管理流程手册(ppt)

管理流程手册
管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重要保证
合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持

管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义
流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带
一体化的三大管理流程
广电股份管理流程工作进度表
主要活动

战略规划流程的目的及原则
目的
制定广电股份公司以及各营业本部和下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改

公司领导通过对各营业本部战略规划的严格质询，指导各营业本部和业务单位的战略发展方向

制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实
战略规划流程综述
广电集团/ 董事会 股份公司 总经理

营业本部 （事业部）负责人

股份公司战略发展部



业务单位负责人



业务单位规划部门
战略规划流程分解（1/3）
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理

营业本部 （事业部）负责人
股份公司战略发展部

业务单位负责人

业务单位规划部门
战略规划流程分解（2/3）
广电集团/ 董事会 股份公司 总经理
营业本部（事业部） 负责人

股份公司战略发展部







业务单位负责人
业务单位规划部门
战略规划流程分解（3/3）
广电集团/ 董事会 股份公司 总经理

营业本部 （事业部）负责人

股份公司战略发展部
业务单位负责人
业务单位规划部门
股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任
总部战略发展部在规划流程中的牵头角色
形成战略工作内容
1.1-1.7(a) 股份公司总体战略规划主要内容
主要内容
1.1-1.7(b) 营业本部战略规划主要内容
主要内容
1.1-1.7(c) 业务单位战略规划主要内容
主要内容
不同层面战略规划内容侧重点各有不同
a. 股份公司侧重点
战略规划报告书样板（1/7）
1.1、五年战略综述
公司发展宏图及五年战略目标的具体内容
具体内容
战略规划报告书样板（2/7）
1.2、宏观经济与行业分析
宏观环境和行业分析的具体内容
具体内容
战略规划报告书样板（3/7）
1.3、现状分析
现状分析具体内容
具体内容
战略规划报告书样板（4/7）
1.4、未来五年战略分析
未来五年战略分析的具体内容
具体内容
战略规划报告书样板（5/7）
1.5.1、经营目标 - 分产品/业务
经营目标具体内容
具体内容
战略规划报告书样板（5/7）
1.5.2、财务目标
财务分析及价值评估具体内容
具体内容
战略规划报告书样板
1.6、主要资源需求
主要资源需求预测的具体内容
具体内容
战略规划报告书样板
1.7、与前一年战略规划的差异总结
公司前一年战略规划目标差异的具体内容
具体内容
营业本部战略质询会 – 会议议程及目的
营业本部战略质询会 – 会议规则
战略质询会中高层领导应关注的重点 – 质询问题举例（1/3）
战略质询会中高层领导应关注的重点 – 质询问题举例（2/3）
战略质询会中高层领导应关注的重点 – 质询问题举例（3/3）

经营计划/预算流程的目的及原则
目的
广电需要建立一套以事实为依据，自上而下，自下而上的经营计划/预算制定过程
经营计划/预算流程
经营计划/预算流程（远景期）
2.1-2.6(a) 股份公司经营/预算计划主要内容
主要内容
2.1-2.6(b) 营业本部经营/预算计划主要内容
主要内容
2.1-2.6(c) 下属业务单位经营/预算计划主要内容
主要内容
不同层面经营/预算计划内容侧重点各有不同
a. 股份公司侧重点
预算计划报告样板
预算计划报告样板
预算计划报告样板
预算计划报告样板
预算计划报告样板
预算计划报告样板
预算计划报告样板
损益表
经营计划/预算流程的基础分析
经营计划/预算流程的基础分析 – 销售预测
经营计划/预算流程的基础分析 – 运营成本
经营计划/预算流程的基础分析 – 资本投资
年度预算质询会 – 会议议程及目的
会议目的：
对各营业本部和主要业务单位的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各营业本部和主要业务单位的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标实现
年度经营计划/预算质询会 – 会议资料及规则
每季度评估业务计划的执行，确定进度差距，制订缩小差距的改进计划
2.7 月度业绩报表和程序
损益表
季度/年度经营业绩考核会 – 会议议程及目的
会议目的：
对前一季度公司、各营业本部，以及主要业务单位的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化

年度经营计划/预算质询会 – 会议资料及规则

人力资源业绩管理流程的目的及原则
目的
人力资源业绩管理流程综述
广电集团/ 董事会 股份公司 总经理

人力资源部






财务中心

岗位直接领导



其他关联部门/领导
关键岗位人员
人力资源业绩管理流程分解（1/3）
广电集团/ 董事会 股份公司 总经理

人力资源部




财务中心

岗位直接领导


其他关联部门/领导
关键岗位人员
人力资源（业绩考核）管理流程分解（2/3）
广电集团/ 董事会 股份公司 总经理

人力资源部


财务中心

岗位直接领导



其他关联部门/领导
关键岗位人员
人力资源业绩管理流程分解（3/3）
广电集团/ 董事会 股份公司 总经理
人力资源部





财务中心

岗位直接领导


其他关联部门/领导
关键岗位人员
3.1 岗位描述模板
职位： 广电股份公司总经理
关键业绩指标主要由三种考核类别构成
关键业绩指标(KPI) 举例

3.2 业绩合同模板
公司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员业绩合同中应有不同的权重
100% = 关键业绩指标的全部权重
通过业绩合同可以实现公司的层层管控
薪酬方案的设计应体现以业绩为基础
解释
变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不同
综合考评为人员合理调配提供关键依据
考评结果应是业绩指标和能力/素质的综合体现
3.3 关键岗位人员自我评估表
3.4 关键岗位人员业绩评估表*
3.5 关键岗位人员领导能力/素质评估表(1/4)
3.5 关键岗位人员领导能力评估表(2/4)
3.5 关键岗位人员领导能力评估表(3/4)
3.5 关键岗位人员个人素质评估表(4/4)
3.6 关键岗位员工评估总结表(1/4)
3.6 关键岗位员工评估总结表(2/4)
3.6 关键岗位人员评估总结表(3/4)
形成评估结果
3.7 关键岗位人员评估反馈表(1/2)
3.7 关键岗位人员评估反馈(2/2)
撰写书面报告及反馈
人力资源部跟踪改进情况
优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工
不同的激励内容用于奖惩不同的业绩方面
根据人员表现确定相应的奖励措施
奖惩管理办法
举例
对于业绩不好/能力较差的“失败者”，必须坚决予以淘汰
公司在评估会议中必须积极确定并坚决淘汰“失败者”，从而提高公司整体业绩
淘汰程序
供讨论

管理流程手册(ppt)