如何管理上司(ppt)
如何管理上司
经理人管理的五个维度

向上管理—管理上司
向下管理—管理个别下属及管理团队
平行管理—管理别的部门
向外管理—管理外部客户及利益相关者
向内管理—自我管理
为什么要管理好上司？
企业经营的需要
◆ 变革时代
◆ 全球一体化
◆ 竞争加剧
工作的需要
◆ 信息沟通
◆ 实现工作绩效
个人发展的需要

调查显示一：与上司互动的难题
调查显示二：与上司沟通的难题
上司是什么？
领导者

管理者

教练

培训师
上司与下属的关系：
双向沟通

合作伙伴

绩效伙伴




作为下属的职业管理者，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。
心理学家认为
人都有四项基本需求
—觉得自在
—被了解
—受欢迎
—觉得自己很重要
管理大师彼德·德鲁克

经理人的绩效最依赖的是其上司。

管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键（也许是最重要的因素）。
管理大师彼德·德鲁克建议：
首先，必为之事是去问你的上司--至少每年一次：
—我和我的人在做的哪些事能够帮助你完成你的工作吗？
—哪些事在妨碍你的工作、让你的日子更难过？
其次，你要明白你的老板是一个人
—没有两个人的工作、表现、行为是相似的。
—下属的工作不是去改变老板、再教育老板、让老板遵循商学院或管理书籍上传授的做老板之道。
—帮助你的老板作为一个特定的个人取得绩效。
最后是确保你的上司了解能对你有何期待，你和你的人的目标、优先是什么以及不是什么。
领导学大师科特：
第一点了解上司和他的环境，包括目标与目的，压力，优点、弱点和盲点，偏好的工作方式；
第二点评估你自己和你的需求，包括长处与短处，个人风格，对权威人物的依赖程度--反依赖还是过度依赖？反依赖是指老板说什么我就顶着干，不管老板说什么，问都不问就去做，是过度依赖；
第三，发展和保持有如下特征的关系：适合双方的需求和风格的，实现共同期望的，及时向上司汇报的，基于信赖与诚实的，选择性地使用上司的时间与资源的。
管理专家约翰·加伯罗和约翰·科特
要想建设与上级之间的有效关系，你必须：
了解你的上级

了解你自己

建立高效的合作方式

按照合作伙伴的概念思考双方的关系

管理上司的参照因素
在关注与上级关系的有效性时，需要考虑:
你必须采取主动并承担起维护你与上级之间关系的主要责任。在这样做的时候，你可以运用以下这些问题作为调整你们关系的指南：
我真的知道上级对我的期望吗？不论是总体上的期望还是具体到各项活动上的期望？
我对这些期望值是否满意？它们是否足够公平、明智？
我的上级是否知道我对他或她的期望？上级知道我需要哪些资源吗？
我的上级对于我最近几个月的工作情况是否了解？了解多少？如果她或他不了解，我应该做些什么来纠正这种局面？
我们在日常工作中相处得怎样？有没有不愉快的问题和矛盾？如果有，我应该做些什么来使情况有所改善？
我的上级和我是否相互信任？我是不是一向值得信任？

管理你的上司≠耍手腕

管理你的上司≠阿谀奉承


调查—经理人对下属的期望
上司最关心的是什么？
工作绩效——效率与效益

团队情况——员工能力

资源利用——效益

上司如何看下属?
自动报告你的工作进度。——让上司知道
对上司的询问，有问必答，而且清楚。——让上司放心
充实自己，努力学习，才能跟上司进步，了解上司的言语。——让上司轻松
对上司保持起码的尊重
虚心接受批评，不犯二次错。——让上司省事
不忙的时候，主动帮助他人。——让上司有效
毫无怨言地接受任务。——让上司满意
对自己的工作，主动提出改进措施。——让上司进步
向上管理的前提 ——培养信任和坦诚
尊重：体现在性格、背景、年龄和经验 、人性的弱点 、意见等方面；
沟通：使上司知情；提供准确的反馈；诚实地对待自己的问题；抵制住诱惑，不要将保留信息作为一种手段或一种利益回报。
向上管理的前提 ——培养信任和坦诚
支持：意味着把上司当作一个人来进行关心，它意味着你是可以依靠和可以接近的，并且它还意味着帮助和鼓励他，维护他的立场。
可预见性：指的是行为始终一致而且值得信赖，遵守明示或暗示的诺言。
胜任工作：指的是在工作中表现出技术和专业能力以及对商业的敏锐感觉。
向上管理的方法
弥补上司不足
站上司的角度看问题
辅助决策；
激励上司；
进不居功，退不避祸
遇到矛盾的时候
责权分配—授权
展示自己长处
明确工作目标
汇报工作进度
分担工作
勇于承担责任
提出合理化建议
提醒

“七不”
不可盲目界入上司的生活
不可背后说上司的坏话
不可过于突出自我
不要承诺无法达到的目标
资讯不是资料
不要只带问题来见他
不要以为上司知道的与你一样多

Q&A


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