
加强对房产开发项目和投资项目的分项目核算，准确核算每个房产项目的存货成本和计算单位面积成本；准确记录长期投资的投资成本并及时评估长期投资的减值准备。在预算中按照准确核算得到的单位面积成本信息和预算销售面积来预算销售成本。在投资业务的成本预算中要考虑到将要出售项目的投资成本和尚持有项目的投资减值准备。
新流程的收益
将预算作为一个成本管理的手段，将成本管理落实到责任中心。

预算的成本信息更加真实地预测实际的成本信息，帮助寻找成本损失高居不下的真正原因。



预算的编制流程-编制的方法（费用）
改造的原则
改造费用预算科目，预算科目应该区别于会计科目，按照费用发生的动因和性质明确规定预算方法。
扩大落实到每个部门的费用范围，将人事费用、出国费用等都列入可控范围。若属于公共费用，也应由指定部门进行预算和控制并按照合理的比例分摊到各个受益部门。
每一科目的费用预算都必须写明预算的依据。如园区经营部销售费用的预算应该和销售收入预算有逻辑对应关系；投资部和园区经营部的业务招待费预算应和准备进行的投资和销售活动有对应关系；各部门的会务费应有相应的会议名称、目的来支持。


新流程的收益
将费用管控真正落实到每个部门。

通过预算过程来审视不增值的活动和不需要发生的费用，真正控制费用的源头，将公司资源用于真正产生效益的地方。

预算管理委员会审查预算更加有据可寻，各部门为了经营扩大需要增加费用预算也有理可述。


预算编制流程的概念性设计
预算的审批和下达流程
预算的审批和下达流程
流程现状的主要描述
由于预算的制作对预算的依据没有详细的列明，预算的审核也没有标准，只能参照历史数据进行批复。
潜在影响
各部门由于担心本年节约费用，下年核准的可用费用就会相应的减少，所以就在年终发生突击花费的现象。各下属子公司担心本年利润增幅过快，对下年利润造成较大的压力，就发生故意隐藏利润的现象。

预算的审批和下达流程
改造的原则
对每两到三年对费用采用一次零基预算的审核方式，既假设没有费用的历史数据，而重新评估费用预算的合理性和必要性。
要求下属子公司也需提供全套预算资料审核利润预算的合理性。

新流程的收益
摆脱历史的束缚，合理地审核预算以制订恰当的目标值激发为实现战略目标努力的优秀绩效并有效控制成本费用。


预算审批和下达流程的概念性设计
预算的调整流程
预算的调整流程
流程现状的主要描述
公司现行没有预算的调整流程。预算在年初下达后，在年中或者季度末并没有调整的机会。
潜在影响
当年中发生了当初制订预算时候所无法预计的外界环境和内部环境较大变化时，已经制定的预算无法适应新的变化。如果还按照旧的预算执行，将会对业绩的发展有副作用。而且由于没有调整的机会，所以预算的追加流程就非常频繁，追加的审批人也无法区分追加是由于环境因素导致的客观行为还是希望突破预算限制的主观行为，对合理审批造成难度。预算由于无原则地不断增加，已经失去了当时希望通过预算来进行费用成本控制的目的。


预算的调整流程
改造的原则
给予适当的调整机会，如半年一次，并相应列出变化较大的外部环境和内部环境因素，制定预算调整准则，既做到能适应变化的环境，又能保证预算的严肃性。


新流程的收益
对变化及时做出反应。
使预算成为有效的管理工具。


预算调整流程的概念性设计
预算的执行和评估流程
预算的执行和评估流程
流程现状的主要描述
预算执行的分析报告的频率过低，应从季度提高到月度。
在分析了预算差异的原因后，没有落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，保证预算目标的实现。
潜在影响
预算的执行没有及时的监控。

预算执行过程中出现的问题没有及时落实解决。


预算的执行和评估流程
改造的原则
将季度预算执行分析报告的频率提高到月度，并在月中层干部会议上公布和讨论。分析了预算差异的原因后，制定落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，并在下月审查执行的结果。




新流程的收益
使预算真正成为管理绩效、监督工作执行进度的工具。

预算执行和评估流程的概念性设计
预算的考核激励流程
预算的考核激励流程
改造的原则
将绩效评估和关键业绩指标的设定和预算管理紧密地联系起来。预算的制定过程就应该是某些关键业绩指标值设定的过程，通过将实际的结果值和预算的设定值进行比较来考核业绩，并通过绩效评估体制和一定的薪酬等级等激励措施相联系，来真正通过预算管理促进公司战略目标的实现。
（此流程即连接绩效评估程序）

新流程的收益
预算的制定由于要关注是否能实现，就更加客观实际，而非主观上一相情愿。
更加有效的绩效评估和薪酬激励制 度，真正做到奖优惩劣。


投资管理流程优化
投资管理流程优化
投资管理流程优化的总体原则
流程现状的主要描述
公司现存的投资流程中前期的投资设立新的企业和后期的投资管理、退出分别由发展部和产权部来分别独立进行，而有价证券的投资又由财务部来具体负责。
潜在影响
完整的投资循环被切断，无论是单个的投资项目或是整体的投资业务都无法进行落实到责任主体的评估考核，也无法进行整体的投资业务的规划和管理。
投资管理流程优化的总体原则
改造的总体原则
设立统一的投资部，由投资部统一规划公司园区开发以外的投资行为，统一执行投资流程，并对投资收益负责。
新流程的收益
投资行为和投资收益能落实到责任实体，保证投资的价值链、资金链的完整和良性循环。

制订中期投资计划和年度投资预算流程
制订中期投资计划和年度投资预算流程
流程现状的主要描述
公司现在没有根据公司发展战略和风险管理战略制订中期（如3-5年）的中期投资计划和年度投资预算。
潜在影响
由于没有根据公司的发展战略和 风险管理战略制订中期投资计划和年度投资预算，投资行为在没有战略指导的前提下盲目进行，很可能和公司的战略相违背。而投资行为涉及的资金投入量大 、风险高，盲目的投资行为给公司带来巨大的损失。
制订中期投资计划和年度投资预算流程
改造的原则
在公司的发展战略和风险管理战略的指导下，制定中期投资计划和年度投资预算。

进行中期投资计划和年度投资预算时，应将投资部作为一个利润中心进行部门利润和部门现金预算，对预算出的现金缺口和盈余部分再由财务部进行部门间的平衡或考虑外部融资方式，并评估预计的融资成本和投资收益，制定投资决策。
新流程的收益
理性地、有策略有部署地在公司战略指导下进行投资行为。


投资行为的现金流能良性循环。而且，投资行为能充分考虑到投资的财务成本、机会成本和投资的风险。

制订中期投资计划和年度投资预算流程的概念性设计
投资管理流程改造分解
单项投资项目运作-投资的立项和决策流程
单项投资项目运作-投资的立项和决策流程
流程现状的主要描述
没有在公司战略、中期投资计划和年度投资预算的指导下来进行单项投资项目的立项和决策。
投资的立项注重于项目的技术经济数据、项目本身的前景分析，而没有从公司的角度分析是否有充分的财务资本和人力资源等关键成功要素来运作投资项目，并分析项目所隐含的机会成本和风险。
投资项目的资金筹措只专门由财务部门进行。
潜在影响
单个投资项目的实施有可能和公司的战略相违背。

未对项目成功所需要的所有关键成功因素进行考虑，有可能当一个成功要素不具备时，项目导致失败。


公司投资的项目中虽然有些从会计核算上取得较好的投资收益，但是没有现金分红而且需要较大的后续资金投入，若在投资的初期投资部门没有对整个项目的财务资本以及筹措进行通盘考虑而到需要使用时要求财务部筹措，往往会遇到较大的融资困难并增大公司的财务风险。

单项投资项目运作-投资的立项和决策流程
流程现状的主要描述
没有针对每个投资项目的性质成立项目小组并指定项目负责人或项目经理，对整个投资项目进行跟踪负责。
投资行为的起点分散于发展部、产权部、财务部和一些其它部门。
并不是所有投资行为都经过严格的投资立项的程序。
在董事会授权范围内的投资决策权力分散于总经理办公会和党政联席会议，决策过程欠缺科学性。
没有设定公司内部的投资原则。
潜在影响
投资项目没有指定项目责任负责人，使投资责任制度无法落实。

投资风险无法集中控制并超出公司的风险承受能力。
投资行为没有纪录备案，导致公司资源的流失。
无法更好地回避投资风险。

超过公司可以承受的风险进行投资。
单项投资项目运作-投资的立项和决策流程
改造的原则
在项目的立项、审核和决策过程中，都要考虑项目是否和公司的战略以及中期投资计划、年度投资预算不违背。

在可行性研究报告之外，应该由投资部门撰写投资项目实施计划，列明项目成功的关键成功因素，公司现在是否已经具备，应从何种方式进行准备，如对项目的资金筹措应先由投资部提出具体方案，并比较资金成本和投资收益，在投资决策通过后，若需要外部融资，再由财务部门实施。
新流程的收益
使公司的预算制作能落实到各个责任中心，各个责任中心清楚在公司预算管理中各自所应负担的责任，使公司战略目标和经营计划的实现得到保障。
在做出投资决策并进行投资行为前充分论证公司有能力成功运作投资项目并为之进行充分准备，不作没有把握的重大投资举动。

单项投资项目运作-投资的立项和决策流程
改造的原则
应成立项目小组并指定项目经理，由投资部负责人在项目的每一阶段以任务书的方式明确项目经理的任务，并在这个阶段结束后对项目经理完成任务情况进行考核。项目小组可以针对项目的性质引入其他部门有相关能力的人员参与。
所有投资行为包括设立新企业、投资控股企业和非控股企业、下属企业增资扩股、投资购买有价证券等都必须有项目立项审批表，由投资部门操作并备案。
在董事会的授权下，赋予唯一的机构投资决策权。
根据公司的风险承受能力，设立公司内部的投资原则：例如限定总投资额度不超过公司总资产的20%，单个投资项目不超过公司净资产的10%、不能投资的项目（如种子项目）和行业。


新流程的收益
投资项目能落实到具体负责人。
所有投资项目都能统一管理。
有专门的机构对投资决策负责。
将投资风险控制在公司能够承受的范围内。
单项投资项目运作-投资的立项和决策流程
改造的原则
组织经验丰富的投资项目负责人和质量控制部成员组成研究小组制定标准投资项目操作程序指引和标准归档形式，建立完整的索引体系，将所要求搜集的原始资料和按顺序装订成册。
新流程的收益
投资项目档案规范化，便于事后的项目追踪和公司知识数据库的建立。
单项投资项目运作-投资的立项和决策流程的概念性设计
单项投资项目运作- 投资控股公司流程
单项投资项目运作-投资控股公司流程
流程现状的主要描述
公司现行没有规范化的流程和制度规范子公司的设立和管理。
现在产权部设立了参股企业经济效益评价指标体系，但是考核体系是依据国家统计局等在1997年10月的要求制订的，考核体系未必能真正反映每个企业的真实经济效益和营业状况的好坏。

潜在影响
总公司对子公司的控制能力弱，部分子公司经营管理混乱、经营业绩差。
不能及早发现控股子公司经营中的问题并帮助其解决或考虑退出。
单项投资项目运作-投资控股公司流程
改造的原则
通过子公司设立、子公司董事监事等派出人员任命、子公司日常管理、子公司重大事项决策、派出子公司高级管理人员评价等流程来规范对子公司的设立和管理。
在对子公司的日常管理流程中，应对子公司设立包括预算指标在内的一系列反映财务、市场、质量的平衡指标进行监控，如增加项目投资内部回报率、净资产收益率、经营活动净现金流、子公司市场份额、销售增长率、销售毛利润率、客户投诉量、保修费用占销售额百分比等指标。


新流程的收益
以流程和制度规范子公司的管理，提高子公司的经营效益，提高总公司的投资收益。

及时发现经营管理上的问题并协助子公司解决，提高投资效益并做出更明智的投资决策。


单项投资项目运作-投资控股公司流程的概念性设计
单项投资项目运作-投资参股公司流程
单项投资项目运作-投资参股公司流程
流程现状的主要描述
公司现在没有对参股项目的投资管理流程。


潜在影响
对参股项目没有有效的管理流程，导致在没有控制权的情况下，发生投资损失。
单项投资项目运作-投资参股公司流程
改造的原则
由于对参股公司没有控制权，投资部应有项目经理及时跟踪参股企业的业绩。对参股项目设立止损点制度，如果预计可能发生的损失超过止损点，应该由项目经理及时报告投资部经理和总经理，及时做出处理。
财务部应在期末对取得参股企业的财务报表进行分析，并询问企业的经营状况，如果有发生减值的可能，需及时计提投资减值准备。
新流程的收益
通过积极有效的监管制度，将对参股公司的投资回报最大化。


单项投资项目运作-投资参股公司流程的概念性设计
单项投资项目运作-收取股利流程
单项投资项目运作-收取股利流程
改造的原则
制订合理的股利政策（如剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、低正常股利加额外股利政策），评估子公司的资本结构，当子公司没有较好的投资项目而财务杠杆比率又较低时，就应该将子公司的资金以分回股利的形式调回。
财务部应正确合理地以权益法或成本法核算每个项目的投资收益。
新流程的收益
提高总公司和子公司的资金的使用效率。
正确反映每个投资项目的投资收益
单项投资项目运作-收取股利流程的概念性设计
单项投资项目运作-制订和执行退出决策流程
单项投资项目运作-制订和执行退出决策流程
流程现状的主要描述
现在的投资退出一般发生在由于控股方和市场的因素被迫出售股份（如海曼和长园）、或由于子公司经营状态不好而被迫关停并转（如科意等）。
潜在影响
被动的投资退出决策导致本应该获得的转让股权的超额投资收益没有获得，反而遭受子公司经营状况不好被迫“放小”而带来的投资损失。

单项投资项目运作-制订和执行退出决策流程
改造的原则
制订退出机制时要考虑公司对资金需求的迫切程度、预期出售企业的市场价格和项目的投资收益率。
可考虑以下的方法进行退出
通过产权交易所卖出
卖给员工和经营者
卖给其他企业（如：企业合作者及风险投资机构等，可通过股权出让或先引入新股东以稀释股权而逐步退出的方式）
卖给深圳市投资管理公司属下的创新投
主板或二板上市

新流程的收益
主动的制定和执行退出决策将能积极赚取股权转让收益。
单项投资项目运作-制订和执行退出决策流程的概念性设计
投资管理流程改造分解
投资业务的绩效考核流程
流程现状的主要描述
在公司的《投资管理暂行办法》中规定投资项目的效益评价，发展部、产权部或财务部会同有关评估机构按照项目可行性研究报告的指标进行评价。但是在实际操作中，并没有对每个投资项目都进行评价的流程存在。公司现存只有通过《经济运行分析和企业工作总结》的方式对控股企业的经营状况进行评价。但是缺乏对公司整体投资业务的考核和评价以及对缺乏对投资项目的负责人的考核和评价程序。

潜在影响
投资项目和投资业务都没有事后考核，导致投资责任负责制不能实现，投资行为的效益低。

投资业务的绩效考核流程
改造的原则
完善投资业务的绩效考核体系，从项目、项目经理和整体的投资业务三方面综合考虑。
新流程的收益
项目的投资收益率、整个投资业务的利润率以及资金的使用效率提高。
议题
科技园总公司组织架构的重组
科技园总公司关键的管理流程优化
科技园总公司的公司绩效评估指标
科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统
科技园总公司关键岗位的职责描述
科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计
附录一：沟通计划
3. 能力素质模型
议题
科技园总公司组织架构的重组
科技园总公司关键的管理流程优化
科技园总公司的公司绩效评估指标及部门的绩效评估指标
科技园总公司关键岗位的职责描述
科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计
附录一：沟通计划
访谈中得到的关键信息
管理层的领导能力
管理制度不够规范，存在”人制“的现象
过往管理制度的改革缺乏前后一致性，个别领导的模范带头作用不强
企业的内部沟通
非正式沟通渠道普遍存在
年中推出OA网络，但信息量需进一步丰富
公司内部信息流通不顺畅，新的战略实施要加强沟通
公司员工个人能力及发展
缺乏必要的业务技能和公司文化的培训
公司绩效考核
科技园过去十多年并无严格的绩效评估系统，工作环境比较安稳，干多干少差别不大
访谈中得到的关键信息（续）
转变准备度的评估
公司上下都希望公司越来越好，愿意配合公司积极努力
估计员工会比较理性地接受新的战略实施
公司文化
无特别的公司文化
公司的组织设计和业务流程
重大投资、开发决策缺乏透明度和科学性
转变远景
公司上下要团结一致，支持董事会的决定
深圳科技工业园总公司战略实施方案(节选)(ppt)