招聘与培训(ppt)
综合能力考核表详细内容
招聘与培训(ppt)
员工思维模式
学习要点
问题:要建立所需的组织能力,我们需要和拥有怎么样的人才?
员工能力的规划模型
主要问题:我们的人才是否具备实现战略所需的能力?
步骤:
1、能力厘定
A、我们的日常在未来需要什么样的能力(专业和核心;数量和质量)?
2、能力审核
A、我们目前有什么能力?
B、主要差距在哪里?
3、能力提升
A、Buy 外购:招聘
B、Build内建:培训和培养
C、Bounce解雇:淘汰低绩效者
D、Bind留才:留住关键人才
E、Borrow外借:外籍人员、顾问
公司需要何种人才?
战略
组织能力
人员
能力的类型
专业能力
-知识、技能、能力
-与具体工作相关,并会影响到工作绩效
核心能力
-团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心……
-针对公司战略,并会影响到组织能力
传统思考:好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司,始终都是好的管理者?
GE领导能力
愿景 Vision
客户/质量至上 Customer /Quality Focus
诚信 Integrity
责任心/投入 Accountability/ Commitment
沟通/影响 Communication/ Infuence
共同承担/无边界 Shared Ownership/ Boundaryless
团队建设者/授权 Team Builder/ Empowerment
知识/专业技能/智慧 Knowledge/Expertise/Intellect
主动/速度 Initiative/Speed
全球化思维方式 Global Mindset
可观察的行为指标
愿景
1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。
2、有前瞻性思维,能拓展视野,激发想象力。
3、激励其他人全力实现愿景,影响他人想法,以身作则。
4、适时调整愿景,以反映影响企业发展的持续、快速的变化
客户/质量至上
5、倾听客户意见,将客户满意度、包括内部客户列为重中之重
6、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。
7、努力实现产品/服务的交付质量。
8、坚持客户服务,在公司内部建立服务思维模式。
能力模型的落实
言行一致: 杰克·韦奇的两难境地
达成业绩
建立员工核心能力方法
能力模型的优点
□ 支持公司战略
-根据公司需求有系统地培养员工能力和行为
□ 有效协调人力资源的重点
-为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图
□ 针对个人需要
-以个人需要为基础,制定个人发展计划
能力审核
“外购人才”战略
通过“外购”建立能力
1、标准(STANDARDS)
-我们需要什么的人才?
2、寻找(SOURCING)
-如何能找到合适人选?
3、选(SCREENING)
-你如何辨别候选人是否具备所需能力?
4、巩固(SECURING)
-如何确保合适人才接受任聘?
行为面谈的范例问题
团队取向:
● 请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历
○ 您当时有何感想?结果如何?
● 请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。
您当时是如何面对这个情况的?
寻找有肋于提高团队成效的能力
评估建立高绩效团队所需的能力
实例:西南航空公司
1、 标准
态度>能力
标准:友善、乐于助人、有创意、乐趣
2、 寻找
广告、互联网、主动申请、员工推荐
3、 筛选
小组面试(30-40人)5分钟演讲/表演
客户面试
4、 巩固
员工欢迎新员工
实例:西南航空公司
结果:
人员是竞争优势的来源(生产率、友善气氛)
客户表扬与诉信(5比1)
非常灵活的工作安排,乐于相互帮助
员工流失率最低
美国十大最适合工作的公司之一。
案例研究:德硓
□ 挑战:
-1997年人员流失率:27%
-在1997年,有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师一般在公司工作两到三年。
□ 原因:
-主要竞争对手:世大。建立新的集成电路厂,既生产DRAM产品又生产逻辑元件。
-竞争对手提出丰厚待遇:股票(免费提供或者予以购买权)、晋升升机会(至少提升1级)、加薪(20-25%)
-最近2年德硓业务有很大的不确定性
-德硓公司前高级经理(任职4年)张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部与招至麾下。张先生:领导力强,直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来。
德硓案例分析
该做的事
沟通
团队氛围
关键人才留住
实例:微软
1、标准(STANDARDS)
聪明>知识, 雄心>经验
2、寻找(SOURCING)
主动申请:15000份/月
校园招募:35位全职专业人员(100所大学)+每年600位实习生
社会招募:75%,300位全职专业人员
3、选(SCREENING)
多重面试(3-10人)
严格标准(N-1政策,“不聘”为当然决定)
4、巩固(SECURING)
高级主管充分参与
接受吕:90%(75%);72%(校园招募)
留才战略
提高员工工作满意度的方法
控制(Control):使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力
承诺(Commitment):向员工展示工作前景和方向以促其努力工作
具有挑战的工作(Challenge):给员工安排具有挑战性的工作,以提代学习新技能的机会
合作/团队协作(Collaboration):将员工组成团队进行工作
文化(Culture):营造欢快、令人兴奋和开放式的环境
报酬(Compensation):与员工分享收益/赞誉
交流(Communication):公开地、毫无保留地经常与员工分享信息
领导(Conern for Due Process):尊重个人尊严并接纳不同作法/风格
电脑和技术(Computer):向员工提供令其工作更便捷的方法和技术
能力(Comprtence):确保员式具备完成工作的技能
附录1:GE领导力
Ⅰ 诚信
1、 保持行为的诚实/真实性。
2、 信守诺言:为自己的错误承担责任。
3、 坚决遵守体现GE行为道德规范的公司政策。
4、言行一致。受信于人。
Ⅱ共同承担/无边界
1、 坚持持自信,在传统边界之间共享信息,并乐于接受新思想。
2、 鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。
3、 信任他人;鼓励冒险和无边界行为。
4、 组织群英会作为所有人员各抒己见的载体。倾听各方意见。
Ⅲ主动/速度
1、 实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。
2、 预测问题,提出新的更为有效的工作方法。
3、 憎恨/避免/消除‘官僚作风’,追求简练、明确。
4、 理解和利用速度作为一项竞争优势。
Ⅳ全球化思维模式
1、体现全球意识/敏感性,愿意组建多元化/全球性团队。
2、注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。
3、考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。
4、信任并尊重每一个人。
Ⅴ客户/质量至上
1、 倾听客户意见,将客户满意度,包括内部客户,列为重中这重。
2、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。、
3、努力实现产品/服务的交付质量。
4、 坚持客户服务,在公司内部建立服务思维模式。
Ⅵ知识/专业技能/智慧
1、 处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。
2、 树立跨职能/多文化意识,体现广泛的业务知识/视角。
2 3、 利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。
4、 从不相关的信息中快速整理相关数据,抓住复杂问题的本质,并提出行动方案。
Ⅶ愿景
1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。
2、在前瞻性思维,能拓展视野,激发想象力。
3、激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。
4、 适时调整愿景,以反映影响企业发展的持续、快速的变化。
Ⅷ责任心/投入
1、 积极投入,实现企业目标。
2、 体现勇气/自信,支持信念、思想和共事者。
3、 公正、有同情心,并愿意作出困难的决策。
4、 不折不扣履行职责,避免给环境造成破坏。
Ⅸ团队建设者/授权
1、选择有才干的人员;提供指导的反馈意见,帮助团队成员充分发挥潜能。
2、下放全部任务;授权团队成员,实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。
3、认可和奖励工作成就。营造积极/有趣的工作环境。
4、充分利用团队成员的多样性(文化、种族、性别),以实现企业的成功。
Ⅹ沟通/影响
1、进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流---欢迎意见/异议。
2、仔细倾听,探索新思想。
3、利用事实和合理论据来影响和说服他人。
4、打破团队、职能部门、以以及层级这间的障碍,建立有益的关系。
建立员工能力 培训人才确保持续增长
中国企业普遍的人才培养方法
□ 不明确、不一致的标准与流程
□ 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度
□ 很少与员工订出个人发展计划;直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划
□ 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻
□ 企业投资人才培养的资源和时间相对低(忙于每天的事务)
□ 普遍抗拒工作轮调,尤其是跨职能流动
常见结果
1. 员工觉得人力资源系统“不公平”(黑箱作业)→人才流失
2. 人才所有权:人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管(一起“成长”和共同进退
3. 公司文化:以老板为中心与绩效导向
4. 现有管理人员的素质:
-缺少有系统的培养计划,以致主管素质和能力比较“平庸”(相比于欧美竞争对手)
-在一具职位工作时间过长,容易失去创意/动力,建立个人山头
-被动地,而不是前瞻性地处理领导问题(等到问题严重时才采取采取行动)
5. 未来管理人才:关键职位没有储备/接班人选
-现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症
明确、一致的标准
特质
甄选过程的公平性和可信度
两个同级的人其中一个被重点培养,两个人会分别怎么想?
例:GE SLATE系统如何达到公平和可信的?
任聘顾问 ESC:一旦任命必须终身从事ESC,直到离开GE,向CEO直接汇报
有严格、清楚的标准
人才甄选过程
人才评估流程
人才评估范围
人才评估矩阵
问题1:对被评估者的绩效/潜质达成一致看法
问题2:讨论培养计划
问题3:讨论可能接班人
人才评估流程
淘汰低绩人员来强化能力
人才“培养“架构
接受学习后应注意的问题
案例:摩托罗拉的中国快速人才培育计划
设计原则:
1、综合课堂和经验学习,学员的大部分培训时间将在中国进行(周期为一年)
2、由各经营单元拥有和赞助学员(学员在完成学习后需回到原经营单元)
案例:摩托罗拉的中国快速人才培育计划
附录2:人才评估矩阵
招聘与培训(ppt)
员工思维模式
学习要点
问题:要建立所需的组织能力,我们需要和拥有怎么样的人才?
员工能力的规划模型
主要问题:我们的人才是否具备实现战略所需的能力?
步骤:
1、能力厘定
A、我们的日常在未来需要什么样的能力(专业和核心;数量和质量)?
2、能力审核
A、我们目前有什么能力?
B、主要差距在哪里?
3、能力提升
A、Buy 外购:招聘
B、Build内建:培训和培养
C、Bounce解雇:淘汰低绩效者
D、Bind留才:留住关键人才
E、Borrow外借:外籍人员、顾问
公司需要何种人才?
战略
组织能力
人员
能力的类型
专业能力
-知识、技能、能力
-与具体工作相关,并会影响到工作绩效
核心能力
-团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心……
-针对公司战略,并会影响到组织能力
传统思考:好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司,始终都是好的管理者?
GE领导能力
愿景 Vision
客户/质量至上 Customer /Quality Focus
诚信 Integrity
责任心/投入 Accountability/ Commitment
沟通/影响 Communication/ Infuence
共同承担/无边界 Shared Ownership/ Boundaryless
团队建设者/授权 Team Builder/ Empowerment
知识/专业技能/智慧 Knowledge/Expertise/Intellect
主动/速度 Initiative/Speed
全球化思维方式 Global Mindset
可观察的行为指标
愿景
1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。
2、有前瞻性思维,能拓展视野,激发想象力。
3、激励其他人全力实现愿景,影响他人想法,以身作则。
4、适时调整愿景,以反映影响企业发展的持续、快速的变化
客户/质量至上
5、倾听客户意见,将客户满意度、包括内部客户列为重中之重
6、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。
7、努力实现产品/服务的交付质量。
8、坚持客户服务,在公司内部建立服务思维模式。
能力模型的落实
言行一致: 杰克·韦奇的两难境地
达成业绩
建立员工核心能力方法
能力模型的优点
□ 支持公司战略
-根据公司需求有系统地培养员工能力和行为
□ 有效协调人力资源的重点
-为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图
□ 针对个人需要
-以个人需要为基础,制定个人发展计划
能力审核
“外购人才”战略
通过“外购”建立能力
1、标准(STANDARDS)
-我们需要什么的人才?
2、寻找(SOURCING)
-如何能找到合适人选?
3、选(SCREENING)
-你如何辨别候选人是否具备所需能力?
4、巩固(SECURING)
-如何确保合适人才接受任聘?
行为面谈的范例问题
团队取向:
● 请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历
○ 您当时有何感想?结果如何?
● 请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。
您当时是如何面对这个情况的?
寻找有肋于提高团队成效的能力
评估建立高绩效团队所需的能力
实例:西南航空公司
1、 标准
态度>能力
标准:友善、乐于助人、有创意、乐趣
2、 寻找
广告、互联网、主动申请、员工推荐
3、 筛选
小组面试(30-40人)5分钟演讲/表演
客户面试
4、 巩固
员工欢迎新员工
实例:西南航空公司
结果:
人员是竞争优势的来源(生产率、友善气氛)
客户表扬与诉信(5比1)
非常灵活的工作安排,乐于相互帮助
员工流失率最低
美国十大最适合工作的公司之一。
案例研究:德硓
□ 挑战:
-1997年人员流失率:27%
-在1997年,有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师一般在公司工作两到三年。
□ 原因:
-主要竞争对手:世大。建立新的集成电路厂,既生产DRAM产品又生产逻辑元件。
-竞争对手提出丰厚待遇:股票(免费提供或者予以购买权)、晋升升机会(至少提升1级)、加薪(20-25%)
-最近2年德硓业务有很大的不确定性
-德硓公司前高级经理(任职4年)张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部与招至麾下。张先生:领导力强,直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来。
德硓案例分析
该做的事
沟通
团队氛围
关键人才留住
实例:微软
1、标准(STANDARDS)
聪明>知识, 雄心>经验
2、寻找(SOURCING)
主动申请:15000份/月
校园招募:35位全职专业人员(100所大学)+每年600位实习生
社会招募:75%,300位全职专业人员
3、选(SCREENING)
多重面试(3-10人)
严格标准(N-1政策,“不聘”为当然决定)
4、巩固(SECURING)
高级主管充分参与
接受吕:90%(75%);72%(校园招募)
留才战略
提高员工工作满意度的方法
控制(Control):使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力
承诺(Commitment):向员工展示工作前景和方向以促其努力工作
具有挑战的工作(Challenge):给员工安排具有挑战性的工作,以提代学习新技能的机会
合作/团队协作(Collaboration):将员工组成团队进行工作
文化(Culture):营造欢快、令人兴奋和开放式的环境
报酬(Compensation):与员工分享收益/赞誉
交流(Communication):公开地、毫无保留地经常与员工分享信息
领导(Conern for Due Process):尊重个人尊严并接纳不同作法/风格
电脑和技术(Computer):向员工提供令其工作更便捷的方法和技术
能力(Comprtence):确保员式具备完成工作的技能
附录1:GE领导力
Ⅰ 诚信
1、 保持行为的诚实/真实性。
2、 信守诺言:为自己的错误承担责任。
3、 坚决遵守体现GE行为道德规范的公司政策。
4、言行一致。受信于人。
Ⅱ共同承担/无边界
1、 坚持持自信,在传统边界之间共享信息,并乐于接受新思想。
2、 鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。
3、 信任他人;鼓励冒险和无边界行为。
4、 组织群英会作为所有人员各抒己见的载体。倾听各方意见。
Ⅲ主动/速度
1、 实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。
2、 预测问题,提出新的更为有效的工作方法。
3、 憎恨/避免/消除‘官僚作风’,追求简练、明确。
4、 理解和利用速度作为一项竞争优势。
Ⅳ全球化思维模式
1、体现全球意识/敏感性,愿意组建多元化/全球性团队。
2、注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。
3、考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。
4、信任并尊重每一个人。
Ⅴ客户/质量至上
1、 倾听客户意见,将客户满意度,包括内部客户,列为重中这重。
2、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。、
3、努力实现产品/服务的交付质量。
4、 坚持客户服务,在公司内部建立服务思维模式。
Ⅵ知识/专业技能/智慧
1、 处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。
2、 树立跨职能/多文化意识,体现广泛的业务知识/视角。
2 3、 利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。
4、 从不相关的信息中快速整理相关数据,抓住复杂问题的本质,并提出行动方案。
Ⅶ愿景
1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。
2、在前瞻性思维,能拓展视野,激发想象力。
3、激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。
4、 适时调整愿景,以反映影响企业发展的持续、快速的变化。
Ⅷ责任心/投入
1、 积极投入,实现企业目标。
2、 体现勇气/自信,支持信念、思想和共事者。
3、 公正、有同情心,并愿意作出困难的决策。
4、 不折不扣履行职责,避免给环境造成破坏。
Ⅸ团队建设者/授权
1、选择有才干的人员;提供指导的反馈意见,帮助团队成员充分发挥潜能。
2、下放全部任务;授权团队成员,实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。
3、认可和奖励工作成就。营造积极/有趣的工作环境。
4、充分利用团队成员的多样性(文化、种族、性别),以实现企业的成功。
Ⅹ沟通/影响
1、进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流---欢迎意见/异议。
2、仔细倾听,探索新思想。
3、利用事实和合理论据来影响和说服他人。
4、打破团队、职能部门、以以及层级这间的障碍,建立有益的关系。
建立员工能力 培训人才确保持续增长
中国企业普遍的人才培养方法
□ 不明确、不一致的标准与流程
□ 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度
□ 很少与员工订出个人发展计划;直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划
□ 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻
□ 企业投资人才培养的资源和时间相对低(忙于每天的事务)
□ 普遍抗拒工作轮调,尤其是跨职能流动
常见结果
1. 员工觉得人力资源系统“不公平”(黑箱作业)→人才流失
2. 人才所有权:人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管(一起“成长”和共同进退
3. 公司文化:以老板为中心与绩效导向
4. 现有管理人员的素质:
-缺少有系统的培养计划,以致主管素质和能力比较“平庸”(相比于欧美竞争对手)
-在一具职位工作时间过长,容易失去创意/动力,建立个人山头
-被动地,而不是前瞻性地处理领导问题(等到问题严重时才采取采取行动)
5. 未来管理人才:关键职位没有储备/接班人选
-现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症
明确、一致的标准
特质
甄选过程的公平性和可信度
两个同级的人其中一个被重点培养,两个人会分别怎么想?
例:GE SLATE系统如何达到公平和可信的?
任聘顾问 ESC:一旦任命必须终身从事ESC,直到离开GE,向CEO直接汇报
有严格、清楚的标准
人才甄选过程
人才评估流程
人才评估范围
人才评估矩阵
问题1:对被评估者的绩效/潜质达成一致看法
问题2:讨论培养计划
问题3:讨论可能接班人
人才评估流程
淘汰低绩人员来强化能力
人才“培养“架构
接受学习后应注意的问题
案例:摩托罗拉的中国快速人才培育计划
设计原则:
1、综合课堂和经验学习,学员的大部分培训时间将在中国进行(周期为一年)
2、由各经营单元拥有和赞助学员(学员在完成学习后需回到原经营单元)
案例:摩托罗拉的中国快速人才培育计划
附录2:人才评估矩阵
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