库存控制方法-中国奥康集团内训课讲义
库存控制方法

中国奥康集团内训课讲义
物流咨询师/高级培训师
胡 松 评 先生 编讲



讲师简介
胡松评，1964年生。86年毕业于浙江大学。99年获荷兰马斯特里赫特管理学院MBA学位及其优秀毕业论文奖。多年任职于泰国泰万盛集团浙江制造分公司、（中美合资）上海帝威斯商业管理有限公司，从事物流中高层管理。曾任上海帝威斯速递服务有限公司总经理。现为香港利发贸易有限公司总经理、知名咨询公司特约物流讲师。96年开始讲授物流课程。近年来为GM、IBM, Philips, Siemens, Sony和艾利（中国）、樱花卫厨（中国）、和成（中国）、英迈国际（中国）、上海宝钢、上海家化等几百家知名企业培训咨询过物流实践管理；著有《采购生产销售物流一体化》和《企业物流一体化管理》等网络教材，并在“物流技术”、“物流技术与应用”、“物流科技“、“中国物资流通”、“中国储运”等权威物流杂志和”经理人”上发表过《物流与企业核心竞争力》、《完善企业物流系统的战略措施》、《现代企业为何要物流一体化》、《企业物流战略重组》、《运输方式选择的决策模型》、《如何做好物流团队建设》、《如何管理好供应商》、《第三方物流的最新发展》、《企业物流IT的应用》等几十篇物流论文。
什么是库存？

原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品

在制品

供应商 制 造 企 业 配送中心 零售商

库存的无奈： 1）流动资金占用 / 储存成本；
2）掩盖库存管理诸多问题。
为何要库存？
1）改善顾客服务；
2）节省订货费用；
3）减少生产成本；
4）应付需求变化；
5）应付配送变化。
库存控制与采购、 生产、销售、财务的关系
库存与生产结合有如下好处：

1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；
2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本；
3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；
4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；
5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。

工厂库存控制案例简介（1/2）
中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整, 实现了在制品零库存的极限。
早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度, 与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内层层设库储备的老办法, 从而取消了15个中间仓库。 如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳动, 当年就节约流动资金15万元。

工厂库存控制案例简介（2/2）
橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一次发货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发, 使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天, 节约流动资金190万元。轴承座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操作, 把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板, 每当后一道生产线取走一个零件时, 信号灯显示为绿色, 工人即按节拍进行生产。该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一个待加工工件, 工序件的在制品基本为零。
零库存
1）定义：
零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达，不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。
2）特征
1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；
4）产品质量零缺陷。
3）优势：
度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。
4）方式：
看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment


零库存成功实例

日本丰田汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对市场的反映速度。
利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果电脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国通用汽车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增加6%。

什么是看板？


确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”, 英文是Kan ；

确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.

“看板”/Kanban就是着两种卡的统称。

看板生产流程图











零部件加工工序 零部件组装工序 总装配工序

看板生产的局限性：


1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高效的同步生产计划；
2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性；
3）供需双方的利益分配与高效合作问题。

传统库存方法简介
(1) EOQ/经济批量法
(2) ABC重点控制法
(3) 安全/保险库存法
(4) 再订货点库存法
(5) 库存盘点实践法
(1) EOQ/经济批量法(1/2)
存货量 Q


平均库存量Q/2


O

时间
(1) EOQ/经济批量法(2/2)
1) 在一定时期内, 确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。
2） 每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。
3） 单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。
4） 库存能得到及时补充，因而不考虑保险库
存。
(2) ABC重点控制法(1/2)
(2) ABC重点控制法(2/2)
(3) 安全/保险库存法

安全/保险库存量 =
（预计每天最大耗用量/销售量
— 平均每天正常耗用量/销售量）
X 订货间隔天数。

(4) 再订货点库存法

订货点＝
（平均每天正常耗用量/销售量
×订货间隔天数）
＋安全/保险库存量
＝ 预计每天最大耗用量/销售量
×订货间隔天数。

安全库存与再订货点
存量
最高

订货点
（ROP）
安全

最低

零库存
天数

(5) 库存盘点实践法(1/2)
1）定义：盘点 又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方 法，检查仓库实际存货的数量和质量。

查清实际库存量是否与帐卡相符；
2） 任务： 查明存货发生盈亏的真正原因；
查明库存货物的质量情况；
查明有无超过储存期限的存货。

3） 目标 ： 确保帐、卡、物相符。

(5) 库存盘点实践法(2/2)
传统库存管理的不足
1，缺乏物流供应链整体观念；
2，对物流顾客服务理解不够；
3，交货不及时造成库存误差；
4，库存信息传递效率不够高；
5，忽视“市场需求拉动库存”；
6，库存管理的决策过于简单；
7，缺乏团队合作精神和行动。
DRP库存生产系统

1）定义：
配送资源计划。明细表及其汇总。
2）优势：
 加强 销售预测 能力；
 加强 库存沟通 能力；
 加强 生产计划 能力；
 加强 运输配送 能力。

DRP用表 (1/4)
周次 1 2 3 4 5 6 7 8

总需求数 50 50 60 70 80 70 60 50
已定期接收数 500
预计现有库存 302 252 192 122 542 472 412 362
352
已计划订货数 500

DRP用表(2/4)
周次 1 2 3 4 5 6 7 8

总需求数 115 115 120 120 125 125 125 120

已定期接收数 800
预计现有库存 905 790 670 550 425 300 175 855
220

已计划订货数 800

DRP用表(3/4)
周次 1 2 3 4 5 6 7 8

总需求数 20 25 15 20 30 25 15 30
已定期接收数 150
预计现有库存 120 95 80 60 180 155 140 110
140
已计划订货数 150

DRP用表(4/4)
周次 1 2 3 4 5 6 7 8
总需求数 0 0 650 0 0 800 0 0
已定期接收数

预计现有库存
1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000

主计划接收数 2200
主计划订货点 2200

DRP优缺点

1，优点：
1）预计短缺，准时配送，促进销售；
2）供应链库存信息共享；
3）提高了采购协调库存的能力；
4）提高了生产计划能力；
5）提高了顾客服务水平；
6）加大了物流的可视性与协调性。
2，缺点：
1）需要各分销点准确的需求预测；
2）需要准确的配送运输完成周期。
联合库存

1）定义：
地区配送中心 / DC库存。

2）优势：
便于准时采购；
暴露库存缺陷。


联合库存流程图
就近设仓成本分析
比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12×5000＝60000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为8×5000＝40000元，因此整车运送可节省成本20000元。从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节省的总金额中再减去1×5000＝5000元，则节约额为20000－5000＝15000元。再假设在仓库运出之前平均每单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2元，每年的仓储费为2×5000＝10000元，减去这笔费用，净总节约额为15000－10000＝5000元。
多级库存

1）定义：
供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存

2）优势：
风险共担；
高效合作。



多级库存流程图
供应商库存 制造商库存 分销商库存


多级库存目标
库存 成本 优化 + 库存周转 时间 优化。

= 有效缩短 供 货 时 间

= 更高顾客满意度 + 更少的库存成本。

VMI库存系统

1）定义：
供应商管理用户库存。

2）优势：
双赢(Win-win)。
VMI实施方略

1，基础
（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；
（3）库存文件同步化；（4）EDI 与BARCODE；
（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。
2，原则
1）高效合作； 2）互利互惠；
3）目标一致； 4）连续改进。
3，措施
（1）建立客户信息库； （2）建立销售网络；
（3）连续补货政策。
VMI案例（1/6）
美国达可海德（DC）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。
为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。

VMI案例（2/6）

在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。
接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。
VMI案例（3/6）
有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。
VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。

VMI案例（4/6）
某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。

有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。
VMI案例（5/6）
为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。

VMI案例（6/6）

一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。

DC案例（1/6）


华东地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区
分公司所在地 （元） 百分比
上海 12,758,609 27.18
南京 10,623,987 22.63
宁波 7,223,476 15.39
杭州 10,673,088 22.74
苏州 2,321,767 4.95
无锡 2,231,667 4.75
常州 1,111,117 2.37
合计 46,943,711
该地区占集团销售额 27.10%

DC案例（2/6）



华南地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区
分公司所在地 （元） 百分比
广州 11,289,076 29.46
深圳 11,999,786 31.34
海口 4,556,698 11.89
长沙 3,997,777 10.43
重庆 2,333,435 6.09
武汉 1,222,321 3.19
贵阳 899,695 2.35
厦门 777,666 2.03
福州 1,243,576 3.24
合计 38,320,030 该地区占集团销售额 22.12%


DC案例（3/6）


华北地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区
分公司所在地 （元） 百分比
北京 11,243,597 20.83
天津 12,553,222 23.25
郑州 1,977,288 3.66
济南 9,888,567 18.32
青岛 7,997,666 14.81
乌鲁木齐 5,444,312 10.08
呼和浩特 4,879,452 9.04
合计 53,984,704
该地区占集团销售额 31.16%

DC案例（4/6）


东华地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区
分公司所在地 （元） 百分比
哈尔滨 7,666,432 22.56
长春 6,541,276 19.25
大连 9,778,887 28.77
沈阳 9,999,768 29.42
合计 33,986,363
该地区占集团销售额 19.62%

DC案例（5/6）




DC案例（6/6）




库存控制方法-中国奥康集团内训课讲义