管理角色转变的管理思路(ppt)
第一单元 经理人应具备的素质
“德”：
 上进心、敬业精神、责任感
 胸怀、眼界、大局观
 自知之明，超越自我
 公正、廉洁自律、谦逊文明

1、上进心、敬业精神、责任感
上进心：敢于面对环境压力，知难而上，
迎接挑战、开拓进取；
敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作
精益求精，不断总结完善，超越
自我；
责任感：主动承担责任，客观务实、不以
个人兴趣为出发点，负责到底；

2、胸怀、眼界、大局观
胸 怀：善意理解对方，欣赏对方、学
会宽容、妥协，任人唯贤，具
有合作精神；
2、胸怀、眼界、大局观
眼界：退出画面看画，站位高远、立意高
远、超越环境；
大局观：是一项对干部的基本要求，个人利
益、局部利益服从整体利益，合作
和补台；

3、自知之明，超越自我
自知之明：正确评价自我，看到不足，经得
起批评和表扬
超越自我：超出现实，看未来
超出局部，看整体
超出自身，看发展

4、公正、廉洁自律、谦逊文明
公正：不感情用事，不以偏盖全，心胸
坦荡只唯真；
廉洁自律：没有特权，起表率作用；
谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属
自知之明，礼仪友朋；
德才兼备，先德后才，以德为重
有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；
个人的追求融入公司的长远发展中；
以大局为重，勇于承担责任和自我批评；
诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包
容度；
作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面
上不搞小动作；
有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他
人学习，能团结一班人；
德才兼备，先德后才，以德为重
公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个
人利益；
有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期
服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；
好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；
“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，
理直气壮挣钱”；
个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感
到放心，做事扎实靠得住；
……。


“才”：
 敏锐的洞察力
 富有创新精神
 善于总结提高
 强烈的务实精神
 带出一支过硬的队伍

1、敏锐的洞察力
由表及里的分析能力
由近及远的预测能力
退出画面看画的能力
把握主流的统筹能力
概括讲：透过现象看本质
一眼看到底的能力

2、富有创新精神
思想上敢于大胆设想
操作上小心求证
不是盲动
充分论证后的果敢行动

3、善于总结提高
总结的过程：
再次锤炼思路，更深层次分析的过程
寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程
接受培训的过程

4、强烈的务实精神
脚踏实地；
不要只说不练的假把式；
有经营意识，投入产出效益观；
以目标为导向；
不唯上，不唯亲，只唯真

5、带出一支过硬的队伍
领导魅力；
指挥、协调能力；
指导、培训能力；
有效激励；


1、不允许下属提出负面的问题；
2、从不将自己真实的想法告诉下属；
3、从未在其上级面前替下属辩护；
4、觉得私底下与下属交往有损其权威；
5、下决心不果断；
6、对于意外事件总是不果断；
7、不了解自己的缺点；
8、否决较无经验的下属提出的新构想；
9、认为惩罚是最有效的激励因素；
10、从来不对下属说“谢谢”；
11、还有…...。
第二单元经理人的基本观念与角色定位
1、经理首先是人力资源管理者
2、经理是上级决策的的推进者
3、员工的成功是经理成功的保证
4、经理的素质与风格决定部门文化
１、我的体力有很大的极限吗？ ２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？ ３、问题发生时，我是否碰巧在场？ ４、我是否乐意与人竞争？ ５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？ ６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？ ７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？ ８、人们相信我会实践诺言吗？ ９、我对利他主义者怀疑吗？ １０、我能与人有默契吗？ １１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？ １２、我能听人说话吗？ １３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？ １４、我能忍受批评吗？ １５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？
经理的角色定位与职责--经理人与组织
经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？” 运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。主动对下属的成长与发展负责。组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。

管 理 者 角 色 定 位

管理者六种角色
一、规划者
二、营运者
三、沟通者
四、团队领袖
五、教练员
六、业务骨干
规 划 者
一、规划部门业务发展方向
二、确定或改变部门职能
三、职能分解与下属职责确认
四、确定下属职位说明书
五、确定或改进部门主要工作流程
六、确定或改进部门工作标准
管 理 营 运 者
一、制定或修正部门业务目标
二、制定工作计划
三、工作分配与权限委任
四、工作检查与控制
五、绩效考核与改善目标制定
沟 通 者
团 队 领 袖
教 练 员
角色转变困难四原因
骨干员工与管理者的区别

技术专家心态
管理者心态
领导者心态
职 权 分 解
直线指挥权
（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）
参谋建议权
（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）

管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人


管理角色转变的管理思路(ppt)