企业竞争战略(ppt)
第六章 企业竞争战略
主要参考文献：
本章内容
§1.成本领先战略（Cost Leadership）
§2.差异化战略成(Differentiation)
§3.集中战略 (Focus)

何谓竞争战略？
三种竞争战略
§1.成本领先战略 （Cost Leadership）
一、成本领先战略与经验曲线
成本领先者是如何获得超额收益的？


单位利润=单价-单位成本
1.经验效益的概念
指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产量的增加，生产单位产品的成本下降。这里的“经验”是指到目前为止的累积产量或服务量。经验效益可用经验曲线表示。

经验曲线是如何产生较低成本的？
学习率与常数B之间的关系：
2.经验效益的来源
提高劳动效率
劳动分工与重新设计工作方法
新的生产工艺
生产设备效率的提高
产品标准化和产品重新设计
有效的利用资源
3.经验效益的战略意义
在以下三种情况下，企业可以获得基于经验效益的成本优势：
如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，企业要靠增加经验；
在具有与竞争对手相同学习率的情况下；
与竞争对手经验相同，学习率不同的情况下。
问题：
什么类型的产业具有较明显的经验效益呢？
二、成本领先战略的优势
在行业内部，具有低成本地位的企业仍可以获得高于行业平均利润水平的利润，使其在战略上有更多的主动权。
面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时会握有更大的主动权，可以有效地防御来自购买商的讨价还价的能力。
当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解脱困境。
      

成本领先战略的优势
企业已经建立起的巨大的生产规模和成本领先地位，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
在与替代品竞争时，低成本的企业往往比行业中的其它企业处于更有利的地位。


二、成本领先战略的主要形式
1.从产品价值链的各环节上降低成本：
改进产品设计的低成本战略
材料采购低成本战略
生产过程的低成本战略
营销管理的低成本战略

2.从产品的“功能”入手降低成本：
　应用“价值工程”（Value Engineering）原理，用“功能分析”的方法达到节约资源、降低成本的目的。
价值工程（Value Engineering）
价值工程是通过对产品进行功能分析，力求以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品的必要功能，为提高产品的价值而进行的有组织的活动。它是一种以提高产品功能，降低成本为目的的技术与经济相结合的现代管理方法。

为达到提高价值的目的，企业可有以下五种途径供选择：
功能不变，成本降低；
成本不变，功能提高；
功能提高，成本降低；
成本略有提高，功能有更大提高；
功能略有下降，成本大幅度下降。

3.从价格、利润、成本相互关系上寻求降低成本：
成本+利税=价格
价格(消费者可接受)–利税=目标成本

案例介绍：邯郸钢铁总厂
4.从电子商务中降低成本
陷 阱
企业为了赢得总成本最低，往往要求每个部门、每个环节都以同样比例降低成本。事实上，在企业中有的部门增加投入反而会引起总成本的下降。一个企业要赢得总成本最低，通常要求有较高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损的能力，以获取较高的市场份额。
 

三、成本领先战略的风险
生产技术的变化或新技术的出现，可能使过去的设备投资或产品学习经验变得无效。
行业中新进入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使它们的成本更低而后来居上，使企业失去成本优势。
由于采用成本领先战略使企业的力量集中于降低产品成本，而使其尚失掉预见产品市场变化的能力。
受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本——价格优势，从而不能与其它竞争战略的企业相竞争。

§2.差异化战略 (Differentiation)
差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务，在行业范围内与其它竞争者相比独具特色、别具一格，这种显著的差别使企业形成了独特的竞争优势。

差异化战略的经济含义
一、差异化战略的实现方式
争创一流：寻求卓越
一切为了用户
“第一位”效应
名牌打天下：商战利剑
名牌内涵
名牌效应
二、差异化战略的优势
能建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个“隔离带”，避免竞争对手的侵害。
顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。
差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。

差异化战略的优势
企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。
企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。

三、差异化战略的风险
实施差异化战略的企业成本可能很高：因为它要增加设计和研究费用、选用新工艺和新材料、强化营销力量。
购买者会变得更加精明，他们降低了对产品或服务的差异化要求。
竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。

四、实现差异化战略的途径
思维差异：指企业审时度势，不随流俗，逆向思维，找准市场的“空白点”，进而赢得优势。
功能差异：功能效用是商品营销的基础，是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异满足消费者的需求差异，在这种吻合中形成并发展自己的目标顾客群。


实现差异化战略的途径
质量差异：质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。但是产品质量又是具体的而实在的，在许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。
品牌差异：品牌即牌号，它是一个名称、术语、标记、符号、图案或这些因素的组合。品牌的基本功能是辩识卖者的产品或劳务，以便同竞争者或竞争者的产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。


§３.集中战略 (Focus)
集中战略是指企业将目标集中在特定的顾客群或某一特定地理区域内，在行业中较小的竞争范围内建立独特的竞争优势。


一、集中战略的形式及其适用条件
集中战略有两种表现形式：
一种是成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；
另一种是差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。具体分析的话，集中战略还可以分为：
产品线集中战略；
用户集中战略；
地区集中战略；
低占有率的集中战略。

二、集中战略的风险
由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术变革或有新的替代品出现时，企业就会受到冲击甚至威胁。
竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的更集中化的战略。
由于市场销量减少，生产成本增加，使得企业集中战略的成本优势削弱，甚至战略难以为继。
 
 
 

三、选择竞争战略的原则
名人名言
如何选择一种竞争战略？美国学者霍尔（W.K.Hole）1980年在其发表的“关于在逆境中争取生存的战略”的论文中提出了一个重要结论。霍尔从美国的八个行业中选择了64个大型企业，研究分析了它们的竞争战略极其竞争地位的变化，从而得出结论：成功的企业都是在成本领先战略和差异化战略二者之中择一，全力以赴直到全面胜利，一定要避免由于同时追赶两个目标而造成企业的资源分散。


从三种战略中择一：不能同时追求三种战略，这是由三种战略所要求的条件所决定的。
可以考虑下面的几种组合：
1)  一个SBU可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。如奔驰公司在轿车线上采取差异化战略，而在卡车线上采取成本领先战略。
2) 一个SBU可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。例如，在生产环节上采取成本领先战略，而在营销环节则采取差异化战略。
3)  一个SBU在不同的时期可以采取不同的竞争战略。如当行业处于投入期或成长期时，可采取成本领先战略，而行业处于成熟期时，则采取差异化战略。


从实际情况出发选择战略：在考虑实际情况时应考虑下面一些因素：

SBU的科技发展水平和生产力状况；
SBU的产销能力；
SBU产品的生命周期；
SBU的产品类别。
 


四、面对竞争者的战略——定点超越(Benchmarking)
何谓Benchmarking？
以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际情况与这些基准进行量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优战略。

案例讨论 昭和——帕卡德有限公司（S-P)
昭和公司(S)和帕卡德公司(P)怎么会组织起这家合资企业的？他们各自对对方抱有什么期望？
你认为约翰逊应当甘冒此合资企业破裂的风险而坚决拒绝对田中的任命吗？
约翰逊究竟该怎样对待哈波？如果你是约翰逊将怎么办？
通过此案例，你觉得日本和美国的企业在管理上有哪些差异？它们是怎样形成的？你可以归纳出哪些办好合资企业的指导原则？
如何认识战略联盟？
威廉.大内的 “z理论”
心理契约（《组织和心理契约》 波特•马金等著）
“……在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”“虽然它并没有写明，心理契约却是组织中行为的强有力的决定因素”（谢恩）。
心理契约不仅具有期望的性质，也有对“义务的承诺与互惠”（卢梭）。
心理契约大多是非正式的，并且是隐含的而不公开的。因此，它本质上是主观的。（《组织和心理契约》波特•马金等著，北京大学出版社）
启示：
合资企业各方的利益、文化冲突难免
动态均势，由让利达到互利
策略是有理、有利、有节、后发制人
团结——斗争——团结
不卑不亢，原则不让，策略灵活

企业竞争战略(ppt)