罗兰贝格— 某公司供应链优化咨询报告
供应链优化 — 采购环节 – 最终报告(讨论稿) –
内容 页码
A. 项目目标和工作总结 3
B. 关键问题的解决方案建议 7

B.1. ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 8
B.2. 流程优化方案 41
B.3. 供应商评价和管理体系 54
B.4. 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议 69

C. 其它方面的建议 84
D. 机构改革过渡方案的实施安排 92

A. 项目目标和工作总结
供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升
为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议
由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给出相应的建议
B. 关键问题的解决方案建议
B.1 ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
··采购机构改革过渡期方案
··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开
战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥
过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开
战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行
操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”
各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作
战略采购业务经理根据采购··的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施
分析员主要负责各种··采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护
质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商



战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同
采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类··，采购组组长对C类··有审批权
日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度
进口··的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同
··招标由战略采购经理负责组织和实施
采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈
··齐套问题的解决取决于生产计划的严肃性和相对稳定性以及··采购上对交货周期的维护
战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标
完善的汇报制度是内部控制的重要手段
流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制度
流程程序文件的编写必须包括内部控制标准和可能存在的风险两部分
未来产品事业部制下的采购分工和协调
适应未来产品事业部制的要求，在实现的前期可以采取三种采购分工模式相结合的方式进行
采取这种模式主要考虑兼顾灵活性和协同性，并适应？？的特点
“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部
“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部
“完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责
随着？？的进一步发展，可以考虑使··采购朝着“集团指导下分散采购”的全球性采购组织模式过渡
B.2 流程优化的方案建议
采购流程应该根据不同类型的··实现差异化策略，并开始实施标准合同管理
标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同
实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使产品质量的提高和稳定
根据价值和风险可以把生产性··合成ABC三大类，五种类型的产品
与采购人员初步研讨的结果显示：大部分的AB类··均可以采取标准合同的方式采购设计流程
未来的发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现流程方案二或方案三
对C类产品和部分B类非关键产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式
“供应商管理库存”通过实施流程方案三：长期供货标准合同可以实现及时供货 (JIT，Just-in-time)和零库存的目标
可以通过目前比较适合“供应商管理库存”模式的C类产品的试点来逐步推广应用
简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本
长期供货标准合同的物流实现还可以通过“交叉站台”和“直配”两种方式进行
通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的
B.3 供应商评价和管理体系建议
优先分供方首先必须改变原有的“合格分供方”的思维模式，而采取ABC的管理方式
对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价
根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (1)
根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (2)

因素“总体情况”反映供应商的整体能力
因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础
因素“研究开发”主要反映供应商的技术能力以及和？？的合作意愿和初步合作情况
因素“质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(1)
因素“质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(2)
因素“物流和交货”主要评价供应商的交货能力
因素“原材料采购”主要评价供应商对原材料的控制和管理能力
因素“生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果
因素“合作”评价供应商与客户合作的意愿
供应商的选择是一个群体决策的过程
采购行为的发生与新品开发的过程应该是并行进行的
对供应商的业绩评价可以根据核心指标评分卡来进行
季度和年度的供应商业绩评估是供应商管理的重要环节
降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容
降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标
“目标定价”是管理供应商的一种重要方法
降低供应商数量的重点在于A类中的杠杆产品，B类中的非关关键产品和C类产品
罗兰•贝格建议？？开始重新定义供应商基础，在短期内把供应商降至比较合理的水平，为长期的分供方优化做准备
对C类产品的初步分析表明：降低供应商数量的潜力很大 (1)
对C类产品的初步分析表明：降低供应商数量的潜力很大 (2)
长期的降低供应商数量可以通过每年设立由采购、技术、质量紧密协作的“优化分供方项目组”来实现
B.4 与核心供应商建立战略联盟的可行性和方案建议
战略联盟是供求双方合作的高级形式
供求双方合作的各种方式的选择取决了产品的特性，供应链管理的原则追求“稳定、长期的关系”
战略联盟的结果应该是“双赢”
SWOT分析的结果：“以市场换取最大化价值”是？？与供应商建立战略联盟的总体指导思想
？？与供应商的战略联盟具备了“对等”的前提条件，面临的挑战将是如何发挥自己的优势
合作的另一个基础：？？和核心供应商均有合作的意愿
？？与供应商建立战略联盟应该立足于追求“总体价值最大化”
罗兰ₕ贝格建议与六类核心产品的最佳供应商建立起战略联盟
战略联盟是一种全方位的合作
战略层面的联盟：？？与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配(Strategic-fit)，进而结成战略伙伴关系
功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减少“企业边界” 固有的效率损失
操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系
战略联盟的对象选择是决定联盟成功与否的关键，必须经过详细地分析和论证

C. 其它方面的建议


罗兰ₕ贝格建议？？可以开始考虑通过电子商务来提高采购的效率，节约采购成本
电子采购：成本、时间和质量的优化潜力
法兰克福机场股份公司通过使用电子商务降低了超过85%的采购费用
定购成本下降
通过电子采购，有效地组合标准商品，使得成本平均节约12%
通过标准合同管理可以提高将来采用电子商务解决方案的可行性
D. 机构改革过渡方案的实施安排
罗兰•贝格建议分两步实现这一目标模式
设立采购组的关键在于对目前所采购··品种进行分析和明确地划分归并
战略采购和操作采购的内部分工同时进行
成立临时的“协调小组”是保证方案顺利实施的关键
行动计划(1)：设立战略采购组，归并各个业务组
行动计划(2)：按品类的战略采购划分和操作采购的合并
罗兰ₕ贝格建议整个调整过程在2~3周内完成
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罗兰贝格— 某公司供应链优化咨询报告