以价值为导向的企业战略规划(ppt)
以价值为导向的企业战略规划
我们对企业战略规划的基本观点
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系

战略规划的要素

战略规划的主要工具
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系

基本概念
从现有业务中创造价值
从新业务中创造价值

战略规划的要素

战略规划的主要工具
战略规划与公司价值创造密切相关
中国某集团似乎在创造价值
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
该集团的投资资本回报较低
该集团实际上在破坏价值
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报

工业

金融

服务业
股东价值的创造
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值
以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系

基本概念
从现有业务中创造价值
从新业务中创造价值

战略规划的要素

战略规划的主要工具
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆
随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系

基本概念
从现有业务中创造价值
从新业务中创造价值

战略规划的要素

战略规划的主要工具
企业若要能持续增长，必须保持充足的发展“后劲”
新业务发展战略的制定主要有五个步骤
第一步是分析潜在业务的市场机会
吸引力大
第二步是分析企业自身的特点和能力，其中也包括无形资产和能力
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人员四部分
理解无形资产的价值
制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为有形机遇
吸引力大
第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序
最后则是通过多种方式（自身发展和外部并购、合资、联盟）实现业务的阶梯式增长
优点

缺点

何时选择
吉列公司1986年的情况表明在业务单元层面对未来有很多选择方案
吉列公司1995年的情况表明大量业务都是新业务
吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系

战略规划的要素
战略规划程序
业务单元战略规划

战略规划的主要工具
建议的战略规划程序
目的
制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测
公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
战略规划程序的要点与预期效果
战略规划程序对企业的发展至关重要
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性
由上至下

公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标
公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个业务群
公司将分解目标传达给各业务群，由各业务群根据规划制定业务群的战略
业务群再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司总体战略规划主要内容
主要内容
业务单元战略规划主要内容
主要内容
高层领导通过年度战略规划质询会对各 业务单元的战略规划进行集体质询
会议目的：
为公司年度最重要的管理会议，对各业务群及下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性
高层领导以事实及数据为基础，对业务单 元的战略规划的各个方面提出质询
XX业务单元战略规划
年度战略规划质询会举例
成功的战略规划的基本要素
1. 以经营单位为中心

效益驱动

高层领导的重视

4. 由负责实施的人来领导

5. 渗透到组织的各个级别之中

6. 集中于良好的信息/事实基础

7. 通过真正的对话来进行
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系

战略规划的要素
战略规划程序
业务单元战略规划

战略规划的主要工具
三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节
对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
业务单元战略及业务计划要点
市场供应－主要供应商
进入壁垒－进入市场的难易程度
对企业能力的要求

技术专长的要求
品牌的要求
获得分销渠道的难易
成本优势的重要性

说明
竞争态势 – 主要竞争对手分析
替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度
用户对各产品的接受程度指数 *
市场调查结果，样本＝N
内部竞争力分析
制定战略首先要明确公司的使命和远景目标
产品与服务组合(何处竞争)
我们应该侧重于哪些产品？
我们当前的产品结构是否合理？
我们是否应该开发新的产品/服务？

价值定位
战略举措优先排序
对各业务进行优先顺序以决定发展层面
成长阶梯(何时竞争)
利润
价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
价值实现 (如何竞争) – 所需能力
价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略
具体的实施计划
机会及风险
五年的财务预测
对财务预测结果的敏感性分析
基本假设
市场规模
市场份额
价格
…

乐观假设
市场规模
市场份额
价格
…

悲观假设
市场规模
市场份额
价格
…

组织结构要求
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系

战略规划的要素

战略规划的主要工具

关键信息内容及来源
价值评估概念和方法
折现现金流量模型
公司总体战略规划主要内容
主要内容
1. 公司发展宏图及三年战略目标的具体内容
具体内容
2. 宏观经济与行业分析
具体内容
3. 现状与竞争分析
具体内容
4. 战略计划与机会分析
具体内容
5. 财务预测
具体内容
6. 资源需求分析
具体内容
7. 与前一年战略规划目标差异的具体内容
具体内容
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系

战略规划的要素

战略规划的主要工具

关键信息内容及来源
价值评估概念和方法
折现现金流量模型
价值评估的目的在于深刻的理解
现金的时间价值
折现现金流量是评估企业价值最常用的方法
折现现金流量的期望值驱动公司的市场价值
折现现金流量*
亿美元
价值评估在企业的应用
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系

战略规划的要素

战略规划的主要工具

关键信息内容及来源
价值评估概念和方法
折现现金流量模型

折现现金流量模型中所折现的现金流是自由现金流量
自由现金流量的定义
加权平均资本成本(WACC)的计算
主要财务比率
投资资本回报率
投资资本计算
计算投资资本
投资资本回报率组成部分的细节
建立现金流量预测模型的具体方法
资产负债表概况
资产负债表的预测方法
总债务的预测– 有息债务及利息支出 (1999-2004)
总债务的预测–无息负债项
所有者权益的预测– 净利润的计算
所有者权益的预测方法举例
当年末的所有者权益=上年末所有者权益+当年留存收益+调整项
总资产预测

以价值为导向的企业战略规划(ppt)