变革时代的情境领导(ppt)
变革时代的情境领导SITUATIONAL LEADERSHIP
第一单元 领导概述
一、The Definition of Leadership
领导的定义
领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使
人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。

领导的本质是影响力
领导既是过程、又是艺术
领导的目的是使组织成员自愿地、热心地为实现组织的目标而努力。

二、Roles of Leadership 领导的角色
三、Leadership & Management 领导与管理

领导是管理的一个方面、属于管理活动的范畴
领导是高层次的管理；领导是战略性的管理；领导是“超脱”的管理
不能把领导者与管理者混为一谈。
领导与管理的主要区别
经理人与领导人（管理者与领导者）： Manager and Leader:

经理人注重的是制度、流程、规章; 而领导人注重人。

经理人习惯守成; 领导人习惯创新、喜欢冒险。

经理人常依赖控制、命令; 领导人却常激发信任。

经理人只顾眼前，领导人具有远见，且有创见。

经理人习惯把事情做对， 领导人习惯做对的事情。
四、 Leadership & Power 领导与权力

领导影响力的来源----权力

权力的类型

两大权力系统的比较

领导权威 = 职务权力 + 非职务权力
（职务影响力） + （个人影响力）
权力的类型
两大权力系统的比较
五、Styles of Leadership 领导风格
以领导者为中心 以下属为中心

第二单元 Situational Leadership 情境领导
一、What is situational leadership?
什么是情境领导？
Effective leadership is not just a result of the leader's behaviors, but whether the behaviors is appropriate to the situation.
领导的有效性不仅取决于领导者的行为，而且取决于领导者能否根据不同的情境采取相应的领导方式。
There is no one right style.
世上没有正确的领导方式。
Ｗhat works in one situation may not work in another.
在一种情境下的有效领导方式在另一种情境下未必有效。
You need to know what the various styles are, and when and how use them.
需要认识各种领导方式以及什么时候和如何去使用。

二、Situational Leadership Model 情境领导模型
Two Scales 两个维度

Directive Behavior
指令式行为

Supportive Behavior
支持式行为
Directive Behavior 指令式行为
设立目标或工作目的；
预先作出如何分配下属工作的计划；
与下级交流工作的轻重缓急关系；
明确个人在任务完成过程中的责任；
确定以后工作的期限；
决定工作评估的方法；
示范或讲解如何完成具体任务；
检查下级是否及时、适当地完成工作。
指令式领导行为建造起构架，控制机制和监督机制，对于发展下属的工作能力很重要。

Supportive Behavior 支持式行为
倾听下属遇到的困难；
表扬下属工作取得的成绩；
征求建议或想法；
鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏；
互相交流有关组织的资料；
透露领导者个人的资料；
减少解决问题或作决定的困难。
支持式领导行为有助于激发下属对工作的投入热情。
The Four Leadership Styles 四种风格

S1 --- Directing 指令式

S2 --- Coaching 教练式

S3 --- Supporting 支持式

S4 --- Delegating 授权式
Development Level of Individual 四个阶段
个人发展阶段取决于两个因素的组合：

Competence
工作能力

Commitment
对工作的投入
Competence 工作能力
与工作任务相关的知识
正规教育
岗位培训
工作经验
对组织机构的了解
可以掌握的技巧
制定计划
时间管理技巧
人际关系技巧

Commitment 对工作的投入

动机
对工作任务感兴趣并乐于投入到工作中
对成功的渴望与激情

信心
对自已的工作能力有自信

Four Development Levels of individual 部属发展四个阶段

D1 --- the Enthusiastic Beginner
热忱的初学者

D2 --- the Disillusioned Learner
觉醒的学习者

D3 --- the Capable but Cautious Performer
能干但谨慎的工作者

D4 --- the Self-reliant Achiever
独立处事的成功者
Matching Leadership Style to Development Level 领导风格与发展阶段的配合
The Development and Regressive Cycles 发展及倒退循环

The DevelopmentCycle is used to describe the sequential progress of an individual through the four development levels.
发展循环是用来描述一个人经历四个发展阶段的按序进度。

The Regressive Cycle is used to describle a decline in performance (regression).
倒退循环用来描述部属工作表现的下跌(倒退)。

The Development Cycle 发展循环

The Regressive Cycle 倒退循环

第三单元An Excellent Situational Leader 成为一个卓越的情境领导者
一、 What do situational leader do?
　情境领导者做什么？

判断情境领导者的领导方式可从以下三个方面进行：

领导者指挥下属的程度

领导者支持下属的程度

下属在解决问题及作出决定过程中的参与程度
二、Five Steps to Becoming A Situational Leader 成为情境领导者的五个步骤
Step 1: Determine what responsibility or task you want to focus on with
this person (or group).

第一步：确定你要集中影响的人（或群体）的职责或任务。

Step 2:　Specify clearly the level of performance that you want this
person to accomplish in this responsibility or task.

第二步： 详尽、清晰地界定该人完成其职责或任务的绩效水平。


第四单元 授权与情境领导者
自我检查：
你是否常常工作至傍晚？

你是否常把未完成的工作带回家？

你是否常常要做本来属于下属的工作？

你是否觉得生活被工作占去绝大部分时间？

你是否觉得没有足够时间去完成所有工作？
为何不把工作授权他人完成

我能把工作做得比别人更好更快
我喜欢工作
教晓徒弟没有师傅
我没有时间去训练我的下属
上司要求我亲自把事情办妥
下属没有完成该工作之能力
下属不愿意负担更多责任
下属不愿冒工作犯过之险
为何要把工作授权他人完成

我要处理更重要的工作

提升被授权人之工作能力及自信

将工作以最具成本效益之方式去完成

用脑袋工作，而非用双手工作

八十/二十原则
为何要授权
授权

The art of achieving specific and predefined results through the empowerment and motivation of others

授权是一种艺术，是指通过激励及授与恰当的权力，让别人完成一项具体明确而既定效果的工作
授权目的
一、提高工作效益
主管将工作分配给下属，自己便可以腾出时间，去承担更重要的任务。
二、人尽其才
有效率地运用人才资源，使下属有机会发挥他的本领，达到人尽其才的目的。
三、激励员工
下属在推展工作上有自主空间，便容易产生投入感，提高士气。
四、让员工承担责任
当下属要肩负成败的责任，他对工作便会更加积极和富责任感。
五、培训员工
让下属担当新任务，主管可从旁提点，培养和训练下属的工作技巧。
授权不是…

授权不是把事情扔掉

授权不是控制他人如何办事

授权不是惩罚他人

授权不是将问题传给他人

授权不是把你认为简单的事交给他人去办
可授权工作之种类
授权心愿表

处理危机
回答一般电话查询
初步评估应征者
将信件作初步分类及处理
安排一场员工足球赛
准备今天早上开会用的茶点
订购下月往北京的机票
参加一般工作会议
参观展览
授权心愿表
处理经销商投诉
出差开分公司
传真或邮寄文件
文件归档
准备季度工作报告
复印文件
清理废物
制定下年度预算案
面试高职位员工

授权心愿表
授权步骤

一、选择合适的工作

二、整理工作要点

三、选贤任能

四、落实分工与授权

五、跟进完成
选择合适的工作
可授权
一、重复的工作
（如做一般报告）
二、非重要之决策
（如采购文具）
三、需要长时间完成之细节
（如整理数据）
四、别人具资格或能力完成的工作
（如设计电脑程式）

选择合适的工作

不应授权

一、敏感性工作
（如人事关系，处理危机）

二、牵涉广和影响重大深远之工作
(如制订守则及政策）

三、回馈
（如表扬员工）
整理工作要点

一、确定工作目的

二、推敲工作要经过的阶段及时间

三、考虑工作所需资源，如人力、金钱与其他部门或员工之配合等
选贤任能
授权前上司应考虑：
一、下属现时的工作范围，是否与该项任务有相关的地方呢？

二、他是否具备应有的才干和经验，去担当该项任务呢？

三、他可能尚未做过同类的工作，但据你所知，他是否拥有胜任的潜能与兴趣呢？

四、他是否能够腾出时间去肩负该项任务呢？

五、他是否具责任感？
落实分工与授权
找到合适人选之后，便要和他交代工作要点，包括：

一、说明工作的重要性，及为何选他去担当该项工作
二、陈述工作范围，预期进度及成果，要求水平和告诉他可调动之资源
三、找出及提供他需要的指导与训练
四、制定汇报和检讨机制
五、确定对明嘹职权

然后你要知会与工作有关的人士，确认有关安排

跟进完成

一、定期检讨工作成效
二、商讨应变措施
三、给予下属支持及鼓励
四、不轻易干预
五、任务完成后，不忘表扬下属成绩
六、检讨成功因素及可改善地方
授权态度
五要

一、要鼓励下属作决策

二、要持开放态度

三、要清楚沟通预期工作成果

四、要尊重别人

五、要以整体利益为重
授权态度
五不要

一、不要过份苛责下属之错误

二、不要时刻监视下属

三、不要隐瞒资料

四、不要过分介入已授权工作

五、不要推卸责任

变革时代的情境领导(ppt)