管理咨询与信息化咨询(ppt)
管理咨询与信息化咨询
目标
全面了解和认识管理咨询

总结归纳若干管理咨询的经典方法

讨论与思考信息化平台整体框架

总结归纳若干信息化咨询的经典方法

对于实际开展管理咨询工作的若干思考
主要内容
管理咨询

信息化咨询

信息化咨询工作的实际开展
第一部分 管理咨询
管理咨询的概念

管理咨询的需求来源

管理咨询的内容与方法

管理咨询的若干经典方法
管理咨询的概念
由具有丰富经营管理知识和实践经验的专家，深入企业现场，运用现代化的手段和科学方法，通过对企业诊断、培训、方案规划，系统设计与辅导等，对现代化企业生产经营全过程实施动态分析，协助其建立现代管理系统，以获得强有力的竞争优势的一种专业服务活动。


目标：建立现代管理系统，提升企业竞争能力
手段：对企业经营全过程实施动态分析
内容：企业诊断、方案规划、系统设计、培训辅导
工具：现代化的手段和科学方法
方式：深入企业现场
人员：具有管理知识和实践经验的专家

英国《经济学家》周刊：人们之所以需要管理咨询业，其理由可以概括为两个词——复杂性与不确定性。

麦肯锡公司合伙人洛威尔·布赖恩：“别人的问题就是我们的机会”。

企业经营战略
市场营销
财务管理
组织设计
人力资源


企业总体战略
总体战略选择——基本战略选择
经营范围设定——专业化或多元化
新颖事业战略——新颖事业开发
企业分战略
市场定位和政策措施
业务关系和方针政策
战略优势和竞争规则
企业职能战略

企业能力分析
资源分析
产品分析
产品竞争能力分析
企业经济效益分析
事业组合分析


企业环境分析
一般环境分析
行业环境分析
市场环境分析
战略课题设定
理想目标设定
经营战略方案拟定
总体发展战略设定
企业经营战略目标的设定
拟定候选企业发展战略方案
方案评选
编制实施流程
战略实施与战略控制
制定整体实施计划（包括行动方针、经营计划、组织结构和经营资源分配）
战略实施方案和实施方法
战略控制办法


PEST分析
关键词：政治、经济、社会、技术
适用范围：企业外部战略环境
特别提示：需要细化指标
BCG矩阵
关键词：市场份额、市场预期增长
适用范围：企业产品组合发展战略
特别提示：未考虑成本的因素

BCG矩阵
GE矩阵
关键词：产业吸引力、竞争地位
适用范围：企业产品组合发展战略
特别提示：指标更细化合理
SWOT分析
关键词：优势、劣势、机会、威胁
适用范围：评价企业的战略地位
特别提示：指标方向可能互抵
SPACE矩阵
关键词：产业实力要素、财务实力要素、竞争优势要素、环境稳定要素
适用范围：选择企业总体战略方向
特别提示：分析较复杂

SPACE矩阵

五种力量模型
关键词：供应商、购买者、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，同行业竞争者
适用范围：用于竞争战略分析
特别提示：有效分析竞争环境
潜在竞争对手的威胁
信息技术应用实例——五种力量模型
购买者
美国医院用品供应公司的ASAP系统，使各医院采购代理通过终端进入该公司的订货登记系统，从而通过引入转让成本增加利润。

信息技术应用实例——五种力量模型
供应商
汽车工业使用高级质量控制系统，通过系统检测供应商的货物，使供应商（例如钢材）必须更加注重质量，从而达到控制供应商的目的。

信息技术应用实例——五种力量模型
潜在进入者
美国航空公司、环球航空公司、联合航空公司共同开发的订票系统，提高了行业进入壁垒。其他航空公司为了承揽业务，不得不加入该订票系统，不仅损失了大量商业信息，而且每次航班还必须为订票系统交纳一定比例的费用。

信息技术应用实例——五种力量模型
替代品
美林公司使用现金管理帐目系统（CMA），通过提供经纪人帐目、货币运营帐目、信用卡、支票帐目管理等集成化服务软件包，阻止了替代品的威胁。由此每年承揽45万笔新业务，利润价值6000万美元。

信息技术应用实例——五种力量模型
同行业竞争者
费城国家银行组建了一个自动柜员机网络提款中心，向所有区域性银行提供服务，直接与实力强大的对手吉拉德（费城金融机构）所投放市场的自动柜员机网络抗衡。

利益相关者分析模型
关键词：股东、经理层、员工、政府部门、购买者、供应商、贷款人、社会公众
适用范围：分析拟定战略的未来影响
特别提示：战略分析的重要部分
企业市场营销能力分析
产品策略
价格策略
目标市场定位
市场渠道分析
促销策略
4PS-4CS--4RS方法
4Ps——产品、价格、渠道、促销
4Cs——顾客、成本、便利、沟通
4Rs——关联、反应、关系、回报
产品生命周期战略
引入期
成长期
成熟期
衰退期
价格敏感性测试法
认知替代品效应
独特价值效应
转换成本效应
价格一质量效应
支出效应
最终利益效应
马尔科夫转移矩阵法
X(k+1)=X(k)×P
适用范围：市场占有率转移预测等
询目标
1-1 咨询需求的范围
1-2 咨询需求的目标
二、现状分析
2-1 市场现状
出售商品的商店的数目
公开的信息收集的程度
市场容量
市场细分
2-2 竞争的性质
竞争者的数目和竞争策略
市场份额
资金来源
营销资源和技能
产品资源和技能
潜在竞争者


2-3 环境状况
社会
政治
经济
技术


2-4 产品生命周期阶段
2-5 行业的成本构成
2-6 产品价格敏感分析
2-7 产品其他要素分析
性能、附加服务、差异性


2-8 企业的技能
营销技能
生产技能
管理技能
财务技能
研究开发技能
2-9 企业的资金来源
2-10 分销渠道
存在什么样的渠道
不同渠道的成本与利润比较如何
运用多种渠道的灵活性如何
渠道间竞争的性质和程度如何
渠道结构的趋势怎样
利用特别的渠道分销产品会获利吗
2-11 促销策略
广告
人员
品牌
各种营销观念
2-12 消费群体
对象群体
产品信息的来源以及现有的了解水平
购买决策人与决策影响人
购买过程的持续时间及频率特征
购买者的兴趣、好恶
消费环境特征
三、分析成果——问题和机会
3-1 关键问题所在
3-2 主要的机会
四、备选营销方案的产生与评估
4-1 产品决策
开发新产品
改变现有产品
从产品线增加或撤出产品
产品定位
4-2 分销决策
分销的强度
多渠道
批发商和零售商的类型
渠道的直接程度
4-3 促销决策
人员推销
广告
经销商激励
营业推广
品牌
预算
4-4 价格决策
价格水平
价格变动
毛利

五、决策建议

财务分析
融资管理
投资管理
流动资产管理
固定资产管理
成本管理
利润管理与销售收入管理


财务分析
财务报表分析
综合分析
专题分析


企业融资管理
融资的渠道与方式
资金成本管理
融资风险分析与判断
融资方案设计
企业投资管理
投资战略内外环境分析
长远投资目标的制定
投资战略计划的制定与控制
企业流动资产管理
现金管理
应收账款管理
存货管理
企业固定资产管理
固定资产日常管理
固定资产使用效率管理
投资的边际收入与边际成本分析
固定资产折旧管理
企业成本管理
成本预测
成本计划
成本控制
企业利润与销售收入管理
销售预测
目标利润决策
利润计划的编制与控制
利润分配
企业管理体制
企业管理组织结构
企业法人治理结构
企业管理组织运行规定
企业管理体制
现状调查和分析
业务和管理工作内容筛选
管理体制的选择
企业管理组织结构
部门设置
岗位设置
工作分析
岗位职责
企业法人治理结构
董事会的组成及议事规则
监事会的组成及议事规则
独立董事制度
企业管理组织运行规定
部门职责规定
业务决定权限规定
财务管理权限规定
人事管理权限规定
人事政策
人力资源规划
岗位分析与评估
员工招聘
绩效考核
培训开发
薪酬管理
KPI（关键业绩指标）法
原理：对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析
应用范围：企业活动绩效评价、人力资源绩效评价、财务状况评价
目标管理
原理：确定组织的总目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励单位和个人贡献的标准
应用范围：企业战略、人力资源管理、流程设计
一般调查法
原理：查阅文档记录、访谈、专题记录、专题座谈、调查表、现场观察
应用范围：管理咨询的各个层面


解析分析法（5W1H）法
原理：把分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质。
对象(what)、目的(why)、场所(where)、时间(when)、人员(who)、方式（how）
应用范围：管理咨询的各个层面


纵向比较法和横向比较法
原理：纵向比较法是不同时期数据的比较；横向比较法是与同行业数据的比较。
应用范围：适用于有可比标准数据和可比历史数据的情况

重点分析法
原理：把企业存在的众多问题，依照影响问题的性质或程度大小组合排列。将影响程度大的因素作为解决问题的重点。
应用范围：有众多问题同时影响结果，并且各问题的重要程度可区分的情况

因果分析法
原理：利用鱼刺图的方法，把影响所存在问题的各种因素，按影响程度大小分为若干等级。
应用范围：有众多问题同时影响结果，可与头脑风暴结合使用

特尔斐法
原理：(1)把咨询内容写成若干条含义十分明确的问题
(2)专家们互不通气情况下作出书面回答
(3)把回收的专家意见进行定量统计归纳
(4)将统计归纳结果反馈给专家，专家根据结果再重复第（2）步的工作
应用范围：各种经验性的预测与评价

头脑风暴法
原理：参加会议的人互相启发、互相影响、互相刺激，产生连锁反应，诱发创造性设想。
应用范围：多因素分析、创造性方案（目标）设计

哥顿法
原理：由专业化到综合化的过程，采用这种方法可以避免一开始就综合化的某些弊端。
应用范围：多因素分析、创造性方案（目标）设计

其他定量统计分析方法
方法：均值分析、方差分析、时间序列分析等等
应用范围：管理咨询的各个层面

AHP（层次分析法）
方法：这是一种定性和定量相结合的、系统化的、层次化的分析方法，尤其是对于多目标、多方案的决策，这种方法可以有效的进行处理。
应用范围：多因素、多层次目标评价

AHP（层次分析法）

第二部分 信息化咨询
信息化咨询的概念

企业信息化平台框架

信息化咨询方法


管理咨询的一种特殊形式
以管理咨询的理论思想为基础
以先进的信息化技术为实现手段

企业信息化平台框架

业务流程再造（BPR）
BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善


价值链分析法
主要活动：采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等
辅助活动：高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等
将活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的

ABC成本法（作业成本法）
对现有流程进行描述和成本分析。作业成本分析法和价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。作业成本分析法着重分析各个活动的成本。

标杆瞄准法
许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。

ARIS结构
面向过程的信息系统结构，它定义了功能视图、组织视图和数据视图，并定义了独特控制视图来维护功能、组织和数据三个视图间的关系。
面向系统的周期，ARIS定义了需求定义、设计说明和实施描述三个层次的建模。

ARIS结构

ARIS结构应用实例

ARIS结构特点
减少描述问题的复杂性及冗余
通过控制视图维护模型的一致性和完整性
在过程模型的基础上引入工作流管理系统成为可能

普度企业参考体系结构（PERA）
基于任务建模的参考模型，将任务视为企业功能分解的最低层，包括信息系统任务、制造任务和人的任务，以及这三者之间相互关系的建模。

普度企业参考体系结构（PERA）

瀑布模型（生命周期方法学）
结构分析、结构设计，结构程序设计（简称SA—SD—SP方法）用瀑布模型来模拟。各阶段的工作自顶向下从抽象到具体顺序进行。
瀑布模型是早期MIS设计的主要手段。

瀑布模型（生命周期方法学）


瀑布模型（生命周期方法学）
优点:
a.强调开发的阶段性；
b.强调早期计划及需求调查；
c.强调产品测试。

瀑布模型（生命周期方法学）
缺点：
a.依赖于早期进行的唯一一次需求调查，不能适应需求的变化；
b.由于是单一流程，开发中的经验教训不能反馈应用于本产品的过程；
c.风险往往迟至后期的开发阶段才显露，因而失去及早纠正的机会。

快速原型法（面向对象方法）
用交互的、快速建立起来的原型取代了形式的、不易修改的规格说明，用户通过在计算机上实际运行和试用原型而向开发者提供真实的反馈意见。

演进模型
首先开发核心系统。当该核心系统投入运行后，用户试用之，并提出精化系统、增强系统能力的需求。软件开发人员根据用户的反馈，实施开发的迭代过程。

演进模型


演进模型
优点：
a. 功能开发后快速进入测试以验证需求
b. 可以分批取得需求，有助产品高质量
c. 可以在早期控制风险
d. 均衡整个开发过程的负荷
e. 经验教训能反馈应用于下一循环过程
g. 雏形产品在心理上对开发人员有鼓舞作用









演进模型
缺点：
a.如果所有产品需求在开始并不完全清楚，会给总体设计带来困难及削弱产品设计的完整性
b.生命周期模型很可能退化为一种原始的无计划的“试－错－改”模式。
c..不加控制地让用户接触开发中尚未测试稳定的功能，可能对开发人员及用户都产生负面的影响。









甲方咨询
协助企业规避和防范咨询服务和信息化应用过程中各种风险，消除企业与咨询伙伴之间的信息不对称问题，为企业提供建设性意见的第三方（中立）专业化咨询服务。

甲方咨询内容
第三部分 咨询工作实际开展
如何快速开展咨询工作

如何取得客户认可与信任

管理咨询顾问应具备的能力

如何快速开展咨询工作
建设规模适当的高水平咨询团队

坚持长期建设有效的知识库支持系统

合理有效安排工作计划




如何取得客户的认可与信任
保证工作成果优质、及时
适当建立客户的信心
建立客户对本公司业务能力的信心
注重与客户间就各阶段性工作成果的沟通
从客户的角度考虑问题
建立客户适当参与的机制
注意日常工作作风对客户信心的影响




管理咨询顾问应具备的能力
“通才”还是“专才”？

通才：可能引起客户对于专业能力的怀疑

专才：可能成为学习广泛领域知识的障碍
管理咨询顾问应具备的能力
知识
行业背景知识
专业知识
计算机知识
项目计划与控制
财务知识
管理理论知识
经济学理论知识
定量分析的数学工具
技能
调研技能
沟通技能
访谈技能
谈判技能
组织技能
营销技能
职业操守
快速学习
目标（代小结）
全面了解和认识管理咨询

总结归纳若干管理咨询的经典方法

讨论与思考信息化平台整体框架

总结归纳若干信息化咨询的经典方法

对于实际开展管理咨询工作的若干思考

管理咨询与信息化咨询(ppt)