高效沟通(ppt)

课程重点
换位思考
听
问
如何区分及配合视觉型、听觉型、感觉型沟通者
制造投契合拍的感觉
如何处理抗拒
说服的策略







沟通是什么？
换位思考
语言与非语言
如何配合对方以建立亲和关系
有效沟通的基础
语言使用原则
积极聆听
劝喻的风格、策略及技巧
关于客户投诉的处理

定义

为了设定的目标，把信息，思想和情感在

个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

一项权威的统计表明：除去睡眠时间，我们80%以上的时间都用在传递或接受信息上。
不良的交流与沟通，不管它以何种形式出现，都会带来时间和资源的浪费。
不良沟通与良好沟通结果对照表
沟通中常发生的情形
坚持己见，各说各话
话不投机，不欢而散
草木皆兵，随时出兵
表里不一，没有诚意
只要求肯定自己，以自我为中心
只想完成自己的目标
我就是真理
沟通的几个重要观念
良好沟通的本质在于换位思考
沟通的意义决定于对方的回应。
承认差异化的存在
沟通是一种意见交换


要做到换位思考，必须常问自己如下问题：
受众需要什么？
我能给受众什么？
如何把“受众需要的”和“我能提供的”进行有机联结？



非换位思考：
今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。
换位方式：
你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。
非换位方式：
我们很高兴授予你5000元信用额度
换位方式：
你的牡丹卡有5000元的信用额度


非换位方式：
我们为所有的员工提供健康保险。
换位方式：
作为公司的一员，你会享受到健康保险。
非换位方式：
你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章 时，必须要得到主任的同意。
换位方式：
本机构的工作人员在发表任何以次工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。

沟 通 的 种 类

沟通效果的来源
（ 7% ） 文字

（ 38% ）声调

（ 55%） 身 体 语 言

文字虽然重要，但决定他效果的是声调和身体语言，当文字与声调或身体语言不配合时，对方的选择会是声调和身体语言，而不是文字的意思。



沟通的六大要素
传递者
信息
表达方式
接受者
反馈
跟进
有效沟通的基础
确定信息内容(what)
决定信息的发送方法(how)
何时发送信息(when)
谁该接受信息(who)
在何处发布信息(where)
有效沟通的基础
确定信息内容
什么事情(what)
什么原因(why)
什么时间(when)
什么方式(how)
什么地点(where)
什么人物(who)
案例：向员工公布推出新产品的有关事项
最后发布的信息：
“所有在场人员都必须对新产品有一定的了解，以便能够回答顾客的问题。现在，我先对产品做一个简单的介绍，接下来你们要自己抽时间进行熟悉，到明年1月前要完全掌握。产品介绍的小册子下个月发行，届时将发到你们手中。”
请找出5w1h

制定辅助工作明细表
制定辅助工作明细表
案 例
“小李，今天下午我们有个非常重要的大客户要过来考察，我希望你们部门能作好充分准备。”
“我明白，我会尽力的，但是你为什么不早点通知我呢？你应该知道，我手下的那些家伙是不太好对付的。”
“哦，抱歉，我应该早一点告诉你，但是我一直都强调你们平时就要加强工作纪律方面的整顿，难道你忘了吗？”
“我知道，但是这一次的情况非常特殊，我真的需要时间。”
“我理解你的处境，但是我现在是在向你分配工作，这是你的工作职责，你明白吗？
“什么，你竟然怀疑我对工作的负责程度？”
语言使用原则
慎用专业术语
尽量避免使用“但是”
忠言顺耳利于行
避免将个人意见权威化
如何提出你的批评


我很想帮你这个忙，但是我现在实在太忙了，我恐怕暂时还做不到。
我很赞成你的这个想法，但是我不同意你的最后一句话。
这件事确实对你有些不公平，但是既然这是公司的规定，我也没有办法帮你。
如何提出你的批评
身体语言比文字更重要
练习一：自由交谈

游 戏：生存挑战

沟通中的关系层面比内容层面更重要。
有效沟通的重要环节
有效提问

积极聆听

及时确认
问题的类型
封闭式问题

开放式问题
问题举例



自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说。
倾听
全身聆听
去除“情感耳塞”
游戏：折纸
倾听能力测试
反馈练习
例1、你的一位下级对你说：我在完成你交代的工作时遇到一个问题。我收集了所有的资料，但我不知道怎样把它们综合起来才能突出重点。
你的回答：
1、我理解你，这项工作的确很难，更何况你没有这方面的经验
2、我有个主意，去找小江，他有这方面的经验，他能帮你。
3、如果我没有理解错的话，你是要我帮你完成工作。
4、我已经和你解释过怎么样做的，你必须要努力去完成。
5、你的综合概括能力不行。
6、你是如何综合你所收集的资料的？
例2
一位同事对你说：你看到今天早上小田的表情吗？我看说不定他又和老商吵架了。我挺喜欢小田的所以我也挺不痛快，我可不希望他出错。
你的回答：
1、你有消息吗？到底是怎么回事啊？
2、你不用担心，会没事的，我清楚小田这人，他会消气的。
3、你把这事看得太严重了，你不必要也扯进去。
4、你是为小田担心，因为他和老商有分歧。
5、那么今天中午你和小田一起吃饭吧，安慰一下他。
6、如果小田拉长脸的话，那一定是因为他又和老商吵架了，而 且这次比往常更严重。
例3
你的一位员工对你说：我想今天早点下班，我必须要到托儿所去接我的女儿，但是我的自行车去修理了，所以如果和平常一样六点走的话，会来不及的。
你的回答：
1、这个月你已经是第三次要求早走了，你应该知道这样对整个
部门的工作运行不好。
2、你想早点下班，为了先去取修理好的自行车。
3、你要早点下班？
4、去吧，这星期加点班把时间补上就行了。
5、你需要我的许可能早点下班。
6、这的确是麻烦事，但应该可以解决的，这样吧，早走1小时，可以吗？

例4
你的一位同事对你说：我已经是第四年做同样的工作了，烦死了，每天做同样的工作是很枯燥的。我感到，我虽然能很好的完成现在的工作，但并不能满足自己，我需要其他东西，比如说能再一次证明自己能力的新工作。
你的回答：
1、经过这四年的工作，你认为你已经掌握了现在这个职务的所
有一切，并且能担任更重要的职位。
2、我能理解你，现在的工作对你来说是很枯燥。
3、那么，你对于自己打算做什么有个明确的主意吗？
4、这么说，你是想换个职位？
5、我建议你和人事部主管谈一下，考虑一下能不能换个职位。
6、你没耐心，我不认为你掌握了现在这个职务的所有一切，你
再好好想想吧。
例5
你的同事对你说：这到底是怎么回事，主管已经是第四次要求我重新做这个工作，他不知道自己到底要什么吗？不管怎样，我可不想再做第五次了，我还有其它很多事要做！
你的回答：
1、这没什么大不了的，老弟。你知道因为新老板的关系，主管这阵子做事很小心。时间长了就会好的。
2、冷静点，光生气也解决不了问题。
3、你知道要你重新做的原因吗？
4、你是要我到主管那里帮你转达一下你的意见。
5、为什么你不在明天下午开会的时候，把这问题提出来？
6、你和我说，你对主管很不满意是因为他已经第四次要你重做
同样的工作，而你有其他的事要做。

例6
你的一位同事对你说：天哪，我也不知道怎样和你说，事情是这样的，我不是针对他，但你知道吗？那个新来的，你看见他是怎样对待职员吗？他对他们的说话方式，整天没事做的到处乱逛。你知道吗，在这段时间内，工作没有任何进展。
你的回答：
1、你应该和他谈谈。
2、你对新同事有意见，你对我说了，却有觉得不太好意思，是
吗？
3、你有没有收到下面职员的抱怨？
4、你对他有意见，肯定是因为你必须替他完成工作。
5、这样说一个新同事的坏话，不是很好吧？
6、我为你感到不平，你的运气不好，希望时间能改变他。
例7
你的一位同事对你说：你有五分钟 吗？是关于小陆的事
你的回答：
1、当然了，我们应该一起来讨论这件事，我能帮你什么呢？
2、不，现在不行，下午两点行吗？
3、又怎么了？
4、你有关于这件事的最新消息吗？
5、你肯定是要和我说这件事已经结束了？
6、你现在要和我谈关于小陆的事？
例8
你的一位同事对你说：我想如果我去参加一个人事关系的培训，比如“激励和管理一个团队”。这肯定能有助于我更好的领导我的员工。
你的回答：
1、这很好，我欣赏你的态度。这说明你很有上进心，也能严格
的要求自己 。
2、你和你的职员有何沟通的困难？
3、你认为通过培训会提高你的管理能力？
4、这很好，你肯定会找到一个合适的培训课程，我这里正好有‘
些资料，你拿去看看吧。
5、最好的办法是参加下月初的公司内部培训，我马上打电话给培训
部主管，他会安排一切的。
6、你希望去参加培训是因为大多数的高级职员们都成功地参加过类似的培训。

例9
老何，上海一家大公司的高级职员：“我希望能协调我的工作时间和私人时间。每天都赶命，把时间都浪费在公共汽车上，晚上回家总是会很晚。不能做我想做的事！
你的回答：
1、你希望做些什么事呢？
2、这么说，你希望工作和住处离得很近？
3、有个好办法能协调工作时间和私人时间，那就是去参加时间管
理的培训课程。
4、公共汽车—上班—睡觉，看来你是不适合这种生活的。
5、大都市的生活就是这样，这对每个人都不容易。不过马上就有
假期了，休息一阵会好些。
6、老何，不要这么想，这样会影响你的情绪的。
例10
你向一位同事征求关于公司正在进行的重组的意见。他的回答：我没有什么特别的意见，不管我换不换职位，只要不解雇就够了，剩下的就不是我的问题了
你的回答：
1、只要你不丢掉工作，其他的你没有什么特别意见。
2、以你的学历和经历。你不必担忧，公司不会解雇你的。
3、如果你的职位有危险的话，你想怎么办？
4、如果会解雇你的话，你肯定不会这样说的。
5、说吧，你肯定有什么看法，而且这事也和你有关。
6、你应该更加关心这事，不管怎么说，这件事挺重要的。
答案表


所得总分=
0—15分：不善于倾听
15—30分：倾听一般
30—45分：肯倾听
45—60分：善于倾听
人际沟通风格
工作方式：分析型
严肃认真面部表情少
动作慢
准确语言,注意细节
语调单一
使用挂图

有条不紊
有计划有步骤
合乎逻辑
真实的
寡言的缄默的


工作方式：支配型
果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的, 有作为.

有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 使用日历, 计划.


工作方式：和蔼型
合作 面部表情和蔼可亲
友好 频繁的目光接触
赞同 说话慢条斯理
耐心 声音轻柔,抑扬顿挫
轻松 使用鼓励性的语言
办公室里有家人照片






工作方式：表现型
外向, 直率友好 快速的动作和手势
热情的 生动活泼的, 抑扬顿挫的语调
幽默的 有说服力的语言
合群的 陈列有说服力的物品



测知内感官
什么是内感官
观察眼球转动而侧知内感官
不同内感官型的类型用字
类型用字——视觉型
幻像 看来 凝望 预演 焦点 出现
图案 范围 视野 黑暗 观点 角度
明显地 深远 注视 样子 形象 观察
生动有趣 忽明忽暗 貌美如花 光彩夺目
认清 表现 目光 视线 灿烂 清楚 清晰
模糊 朦胧 目标 颜色 梦幻
类型用字——听觉型
咆哮 声音 复述 文章 宁静 响亮
含糊 询问 谈谈 语调 表达 刺耳
沟通 故事 寓言 音乐 呼喊 闲话
模糊 朦胧 清晰 清楚
值得一听 如雷贯耳 一字补不差 守口如瓶
无话可说 不堪入耳 说老实话 言犹在耳
讲讲你的意见 听起来不错
类型用字——感觉型
压力 温馨 舒服 感觉 把握 压迫
开心 头昏 兴奋 坚持 快乐 忧愁
幸福 接触 实在 安全 惊慌 紧张
自然 自在 冷漠 沉重 支持 难受
滑不唧溜 趁热打铁 一点都不怕
你觉得如何
各类型的行为特征
视觉型
1、头多向上仰，行动敏捷，手的动作多且多在胸部以上。
2、能在同一时间里兼顾数件事，并引以为荣。
3、要求环境整洁，东西摆放整齐。
4、坐不稳，多小动作。
5、说话简短轻快、声调平和，不耐烦罗嗦。
6、说话开门见山，声大、响亮、快速。
7、在乎事情的重点，不在乎细节。
8、呼吸较快而浅。


听觉型
1、在乎事情的细节，说话内容详细，或会有重复的情况出现。
2、爱说话，而且往往滔滔不绝。
3、重视环境的宁静，难以忍受噪音。
4、做事注重程序、步骤，按部就班。
5、说话时常用连接词，如：”为什么会这样呢？那是因为
6、头常侧倾，常出现的手势是手按嘴或托耳下，手或脚常打拍
子，走路时不徐不疾。
7、呼吸平稳

感觉型
1、喜欢被别人关怀，注重感受、情感、心境。
2、不在乎好看或好听，而重视意义感觉。
3、头常向下作思考状，行动稳重，手势缓慢，多在胸部以下。
4、坐着时少动作、头多下倾、呼吸慢而深。
5、说话声音低沉而慢，使人有深思熟虑的感觉。
6、不善多言，可长时间静坐。
7、说话多提及感受、经验。
8、往往一次不能说完一句完整的句子，而要分两三次才能说完
9、批评的话多针对别人对自己的态度、不如意的事情等。
类型配合
与惯用内视觉的人配合
1、他较难长时间集中注意力，所以说话应扼要、简短，保持
轻快节奏。
2、多用手势配合所说的话。
3、多用图书、图表、相片、样本，多用颜色。
4、给他讲道理或解释时，多做示范，少说道理。
5、注意布置及装饰、物件的整齐摆放。
6、多用视觉型词语。
7、讨论事情时，问他：“你有什么看法？”“前面看得通吗？”“仔细看看还有什么遗漏吗？”

与惯用内听觉的人配合
1、多与他交谈，当他说话时，点头表示你在用心聆听。
2、多用不同的语气、声调、音量、高低和快慢表示出你的思
想。
3、说话和讨论事情，要一步一步地说明白，并把其中的先后
次序排列清楚。
4、把规则、做法写清楚、齐全。
5、叫他重复一次你说过的指示，你也经常重复他说过的话。
6、多写信、写字条给他，或者用电话、传真来保持联络。
7、多引用规则及权威人士说过的话。
8、讨论事情时，问他：“规则是怎样说的”，“还有什么可以补充
的，”等。

与惯用内感觉的人配合
1、尽量安排多与他见面交谈，并且尽量以悠闲的态度对待他。
2、多问他的感受，因为他渴望被了解，被接受。
3、多提及过去的经验和心得。
4、他注意荣誉、名声、谨慎、踏实。
5、多谈人生经验及感觉。
6、让他接触实物样板，并与有关的人直接接触。
7、他喜欢动手做，喜欢亲手做的感觉。
8、说话的语调应较缓慢、低沉。
9、讨论事情时，问他：“你觉得怎样？”，“感觉到会顺利吗？”，“还有什么担心的地方？”

建立亲和关系的策略
一、配合对方的肢体语言
二、配合对方的语音语调
三、配合对方性格倾向
四、配合对方心态情绪
处理抗拒
抗拒是对讲者不够灵活的指正。

产生抗拒，必然有自己的责任：
1、先是自己说了一些话或做了一些事，才会引起对方的抗
拒。
2、在对方抗拒自己的同时，自己也必然是在抗拒对方的抗
拒。


处理抗拒的步骤：
1、说出他的抗拒
2、说出他的感受
3、建立一致意见的基础（说3——5个他必
须说“是”的话。）
4、找出潜伏的理由。
5、共同找出解决方法。
案 例
王经理：“程刚，恐怕我们今天必须加班来完成这份报告书了。总经理要我们在明天上午10点前交给他。”
程刚：“对不起，今晚我有很重要的事要办不能加班，请原谅一次。”
王经理：“你看，李华与何平已经同意留下来，你是唯一懂得操作电脑的人，没有你怎么能行呢？”
程刚：“我说过我不能接受这么急迫的加班通知。你答应过我会至少提前3天通知我，记得吗？”
王经理：”但这次是突发事件，我也没办法。你不能就这样走啊！
程刚：”对不起，我只能这样了。”（说完他走出了办公室）


1、说出他的抗拒
王经理：“你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们一起加
班？”
程 刚：“是的，真的很重要。”
2、说出他的感受
王经理：“我可以看得出这么短的时间通知你，
要你将重要的事情另作安排是很困难的”
程 刚：“王经理，很高兴你能理解我。你还记得上次我们
谈加班的事，你曾答应我若要加班你会在三天前
通知我吗？”

建立一致意见的基础
王：“没错，上次开会时我答应过你，后来我们不是
说那次会开的很有效吗？我们一起为部门制定
了一个更合理的工作制度，记得你很开心。
程：是啊，部门做了很多改进，我很开心。可是，
无论怎样，王经理，今天我贞德不能留下来加
班，请你原谅。”


找出潜伏的理由
王：“你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很
重要，你可以告诉我是什么事吗？”
程：“对不起，不方便讲”
共同找出解决方法
王：“没关系，虽然我不知道是什么事情，但能感觉
到很重要。在你看来，我们如何能够既满足
你同时又可以完成任务呢？这份报告明天上
午10点前必须交给老总，而只有你一个人懂
得操作我们的电脑。”



程：“我也不想让部门有麻烦。这样行不行
行：我办完事马上回来。我想你们最
少需要3小时才能做好你们那部分工作
今晚9：30前我一定回来，把报告做完
再走，你看行吗？”
王：“那太好了，一言为定”
劝喻的策略
一、劝喻的风格
推式风格：
甲：今晚影院上映《英雄》，咱两去看吧，8 点开演。
乙：今天别去了，今晚不想出去。
甲：走吧，出去走走也好。看完了还可以喝点，你不是早就说
想看《英雄》吗？
乙：是啊，不过太累了。看电视不行吗？
甲：没有好看的，所以才想去看电影。别拖了，我开车，一出
去你就有精神了，看电影不错的。何况是《英雄》，肯定
好看，你会满意的。

拉式风格
甲：今晚有什么安排吗？
乙：没有，太累了，看看电视吧。
甲：有好节目吗？
乙：我也不知道，打开看看………没什么好看的
甲：太累了出不去吗？
乙：不想动
甲：反正是看，何必不去影院看《英雄》呢，我开车，看完
后直接回来。
乙：好，看完后直接回来，不能熬夜了。.


使用条件
1、问题是否重要
2、力量的平衡
3、反抗程度
劝喻的策略
对变革的考虑
1、这一变化将要本人付出多大代价？
2、这一变动对自己有什么好处？
3、利益能超过代价吗？
劝喻的误区
1、价值和需要
2、结果与解决方案

价值和需要
价值：人们估计变动将带来的价值。
需要：人们有改变当前所作所为的需要

人们在劝说别人时常将需要和价值这不同的要素混淆，有效劝喻的主要前提是：正确的东西不一定有说服力。这点绝对重要。

结果与解决方案
结果是通过劝喻工作所希望发生的变化。
解决方案则是实现这种变化的方法。
把解决方案和结果混为一谈有两个问题：
1、达到所需的结果可能不止一种解决办法，人们想到的一种 不一定是最合适、最有效。
2、人们容易反抗特定的解决方案，对所需的结果不一定反对。一旦解决方案被否决，结果也就不易达成一致。

克服反抗的策略
1、发展其对变动的需要
2、提高对变动价值的认识
3、使对方对改变有拥有感。
4、解决问题花的代价最小。

提问的方法
1、针对困难的问法。
2、针对价值的问法。
3、针对缺点的问法。
价值观与说服
案例：一个组长经常大声呵斥工人，使得工人们开始抵制这名组长，经理决定和组长谈一次话，并想安排他参加下个月公司举办的“管理人员沟通技巧”培训课程。
经理：“是否经常呵斥工人”
组长：是的，我经常大声呵斥他们，我没有其他办法
经理：大声呵斥工人可以为你做到些什么？
组长：大声呵斥，他们才会乖乖的工作，不会搞事。
经理：工人乖乖的工作，不搞事可以给你什么？
组长：这样的话，才能很快地把工作完成，我便能准时完成公
司交给我的任务。
经理：你准时完成公司的任务又意味着什么？

组长：我会觉得我是一个能干的组长，有工作安全感。
经理：原来你所追求的是一个能干的组长的感觉和工作安全感。
很支持你有这份需要，可是因为你经常呵斥工人，他们不
敢与你交谈，有不懂的地方也不敢来问你，结果是往往把
工作做错了。你那组的产品质量是最低的一批，你知道吗？
组长：这也没有办法，我已经尽力了。
经理：如果有其他方法，既能使你的工人很快的把工作完成，同
时他们也乐意向你请教，学到正确的做法，把工作更好更
快的完成，你便会是一个能干的组长，更有工作安全感了，
你肯试试吗？
组长：有这样的可能吗？
经理：有，我安排你去参加下月举办的“管理人员沟通技巧”培训，学习
一些新的沟通技巧，好吗？
组长：好吧，谢谢你，我一定会用心上课。
动机方向与说服
动机方向分为：逃避型与追求型
如果客户是逃避型的，就必须指出购买你的产品会帮助他避开不好的东西；如果他是追求型，就必须描述出能够给他正面的价值。如：
“如果你购买我们的洗衣机，你会减少修理保养的大笔费用。”
“这款冰箱性能高，功能齐全，而且外观设计绝对时尚。
兴趣阶段与说服
问问自己对方的兴趣是在事情的哪个阶段：过程、结果还是事后。
良好 的例子：
客人：假如我发现产品质量有问题怎么办？（事后）
员工：这是我的名片，你可以找我，也可以致电我
们的顾客服务部。（事后）
不好的例子：
客人：假如我发现产品的质量有问题怎么办？（事后）
员工：小姐，我们的产品经过最严格的制造和测试，
且选用最好的零件，所以是不会出现问题的。（过程）
改变储存资料法
内视觉
1、回想当时的情况，想象把所见景象移到电视机屏幕上
2、想象电视机是放在一个架子上，架子腿有轮子，把架
子往右或往左推，注意哪一个方向上的哪一点使自
己感到更舒服。
3、定了左右方向后，寻找上、中、下三个位置中自己感
到最舒服的一个，把电视机放到那个位置。
4、把电视机屏幕中的景象，由动而调慢速度，进而调为
静止画面。
5、把屏幕的颜色由鲜调淡，由淡调暗，再由暗调为黑白。
6、在屏幕上加上雪花等，就像风雨中电视机的天线失调的效果一般
7、缩小电视机屏幕，直至4寸以下，然后推远至消失。


改变储存资料法
内听觉（外来的声音）
1、回想当时的情况，注意听声音是从左耳还是右耳传入，无论是
哪一只耳朵，尝试把声音该为从另一个耳朵传入，注意感觉
是否舒服一点。有些人开始时便赶到声音从双耳传入，也可
以试着改动。
2、现在试着如果把声音的来源改成正前方或正后方，找出哪个
方向更舒服一点。（一般是后方）
3、在最终选定的方向上，试把声音来源放在上面、中间及下面，
找出使自己更舒服的位置。
4、想象声音来源于一个音箱，注意它是什么颜色的。试改变为
其他颜色，找一个使自己感觉更舒服的颜色。


改变储存资料法
5、注意音箱的大小尺码，把它改小，注意是否它越小，自
己越舒服。
6、想象音箱的电源不好，出现跳音、不稳定，声调越来越
沉，注意自己这时是否舒服一点。
7、想象把音箱推远，所以声音越来越小，注意是否更舒
服。
8、想象音箱的电线因推远而被拉断了。“啪”的一声后，听
不到声音了。然后，不知从何处，自己喜爱的一首
旋律，隐约的、很细声的传来，漫漫的越来越清晰，自
己被很舒服的旋律包围着。

改变储存资料法
内听觉（内心的声音—自己对自己说话）
1、回想当时的情况，进入现场的环境，看和听，注意一下在什
么时候，什么事情或什么景象中，内心的声音 出现。
2、当那个声音出现时，注意他在内心的位置，然后把那个位置
当作是自己里面的另一个人，与它对话，你可以想象它在内
心的位置那里有一个人形；也可以想象自己退后一步，看到
另一个自己在前面，选你觉得舒服的一种方式。
3、告诉他你听到他说的话，为那些话背后的正面动机（使自己
好的意义）向他致谢。
4、告诉他你知道那些意义，并且在适当的时候你会针对那些意
义做一些事。但现在，你有其他的需要照顾，所以，请他帮
忙，请他帮忙，说些有帮助的话，问他肯不肯


改变储存资料法

5、若肯，请他说出三个对你现在情况有帮助的想法和做法。若不肯，告诉他你明白，并且不会怪他，然后想象把他推远，并且把他的颜色调暗，声音变的弱小。
6、若不能推远，想象你与他之间加了一层防弹玻璃，这使他变的模糊，声音也不清晰了。
7、若他喋喋不休，叫他闭嘴。告诉他，他这样的做法并不是在帮助他，而是在防碍你的成长与成功。
8、也可以告诉他，他的话你会当作参考，但是做决定的仍是你，你的人生向前迈进，仍是由你做主。


改变储存资料法
内感觉
1、回想当时的情况，进入现场环境，看和听，注意一下在什么
候，什么情景时，自己内心的这种感觉出现。
2、注意这种感觉的大小和它在身体里的位置。
3、感觉一下它的形状是怎样的，试着把形状改变，变成使自己
更舒服的不同形状，如变圆、扁或长。
4、感觉一下她的外表是否有尖角、粗糙，若是，改变它，使它
变 得平滑圆浑，找出感觉更舒服的外表。 5、感觉一下它外表的颜色，改变为使自己感觉更舒服的颜色。
6、感觉一下它的重量，选一个方法使之变轻，如蒸发里面的水
分,用火烘干等，注意过程中感到更舒服的出现。（象棉花一
样轻）
7、注意变轻的过程中那种感觉的体积缩小，在它缩小的同时
使自
改变储存资料法
7、注意变轻的过程中那种感觉的体积缩小，在它缩小的同时使自己
感到更舒服。
8、把现在已经变轻和缩小的感觉往上升起，注意每当位置改变了，你的内心也变的更舒服。尝试它从口中飘出，想象用手接着，向它吹一口气，看着它飘远，直到看不到为止。
9、如果它不能离开身体，可以在内心找一个最安全和感到最舒服的位置，然后用一个坚固可靠的盒子或箱子，把那份感觉装入里面，放在那个位置。

感知模式改变法
1、心中选定一个想提升与他的沟通或关系的人。安放两张椅子，一张自己做，另一张放在对面（正中的前面）一个感到舒服的位置。想象这个人坐在椅子上的景象。
（1）把这个人的椅子拉近一些或远一些，以自己内心感到最能代表
实际情况为准（而不是内心所希望的距离）。注意这个位置离
自己的距离，以便稍后验证效果。
（2）注意这个人的脸或身体是否正面对着你，若对方是以侧面或侧
身对着你，把对方慢慢的调为正身、正面的位置。
（3）注意对方双眼的位置是否与你处于同一水平，若不是，把两人
的视线调为同一水平（可想象能任意升降对方或自己的椅子）
（4）如果看到的是黑白景象，调校为彩色。
感知模式改变法
2、作好以上的工作后，注意对方的表情、坐姿，同时注意自己内心的感受（这是第一位置）。
3、引导受导者平静下来，当与内心的感觉连接了以后，引导他走去对方的位置（第二位置），模仿对方坐的姿势，并想象自己变成了对方，现在看着第一位置的你和注意你的身体姿势和面部表情，注意此刻内心的感受。
4、走去第三位置（抽离位置）这个位置应该对第一和第二位置是等距的。从这个位置看到第一位置的你和第二位置的对方的面部表情和姿势，同时知道他们各自的内心感受，感觉一下：
（1）第一位置的你可以做些什么事来改善与对方的关系。如说某
些话或某些行为。
感知模式改变法
（2）第二位置的对方可以做些什么事来改善两者之间的关系？为使对
方提早做这些事，第一位置的你有可以做些什么？
（3）返回第一位置，坐下想象自己看着对方，在心中说出刚才想到的
话及想象做刚才想到的行为。完成后，看看对方的表情有什么变
化。
（4）走去对方的位置，模仿对方的姿势坐下，想象自己已经变成了对
方，然后望着对面的你，听、看及感受一下你所说的话和所做
的行为，注意一下内心的感受有怎样的改变，如果有想说的话，
就向对面的你说和做一遍。
（5）走回第一位置，重新变为自己，看着对方，回想一下，自己对
对方说了什么和做了什么。然后，留心听、看及感受一便对方所
说、做的回应。注意一下内心感受的改变。
一分为二法
想象对方站在前面，要有清晰的视听感觉细节，如穿什么衣服、面部有什么表情等。想象用先进的电脑分离技术，只用鼠标轻轻一点，就把对方一分为二：从本来的一个向左边分出一个较小、较暗的对方出来。（若是用左手的，则分出来的应在本来的对方的右边）
想象对着本来（第一个）的对方说：我知道你能够使我有所提升，我也知道与你有更好的配合达到双赢的效果。我并不完美，所以我接受你也不是完美这个事实，我现在把防碍我们配合得更好的因素移开，好使我们的关系能够更融洽、合作的更好。
想出一项不能接受对方的东西，然后用手指凌空把它从右边的对方搬去左边的对方。逐步把所有不能接受对方的东西用这个方法移去左边对方的身上。最后，可以考虑再加上一次（未来可能会出现的其他的不能接受对方的东西）如果说不出有什么不对，可以说（说不出来但是不能接受的东西），同样地搬去左边。（如果做不到，也许要做自我整合法）
一分为二法
把左边的对方更向左边移动，推远，缩小他的形象，并使他变暗、模糊。把这个对方放在左边最不防碍两人关系发展的位置，但仍能从眼角看到，以保持对他的警惕，以免让这些不能接受的东西伤害自己。
看着右边的对方，你已经知道这个对方能够帮助自己提升，同时已经没有了那些自己不能接受的东西，而只剩下了那些能帮助自己提升的东西。把对方的形象变得更大、更清晰、颜色更鲜明、把对方拉到一个感到最舒服、最有推动力的位置，包括向右边移动，去找出这个位置。看着对方，在心里对他说：为了我自己的提升，我会与你好好配合。
打破状态、未来测试。
把有用的意义抽出保留
当受导者不能按指示去做时，引导受导者看着那件事情，问受导者：里面是否有一些重要的意义，对你未来的人生会很有用的？当受导者回答是时，对受导者说用较缓慢低沉的声调）
“现在我想你用你的方式，把这份重要的意义，从事情里分出来，同时伸出右手，把它接在手上，感觉一下他的重量，在手中的感觉。现在慢慢的把这份意义带去你心口的位置，把手按在那里，感受一下这份意义进入内心的感觉。这份感觉舒服吗？（等受导者点头或回答后，在继续）好！你现在做几个深呼吸，每次都大力吸气，感受一下这份舒服的感觉增强、扩大、变得更暖热的感觉。就像这样的做三几个深呼吸，直到你感觉到这份意义已经进入身体里的每一部分，以后都会与你一起，帮助你，支持你。”
接着问受导者，那件事还有没有其他的意义需要做同样的处理。若有就重复以上做法。没有的话，就继续辅导。

高效沟通(ppt)