决策的基本步骤(ppt)
决策
决策管理学派创始人——西蒙
西蒙生平
美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。
第四章　决策
福特“野马”之父
李·亚科卡
1960年，李·艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，李·艾柯卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。而这一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张扬自己的个性。在李·艾柯卡精心组织下，经过多次改进，1962年底新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马（Mustang）”。
李·艾柯卡将野马(Mustang)首次亮相的舞台选在了1964年4月的纽约世界博览会，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司还为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。全球的观众目睹了汽车革命的来临。福特的时间表把握得非常之巧，此时正值战后生育高峰期的一代刚刚进入购车的年龄。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了李·艾柯卡杰出的经营决策才能。

美国东部时间11月1日16:02(北京时间11月2日4:02)，国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市，发行价为15.5美元，融资8.87亿美元。上市首日收盘价18.23美元。

史玉柱11月2日对记者表示：“巨人网络纽交所上市造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。”
其本人目前资产约400亿
史玉柱与巨人大厦
史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。
史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。
耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
史玉柱传奇
史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司——珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。
两上“败笔”从辉煌走向低谷
耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。
巨人的困境
对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：
一是决策失误，摊子铺得太大；
二是管理不善，经营失控。
显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。
在生活中寻找“决策”的痕迹

高考中的选校选专业：
著名高校差专业 ~ 一般高校好专业
职场中的跳槽：
难道只是一个简单的换换环境？
有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌
常听人说“早知如此，何必当初”。
女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉”
男生常爱说：“打赌，我敢保证”。
第一节 决策的概念与类型
一、决策的概念
二、决策的类型
（一）按照决策的重要性划分
1．战略决策
2．管理决策
3．业务决策
（二）按照管理的职能划分
1．生产决策
2．营销决策
3．财务决策
4．人事决策
5．研究与开发决策


决策与管理层次的关系
（三）按照决策的重复性划分
1．程序化决策
日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。
例如：上班迟到的处罚决策
招聘新员工的决策
2．非程序化决策
非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。
例：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系

（四）按照决策主体划分
1．组织决策（群体决策）
2．个人决策

（五）按照决策的目标划分
1、单目标决策
决策目标只有一个
2、多目标决策
决策目标有两个或两个以上。
现实中的决策往往是多目标决策。
（六）按照决策方式划分
1、定性决策
依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策
2、定量决策
使用数学模型的方法来做决策
如：线性规划法、回归模型、排队论等

第二节 制定决策的基本步骤
小结
明确决策的概念
掌握决策的步骤
案例分析
凋落的民族之花——活力28

曾被誉为“中华之瑰宝，民族之骄傲 ”

一、成功：一次尴尬的转型？
八十年代中期，沙市油厂面临着巨大的生存压力。由于国家的宏观调控，原材料价格上涨，赢利的空间越来越小。工厂急需一个新产品来补充，不然的话，前景堪忧。
一年一度的广交会给当时的沙市油厂带来了契机。荷兰一家公司提供了一种洗衣粉配方，具有去污力强，用量少，超浓缩等特点，希望转让给国内洗衣粉厂家。或许是感到这个配方将会给已存在危机的沙市油厂带来转机，日后的活力28老总滕继新灵光一闪，觉得就是它了，于是火速组织人马进行研制。
超浓缩洗衣粉也成了沙市油厂安身立命的新法宝。

洗衣粉的市场之路，开始走得极为艰辛。
老总滕继新经过一番思索之后，目光瞄准了中央电视台的广告。
在当时是一个石破惊天的举动！
滕继新将广告策划交给广告公司全权代理。一则由广东致诚广告公司创意的活力28一比四广告，以其特有的歌曲广告形式，赚足了人们的注意力。
关于活力28的命名也有很多说法。
有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整28天，有人说，是洗衣粉里有28种元素，还有人说，是28个人将配方研制出来的。
真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人又迷信8，谐音谓之发，所以起了活力28这个名字，意思就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为止的国内产品中还十分罕见，特殊的名称也是活力28至今还存留在人们记忆中的原因之一。　
二、巅峰：一个虚壮的英雄？
滕继新不再满足洗衣粉的单一，借势发力，一口气引进了国外先进的餐洗、洗发水、香皂设备，为活力28规划了一个大日化的美好蓝图。
在政府的“关照”下，活力28迎来了一批兄弟企业的加盟。
管理混乱

三、合资：一个被迫的壮举？
一次错误的合资
活力28以品牌和生产设备一起作价7000万给了邦特色，成立了美洁时公司。
每年合资后的美洁时公司拿出的只是一张亏损的报表。本以为用活力28之名，借外资之势可以捞个满盆金，不料带来的是更多的亏损。
四、上市
第二任老总雷世忠却不想在日化上下工夫，想做些别的东西。结果耗资千万的一次性饭盒生产设备，还没有正式开工，就发现成品质量严重不过关。
新加盟的活力28洗衣机尽管多次强调“大波轮，力气大”，也没能换得消费者的亲睐。
楚星药厂号称高利润，然而成本价比市场卖价还高！最后，是大把的银子换成了一大堆废钢烂铁。
上市短短三年，几个亿的资金就这样一去不回。　
四、重组：一出落幕的悲剧？
1999年，是活力28集团彻底走向落寞的一年。作为湖北省的龙头企业，证监会对上市公司的监察首先从活力28开始，本想作为典型学习的企业，却在调查中让证监会大吃一惊。
随着盖子的揭开，证监会勒令活力28资产重组。 2000年5月19日，天发的人开始进驻活力28。
上市公司将日化剥离出去，ST活力更名为天颐科技。
五、再生：一个美丽的谎言？
活力28集团不再是上市公司了，活力28又成为当年的小小日化厂，十几年过后，又重新回到了起点。
激发创新
经济学中的“零利润定理”
创造力(creativity)：指以独特的方式整合各类思想，或在各类思想之间建立联系的能力。
创新(innovation)：指吸收一种创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或生产的过程。
第三节 决策的基本方法
一、群体决策方法
二、确定活动方向的决策方法
三、选择活动方案的评价方法
你认为群体决策好还是个体决策好？
事件背景4-2
出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。
不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；
而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。
事件背景4-3
该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。
失事前，天气报告气温达华氏108度。
事件背景4-4
你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。
口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。
事件背景
事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。
出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。
该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度。
你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。
“沙漠求生”专家的答案16-1
专家的答案
在第二次世界大战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。
他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由。
“沙漠求生”专家的答案16-2
1 化妆镜
在各项物品中，镜子是获救的关键。在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。
镜子在太阳光下，可产生相当于五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。
如没有其他物品，只有一面镜子，你也有80%获救的机会。
“沙漠求生”专家的答案16-3
2 每人外套一件
如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。
人体内有40%是水分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。
穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。
“沙漠求生”专家的答案16-4
3 每人4公升清水
如有上述（1）、（2）两项物品，可生存三日。
水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。
当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。

“沙漠求生”专家的答案16-5

4 手电筒（4个电池大小）

在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。有化妆镜和手电筒，24小时都可以发出信号。
电筒也有其他用途：日间可用电筒的反光镜和玻璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。
（参考塑料雨衣部分之蒸馏作用）。

“沙漠求生”专家的答案16-6

5 降落伞（红色和白色）

可用做遮荫和发信号。

用仙人掌做营杆，降落伞做营顶，可降低20%的温度。

“沙漠求生”专家的答案16-7

6 大折刀

刀可切断坚韧的仙人掌，也有其他用途。

刀可排列在较前的位置。

“沙漠求生”专家的答案16-8

7 塑料雨衣

可做“集水器”。

在地上挖一洞，用雨衣盖在上面，然后在雨衣中央放一小石块，使之成漏斗形。日夜温差可使空气的水分附在雨衣上，将雨衣上的水滴在电筒盖中存储。

每天大约可收集半公升的水。

“沙漠求生”专家的答案16-9

8 0.45口径手枪（装有弹药）

第二天之后，你们说话和行动已很困难，身体已经产生6-8%的脱水，手枪于是成为很有用的工具；弹药有时要做起火之用。

国际的求救信号是连续发三个短的符号。在无数事件中，由于求生者不能发出求救声音，所以没有被人发现。

另外，枪柄可做锤子用。

“沙漠求生”专家的答案16-10

9 每人太阳镜1副

在猛烈的太阳光下，会患光盲症。

用降落伞遮荫可避免眼睛受损；也可用黑烟将眼镜熏黑；用手绢或纱布蒙眼，也可避免眼睛被太阳光灼伤。

但用太阳镜则更舒适。

“沙漠求生”专家的答案16-11

10 薄纱布1箱

沙漠湿度低，身体的脱水会使血液凝结，减少血液流失。
有事件记录：有一男子体内失去水分，而身上的衣服已被撕破，倒在尖锐的仙人掌和石块上，满身伤口，但没有流血。后来被救，饮水后伤口才流血。
纱布可当绳子或包扎脚部、足踝、头部或面部做保护之用。

“沙漠求生”专家的答案16-12

11 磁石指南针

除用其反射面做发信号之外，指南针并无其他用处。

反而有引诱人们离开失事地点的危险。

“沙漠求生”专家的答案16-13

12 当地航空图

可用来起火或当厕纸。也可用来遮盖头部或眼睛。

它也会引诱人们走出沙漠。

“沙漠求生”专家的答案16-14

13 书1本，名为《沙漠中可食的动物》
目前最大的问题是脱水，并不是饥饿。

打猎所得相等于失去的水分，沙漠中动物也甚少可见。

吃食物也需要大量的水来帮助消化。

“沙漠求生”专家的答案16-15

14 伏尔加酒4公升

剧烈的酒精会吸收人体内的水分，更可致命。

伏尔加酒只可做暂时降低体温之用。

“沙漠求生”专家的答案16-16

15 盐片1瓶（1000片）

人们过分高估盐的作用。

如血液内的盐份增加，同时也需要大量的水以降低体内含盐的量。

“沙漠求生”大结局

分数 结论

0 – 25 杰出
26 – 32 优秀
33 – 45 良好
46 – 55 及格
56 – 70 有少许生还希望
71 以上 没有生还希望

“沙漠求生”启示

个人决策 集体决策

1．信息大多不完整 比较完整的信息
2．备选方案不多 备选方案多
3．创新性 屈从于压力
4．自由性 少数人驾驭
5．责任清晰 责任不清
6．时间短 花比较多的时间
7．经济 费用较大
8．正确率一般较低 正确率一般较高

群体决策与个体决策的优劣比较
一、群体决策方法（定性）
（一）头脑风暴法
（二）名义群体法
（三）德尔菲法
问：这三种群体决策方法各有什么特点？
头脑风暴法会议议程
由一位管理者对需要讨论的问题进行大致的描述。
群体成员交流各自的想法，并提出备选行动解决方案。
在所有的备选方案尚未介绍完毕之前，不允许对所交流的任一备选方案进行批评，每一位成员都可保留意见。由一位成员将提出的所有备选方案都记载一张活动挂板上。
鼓励群体成员尽可能创新和激进。什么样的想法都可以提出来，提出的见解越多越好。另外，还可以吸收 其他群体成员建议的基础上，提出更多的补充性想法。
当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个方面对每个备选方案进行讨论，并按优劣对备选方案进行排序。
头脑风暴法（Brain Storming）
奥斯本会议四原则：
勿评优劣
大胆创新
畅所欲言
集思广益
5—10人，时间（1-2小时）

名义群体法会议议程
1．由一位管理者对会议将要解决的问题进行简要介绍，然后给每位群体成员30或40分钟的时间写下各自的观点和解决方案。鼓励群体成员别具一格地思考问题。
2．每位管理者按顺序向小组介绍自己的建议方案。在这一过程中，由一位管理者把各位管理者提出的备选方案都记录下来。在所有方案没有介绍完毕之前不允许对备选方案进行批评或评价。
3．对会上所介绍的备选方案按介绍的先后次序逐一进行讨论。在这一过程中，群体成员可以向方案提出者澄清一些信息，并对每个备选方案开展评论，以明确其利弊之处。
4．在所有的备选方案都加以讨论之后，每位群体成员对所有备选方案按自己的价值取向进行排序，排位最靠前的那个备选方案就是最终形成的决策方案。
德尔菲法的一般工作程序
1．确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。
2．选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。
3．以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。
4．对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短则专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。
名义群体法
限制讨论 独立思考
二、确定活动方向的决策方法
（一） SWOT分析法
（二） 经营业务组合分析法
（三） 政策指导矩阵
（一） SWOT分析方法
SWOT分析方法的基本步骤
SWOT分析表
经营业务组合分析矩阵（波士顿矩阵）
（二）经营业务组合分析法
金牛：
少量投资
明星：
增加投资
幼童：
或加大投资力度，或放弃
瘦狗：
放弃、清算战略
（三）政策指导矩阵
三、选择活动方案的评价方法 （定量决策）
（一）确定型决策方法
决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。
例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。
例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有3628800条线路可供选择。
使用线性规划法可以很方便解决问题。
（二）风险型决策方法
指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。
例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。
好蛋——没有损失 （90%）
坏蛋——全部损失 （10%）
风险决策方法——决策树法
决策树图


例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有二种方案可供企业选择：
计算各方案的期望收益值：
期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2
E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元
E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元
比较E1，E2，选择方案1为最好。
决策表法
作业题
（三）不确定型决策方法
乐观法(大中取大法)
悲观法(小中取大法)
折衷法 （转化为风险型决策）
折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
计算出各方案的期望收益值。
比较各方案的期望收益值，做出选择。
设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
产品甲：40*0.7+（-10）*（1-0.7）=25
产品乙：90*0.7+（-50）*（1-0.7）=48
产品丙：30*0.7+（-4）*（1-0.7）=19.8
比较结果，应选择开发产品乙。

最小后悔值法(大中取小法)


耐克的决策困境
1、在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？
密切监视环境的变化，随着环境的变化，及时变革，使组织的各方面（包括产品、政策、组织结构、组织文化等）时刻紧跟时代的步伐，与时俱进。

耐克的决策困境
2、为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？
因为人们往往迷信过去成功的经验，过去成功的做法往往会成为一种习惯的做法。继而成为一种组织文化。当环境变化，过去的一套已经行不通了，那些曾经辉煌过的公司往往还会在习惯思维的束缚下，仍采用那些不合时宜的习惯做法，结果造成失败。
耐克的决策困境
3、在一个不确定的环境中，管理者如何才能做出有效、及时的决策？
通过周密、准确的调研，尽可能准确估计出各种自然状态的概率，使不确定型决策转变为风险型决策。
实在估计不出各种自然状态的概率，就只好使用乐观法、悲观法、折中法和最小后悔值法来决策了。
或者在充分调研的基础上，凭直觉决策。
耐克的决策困境
4、管理者可通过采取哪些措施以确保创造性的建议得以实施？也就是说管理者应该如何促进创新？

管理者如何激发创新

组织的结构
有机式结构对创新有正面影响
丰富而易获取的资源
跨部门的各单位之间频繁的沟通

组织文化
接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、容忍风险、容忍冲突、重视结果甚于方法、强调开放式系统

人力资源
积极推动员工培训——保持知识更新
提供高工作保障——减少被解雇的顾虑
鼓励员工成为革新能手

第四章　决策

决策的基本步骤(ppt)