Module2 竞争战略(ppt)
Module2 竞争战略
竞争分析
分析竞争形势
制定制胜的竞争战略
竞争分析
把握行业竞争特性
分析顾客需要
把握行业竞争特性
分析顾客需要
分析顾客需要
基于客户因为需要才会购买，所以基本 的顾客管理方式是：
发现、发掘客户的需要
分析、明了客户的需要，并与客户对其需要达成共识
尽可能让客户清楚地知道，使用本公司的产品/服务会满足其需要

分析竞争形势
竞争力分析
SWOT分析
竞争链分析
迈克·波特：竞争的五种力量
迈克·波特：竞争的五种力量
行业内现有的竞争者
特征
若已聚集了众多强大的竞争者，细分市场会失去吸引力
生产能力不断扩大，固定成本过高
竞争者投资大，撤出市场的壁垒过高
导致价格战、广告争夺战，新品推出
参与竞争的公司须付出昂贵的代价
对策
迈克·波特：竞争的五种力量
新加盟的竞争者
特征
细分市场的引力是根据其进退难易程度而定
进退都低，报酬低但是稳定
进高退低，报酬高而且稳定
进低退高，报酬低且有风险
进退皆高，报酬高但有风险
对策
迈克·波特：竞争的五种力量
替代品的竞争
特征
一旦出现替代品，市场就失去吸引力
限制细分市场的价格与利润增长
若替代品的技术发展了，价格与利润可能会下降

对策
迈克·波特：竞争的五种力量
供应商
特征
供应商提价、或降低产品/服务的品质，或减少数量，该细分市场会失去吸引力
若供应商集中与组织起来，或替代品较少，供应商讨价还价的能力还会提高

对策
迈克·波特：竞争的五种力量
购买者(顾客)
特征
若细分市场中购买者讨价还价能力提高了，该细分市场会失去吸引力
购买者会设法压价，对产品/服务提出更高要求产品成本较高，产品无法实现差异化


对策
从SWOT到TOWS分析
从SWOT到TOWS分析
凸现优势
转移弱点
抓住机会
降低威胁
从SWOT到TOWS分析
优势(strengths) 贵公司比竞争者具有什么优势
弱点(weakness) 认识到自己的缺点，努力克服它们
机遇(opportunities) 随时随地关注市场变化，以便作出快速反应
威胁(threats) 保持警惕与审视环境是市场竞争必不可少的重要一环，锁定竞争者与市场环境
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
在任何一项谈判中
贵公司的实力是指任何支持顾客成功的因素
贵公司的弱点是那些不能支持顾客的市场价值的因素
应用图表将贵公司与竞争者的实力与弱点作出比较

定点超越Benchmarking: 优势与弱点
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
对顾客而言，贵公司的战略是否具有竞争力，取决于公司的相对实力与弱点
谁能给顾客提供更好的价值与服务，谁的优势就能凸现
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
利用定点超越矩阵分析并决定如何扬长避短

定点超越Benchmarking: 优势与弱点
发现竞争者或领先者的优点学习并超越
发现竞争者或领先者的弱点避免并打击
竞争链分析
核心能力评估 Core Capability Assessment
Link Vision to Performance
Concept of Capability Assessment and Development
Value-chain Analysis
Otis - Line Case Analysis
Managing Capabilities
愿景与绩效的联系 Linking Vision to Performance
核心能力评估 Core Capability Assessment
定义Definition
Firm’s capacity for performing a particular activity
层次Hierarchy
资源Resources
技巧Skills
核心能力Core capability
变化能力Meta capability
类型Type
市场进入能力Market access
整合相关能力Integrity related
功能相关能力Functionality related
核心能力评估与开发 Core Capability Assessment & Development
Basic premise -- That while today’s products and markets are important,sustainable
Competitive advantage comes from core technologies and / or a set of business processes
核心能力评估与开发 Core Capability Assessment & Development
CCs develop slowly through learning and information sharing
Development does not increase proportionally with investment
Push the envelope because of imitation and substitution
Customer ‘s needs & wants are key
Failures are to be expected
Complimentary CCs are required
Tangible as well as intangible assets make investments largely irreversible
Products are end result but CCs are what counts
Commercial success (failure) may be far in the future
核心竞争力与核心能力的比较 Core Competence Vs Core Capability
核心竞争力
技术Technology
合作学习能力，将不同的技能整合在一起
技术 / 制造
常常忽视顾客与竞争者
核心产品＋终端产品

核心能力
流程Process
理解业务流程，整合为顾客提供服务
组织化的流程
通常关注顾客与竞争者
个人、群体、系统融入到整个流程
核心竞争力与核心能力特点 Core Competence & Core Capabilities
Valuable -- Yes
Rare -- Yes
Imitable -- No
Substitutable -- No

未来竞争动向与趋势推测
价格竞争还是价值提升？
产品营销还是服务营销？
推销产品还是整合营销？
人员促销还是品牌营销？
制定制胜的竞争战略
在顾客导向与竞争者导向中平衡KAM成功的关键要素
(KSF：Key success factors)

在顾客导向与竞争者导向中平衡
以竞争者为导向的公司就是其行动基本上是由竞争者的行动与反应所支配的
公司化大量的时间在各个市场上逐个跟踪竞争者的行动及其市场份额
以顾客为导向的公司会更多地锁定在顾客的发展上
参与市场竞争，既要注意顾客，又不能忽略竞争者
关键成功因素分析 (KEY SUCCESS FACTOR ANALYSIS)
The few skills that must be done well to ensure high performance.
KSF analysis can applied to
Individuals
Departments
Organization
关键成功因素 (KEY SUCCESS FACTOR ANALYSIS)
Since KSFs are skills they are actionable
KSFs are market specific
KSFs are few in number but explain a significant part of performance
KSFs are relatively stable within a market but subject to evolutionary forces .
关键成功因素来源的识别
Industry
Competitive strategy which is influenced by company history
Macro-environmental factors over which a particular firm has limited influence (note that these are generally not actionable in the sense that we defined KSFs)
Temporal factors affecting implementation
Management functions within a company
关键成功因素分析的应用步骤
Identify KSFs
Collect data for relevant competitors
Evaluation using profile comparisons and Importance /Performance Matrix
Action plan including activities, involvement, timing ,and resource (AITR)
两种关键成功因素比较




满足顾客需要
品质竞争优势
可靠性竞争优势
价值竞争优势
设计竞争优势
价格竞争优势
与公司的目标、形象相匹配
特色
适当的市场定位
占领大市场
生产与营销的协同
避免顾客认同的竞争性市场

四种典型的增长战略
四种典型的增长战略：顾客渗透
几乎没有公司拥有100％的市场份额
最牢固建立伙伴关系的供应商可获取40－50％份额，次之20％，剩下的卖家瓜分余额
绝大多数供应商具有足够的空间实现销售增长
最低与最快成本的增长来自向现有的顾客推销现有产品
提高顾客渗透度不需要更多的销售资源



四种典型的增长战略：顾客获得
获得新顾客是留住老顾客的3－6倍
新顾客必须是存在的、签过约、接受你及其产品，承认与你成交是有益，但是需要化钱
新顾客的获得刺激销售额的增长，同时降低了销售利润
若仅仅关注新顾客，公司往往无法实现合理的利润
四种典型的增长战略： 顾客渗透与顾客获得的互动
每个公司都有“休眠” (dormant)的顾客
他们往往由于两年没有购买公司的产品而被草率地“ 注销 ”了
公司可以利用“ 重新活动”(reactivation) 激活休眠的顾客
被激活的休眠顾客仅仅是开发新顾客成本的50％，同时又能迅速提高销售收入

四种典型的增长战略：导入新产品
新产品是任何销售部门的新鲜血液
导入新产品的能力给众人一个信号：开发新顾客的需要，并唤起顾客对现有产品线(product line)的兴趣
导入新产品既要舍得化钱，更要勇于承担一定的风险
只有当伴随着现有产品的渗透程度时才有意识
四种典型的增长战略： 专使式增长(missionary growth)
将新产品与新顾客联结在一起，通常不能实现销售利润
公司失去的是利润，且增长战略无法实现
公司应有达成更低销售目标的心理准备，而非5％－10％以上
市场领导者的成功模型
以现有的产品更多地渗透现有的顾客
“ 重新激活”被注销的“ 休眠”顾客
用具有市场潜力的产品有选择地获得新顾客
有选择地将仔细筛选过的产品导入现有的顾客群

领先者的秘诀：强调并锁定自己的核心业务－－其现有的基础


Module2 竞争战略(ppt)