企业内部战略条件分析(ppt)

企业内部战略条件分析
本讲导读

一、企业的资源和能力

二、综合战略分析技术
本讲案例

一、美国汽车巨人集体沉沦

二、谁抢走了英超——天盛传媒的综合战略分析
一、企业的资源和能力
1、概念
企业投入生产和运营，并为企业带来利益的各要素，称为企业资源。一般而言，企业资源可分为有形资源和无形资源。

材料链接：5分钱的破局 5分钱的接轨
长期以来中石油和中石化一直不约而同地形成了一个隐性价格联盟，同进同退，联手垄断了中国的市场资源。所有竞争者，无论是民企还是外企，在这两个巨人面前都渺然如蚁。
蚂蚁与大象是无法竞争的，大象只能与大象竞争。倘若大象攻守同盟，继续维持竞争性的市场环境将毫无意义。然而，尽管这次仅仅5分钱的降价，使大象之间的攻守同盟可能分崩离析。中石油的降价，使不断强调其亏损的中石化陷入前所未有的尴尬境地。

中石油和中石化分家当初，形成了中石化偏重下游，中石油偏重上游的局面。
分家之后，面临巨大的经营压力的中石油励精图治，马富才横刀立马力排众议，在国务院的支持下对中石油进行了大刀阔斧的改革，并赴海外上市。谁曾想，山不转水转。中国、印度的崛起，加之两国缺乏石油储备能力和期货驾驭经验及机制，使石油市场成为了投机家的乐园。国际油价连攀高峰，依靠进口石油供应终端市场的中石化炼油系统出现连年亏损。而中石油因为控制廉价的国内石油资源，连续两年成为亚洲最赚钱的企业，受到国际金融投资机构的热烈追捧。

在国际资本市场红的发紫的中石油，因为中国消费者不能从资本市场分享它的利润，加之接二连三的成品油涨价，招致众多消费者的不满。一时间，认为中石油让外国投资者中饱了私囊，要求增设暴利税的呼声此起彼伏。正逢“两会”，为了平消民怨，中石油采取了降价优惠政策。

中石油的竞争战略及中石化的有形资源困境：
中石油在全国各地有一万余个加油站，而中石化的加油站多达3万余家，而且还有大量的加盟战与其协作经营，销售中石化的油品。中石化的加油站布点早、布点好，都是在最好的地段。而且，顾客久已习惯使用中石化的油品，相信中石化的质量。要想与其分羹，不采取竞争姿态是不可能的。这一次，尽管只是微不足道的区区5分钱，几乎所有传媒都为中石油进行了一次“公益广告宣传”，不仅避过了人大代表们可能问责的风头，而且使市场收益明显增加，转了钱，卖了好。而中石化因此而蒙受的间接损失将难以度量。

中石化的战略选择
在不利的情况下，中石化需要考量未来的发展思路，最重要的是要使自己的原油国际期货采购的价格控制能力不断增强，应更多地进行长线交易，积极参与全球石油开发，加大商业石油储备能力，同时需要与政府有关部门进行协调，从制度上支持中石化提高国际期货的驾驭能力，从机制上与真正与国际接轨。


2、企业的能力
单独一种企业资源并不能单独生产实际的生产力，真正的生产力来自于各种资源的组合，而具有有效的资源组合构成的企业才具备实施战略的能力。

3、核心竞争力
是指能为企业带来的相对于竞争对手的竞争优势的能力。核心竞争力来源于企业的资源和能力，同时反映出企业的特性。
核心竞争力的四种战略力量，即有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。
材料连接：联想——讲求核心竞争力
1984年，11名科技人员拿了中国科学院20万元人民币的投资创建联想，到现在已经积累了50个亿的净资产。去年联想经营规模达到203个亿，在利润增长速度方面，1998年比1997年增长34％，1999年比1998年增长了72％。这实际上都是竞争的结果。评判竞争能力，一定要研究背后的动力，这很重要。竞争的另一面是人才竞争。就联想而言，人才问题首先是机制问题。联想建立公司时，计算所投资了20万元，同时还下放了“三权”即财权、人事权和经营决策权，这在当时，比20万元的作用大多了。

在核心竞争力中，调动人的积极性是非常重要的。联想创业的那一批老同志中，现在就剩柳传志了，其他老同志都是在55岁或60岁退居二线的。因为我们考虑到信息产业的发展中技术革新非常快，管理观念的更新更快，老同志首先面临精力的问题，也有管理观念创新和技术创新问题能不能跟得上的问题。而1988年进入公司的那一批年轻人，都已经成为骨干力量了，这批年轻人能不能真正给他们一个大舞台，这实际是个挺大的问题。怎么给更年轻的同志让出舞台？应该说，我们35％的分红权起了很大的作用。现在老同志退下来了，看一看，年轻同志也都干得非常不错。这个转变是很不容易，没有前面提到的机制，其实转变不了。所以我们一再强调机制是核心竞争力的一部分。

联想企业内部管理总结为“管理三要素”，即“搭班子”、“定战略”、“带队伍”。 大家可能对这个不以为然，实际它有很丰富的内涵。联想在1996年的时候第一次在中国市场占到第一位的时候靠什么？主要靠运作的能力。包括充分利用本地化优势，降低成本。另外，我们能把库房周转时间压缩为57天，欠款收款期不超过20天。1995、1996那两年芯片降价速度很快，联想通过降低库存周转和缩短欠款收账期，从中得到的利润在3％～15％之间。所以在1996年联想曾经四次降价，大家以为我们是在搞库存积压甩卖，其实根本不是，我们是把降价获得的3％～15％利润段的一部分，出让给客户以及代理商，联想仍得以保持原来的利润率。就这样，到了年底联想的市场份额一下子就飙升至第一名。

因此，我觉得核心竞争力对联想来说是管理、技术加上市场。盈利的增加、市场规模的扩大以及品牌效益的提高，实际都是核心能力作为动力产生的结果。此外，我们的企业哲学就是离不开变化，所谓 “求实进取”，这样才能不断创造出新的竞争力。
二、综合战略分析技术
SWOT分析法
是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T）、优势（S）与劣势(W)，结合内部环境战略因素综合分析的方法。

SWOT矩阵使得企业和管理层认识四种战略，即SO战略（优势机会战略）、WO战略（劣势机会战略）、ST战略（优势威胁战略）和WT战略（弱势威胁战略）。
案例分析：美国汽车巨人集体沉沦
材料一 在日本汽车工业强大攻势下，美国汽车巨头的地位正岌岌可危。最令人丧失信心的消息是，数周前市场传出，戴－克公司有可能出售连连亏损的美国克莱斯勒。这是十年里的克莱斯勒被第二次推上拍卖场。1998年5月，戴姆勒－奔驰公司以350多亿美元的价格并购美国克莱斯勒汽车公司。

2003年9月，当丰田的汽车销售量第一次超越克莱斯勒的时候，《纽约时报》就颇为忧虑地表示，“美国汽车工业多年来所惧怕的这一天终于到来了。”那时，丰田汽车公司只是把克莱斯勒挤出了美国三大巨头行列。今天，美国三大汽车公司其中一员将由此而消失。
谁将能像当年拯救克莱斯勒、通用那样，成为拯救美国汽车业的功臣，现在，一切都还是未知数。

材料二 工会之累
在遭受外国汽车制造商猛烈打击的同时，底特律的这些汽车公司能做的就是尽可能地关闭自己的工厂。
福特2006年度亏损了127亿美元，比2005年度高了21亿美元。当年一月份，福特宣布将在2012年前再裁员3万人，并关闭14家工厂。通用也面临困境，2008年之前将关闭12家工厂。

显然，这些举措并不是美国联合汽车工人工会（UAW）所希望看到的。
美国联合汽车工人工会这个上世纪30年代诞生的工会组织，为美国的汽车产业工人争取到了全额支付的医疗费用、法律咨询、对子女的照顾、退休金、假期、教育补贴及失业保证金。
在与通用、福特、克莱斯勒订立的劳动合同中，UAW一再声明，即使在工厂停业期间依然要付给工人全额工资，而且如果没有工会的同意，并不能无限制关闭工厂。

材料三 缺乏战略
当福特、通用在1930年代在日本开设工厂的时候，本田还只是一个摩托车公司，丰田也只不过是随后推出了一款克隆版的克莱斯勒轿车。美国人没有想到，日本汽车公司会成为其竞争对手。
汽车业在1970年代发生了许多变化。油价飞涨，美国环保署修改了所有汽车平均的汽油历程，要求达到20英里/加仑，随后又涨到了27.5英里/加仑。这些措施，对于底特律的汽车巨头来说，简直是晴天霹雳——他们当时能提供的诸如野马类型的高耗油、大体积的小汽车，而小型汽车就是一个空白。精明的日本人瞅准了机会——他们大力发展小型节能汽车。

正是这种短视，1990年代开始，美国的小型车市场成为日本人和韩国人的天下——诸如丰田佳美、本田雅阁，随后有大众的帕萨特、现代的索纳塔。甚至在高档轿车方面，林肯大陆、凯迪拉克也已让位于凌志、宝马、梅塞德斯－奔驰。

材料四 为了抢回市场份额，失去本来应该属于自己战场的这些美国汽车公司开始在折扣等营销方面打消费者的主意。
这些老客户们发现，他们购买的车子在不断贬值，丝毫高兴不起来。不高兴的还不止这些老主顾。当通用、福特相继推出打折等促销手段的时候，克莱斯勒这个底特律小弟弟只有步其后尘，如若不然，自己的市场份额不断下跌。
美国汽车业前景的SWOT分析
案例分析：谁抢走了英超？
12年来，大约有3000万中国球迷一直享受着免费观看英超联赛的乐趣。但从今年开始，球迷们如想观看此项赛事，必须每月交纳188元，因为英超转播权已被一家名叫天盛传媒的公司独家买断。这似乎是一次前景不明的赌博，有多少球迷会为看球而付费呢？天盛能否收回自己的巨额投资？
本讲小结
没有任何竞争优势是永恒的。形成竞争优势的独特资源和能力在一定的环境条件下才能存在，而随着环境条件的变迁，企业的竞争优势也将逐渐丧失。
有形资源从长期看来能被对手获得，而从企业内部无形资源中得到的核心竞争力只有与时代机会相吻合，才能获得长期的竞争优势和超额回报。
参考书目
项保华著：《战略管理：艺术与务实》，北京：华夏出版社2002年版。

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