项目过程管理基础研讨(ppt)
项目管理基本概念
项目管理模型
项目管理关键步骤说明及举例
项目管理关键点说明及举例

什么是项目？
头脑风暴时间！！！
什么是项目－－I
项目
一项独特的任务
用来实现特定的结果（目标）
需要各种资源
有时间限制
什么是项目－－II
项目
可能包含新的和未知的任务
可能引起人们日常工作或生活条件的改变
在适当的时候需要适当的人，成员会是处
于不同背景下、过去不在一起工作的人
有严格的截至日期
… …

项目工作与运营工作的比较
旅游班车 自驾车

行驶于固定路线 行驶路线不固定
有很多固定的时间点 时间点由自己确定
事件要素固定 要素因条件改变而改变
有大量拥有具体职责的员工 一小队人员分工合作
按固定的安排衔接工作 所有人员投入一线工作
有安全感 有很多不确定因素

班车的目的地是安排好的，自驾车自行定义路线及目标
核心差异：工作的高度不确定性与独特性（非批量性）
项目组、运营组织特征比较
运营管理 项目管理

无限期持续 有明确截至点
有清晰的层级结构 不受职能限制，偏平化
依赖其上级 依赖其影响力
常设组织 临时组织
单一责任 工作组集体责任

运营管理偏重通用管理技术及文化，
项目管理着重不同技能、资源与见解



项目组织模型及分工
资源与时间的矛盾
项目曲线
项目为什么会失败？
项目管理的失败
项目失败的原因：
缺少运营者的承诺和指导 利益相关者
项目策略缺乏一致性 企业效益
变革中不确定的效益 企业效益
不明确的目标 工作和日程安排
组织与项目目标不一致 工作组
资源限制 工作组
不明确的职责 工作组
不断变化的需求 范围
没有最终用户介入 风险
不规范的低效沟通 风险

资料来源：电脑周刊，1998年7月版 Standish集团对23000个美国IT项目的研究，麻省，CIO企业杂志
项目管理模型
目标导向的项目管理模型 I

业务部门与IT部门合作模式
项目的核心管理要素－－项目目标（基本策略）
特别注意：
项目目标（基本策略）不是一成不变的，它有一个不断清晰、明确的过程。因此对项目目标的管理贯穿于项目管理的始终，这一点要引起项目管理者的高度重视
对项目基本策略的共识是至关重要的
项目目标的发源－－年度目标与预算
年度目标，GOAL：
依据SMART原则的年度目标的细分确认、机械
落实方法

关于细分确认：
BREAK DOWN
麦肯锡的完全穷尽、相互独立分析原则
关于机械落实：
可操作、可视、可衡量… …
项目目标的发源－－需求驱动与技术驱动
需求驱动：管理需求的发展对技术手段产生新的要求

技术驱动：技术手段的发展促进了管理需求的变化


项目目标管理的重要因素－－老板
在战略层面保持高度共识
战略计划落实的核心－－年度工作计划
项目计划来源于年度工作计划
充分翔实的支持信息，预算、人员、时间等

项目计划模型－－主要步骤示意
项目计划的主要步骤
讨论：项目计划内容－－开发项目案例
介绍
范围
项目范围
客户组织及分布
阶段目标
成果
约束、假设、风险
范围的控制
与其他系统、项目的关系
目标
任务标书
关键成功要素
项目目标
方式
项目方法与战略
确定需求
项目管理
控制与汇报
控制/汇报标准与规程
风险管理
问题管理与变更管理
进度监督及汇报
会议
工作管理
工作管理的标准与规程
工作计划控制
资源管理
资源管理的标准与规程
项目组
职责
培训
项目软件工具
软件支持系统
质量管理
质量管理的标准与规程
质量审核
测试管理
配置管理/实施活动
配置管理的标准与规程
文档控制
配置定义
发布管理
配置审核
制定周工作计划
制定具体到天的项目活动计划
分派职责
项目情况反馈
工作组成员在开始工作前获得详细的项目活动计划
工作组成员及时向项目经理汇报活动计划
监督进度
需监督的事项 需回答的问题
与计划相比的实际进度情况 与计划相比任务完成所耗用的时间
是否达到了阶段性目标
是否发现了计划外的某些需要采取的活动

任务完成情况 任务完成了吗？如果没有还需要采取哪些
活动？达到预期目标了吗

风险与问题 执行任务的过程中是否发现了什么需要汇
报的风险与问题

范围的变化 执行过程中是否发现了需要汇报的有关工
作范围方面的问题
关于项目计划的附加说明 I
计划什么都不是，但做计划就是一切
－－艾森豪威尔


清晰、明确是计划的第一要素－－傻子都明白



关于项目计划的附加说明 II
关于主计划与分阶段计划－－缠绕攻击战术
主计划举例－
阶段计划举例－
以管理逻辑的可视化（表现为计划、方案）来消除阻力，推动项目进展



项目资料库 I
1. 项目描述
2. 范围、假设与约束
3. 审批与预算
4. 项目关联人图表（组织图）
5. 项目组织结构
6. 项目指导方针及程序
7. 项目计划、预估与日程安排
8. 更改控制规程与历史记录
9. 情况报告
10. 议题记录与决议
11. 信件
12. 获取计划（软件、硬件等）
13. 供应商、顾问、合同方清单
14. 参考信息
项目资料库 II
项目资料库是一个项目的组织与管理得以成功的关键措施之一
它提供了：
项目的标准框架
重要的项目文档与资料仓库
整个项目自始至终的连续性与规范性
建立项目及部署工作组数据库

建立项目资料库
建立工作组
确定工作组结构与工作组成员的联系方式
配置和部署工作组数据库
项目关键步骤举例
组织好项目启动会
关键会审点的设计及会审工作的组织
项目验收方法与执行
项目实施过程与实施方法
项目上线前后的组织工作

项目启动会 I
为什么要举行？它提供了一个很好的机会实现：

工作组组长自我介绍
工作组成员相互熟悉
阐述项目宗旨，使项目宗旨深入人心
澄清项目目标
展望未来
向有关人员简介形势

工作组将在启动会上形成对你的第一印象，所以要认真准备并仔细设计陈述方式
项目启动会 II
（典型的）会议议程
项目介绍及背景描述
战略与计划/阶段目标
项目结构
标准
注意事项
一般性疑问的解答
向工作组成员进行项目授权
项目启动会 III
项目启动日
上午
－ 项目启动会
下午
－ 熟悉介绍性材料并与其他组员沟通
正式活动结束后
－ 发展感情的社交聚会
项目启动会IV
特别提示：
项目计划的实质落实过程在于会前，启动会更多的是一种形式，以公开约定的方式来确认落实工作计划
仔细选择参会人员，并对他们的反应保持高度关注
务必把项目目标，工作方法，人员职责等核心管理要素阐述清晰
如何管理会审
如何理解会审：
会审点及导航点，主要作用是统一认识，取得共识，以利于下一步协同工作的开展

会审点的设计及确认：
根据项目复杂程度与可控程度设计会审点；
确认的程度与项目可控程度成反比
项目验收方法与执行
系统验收的不同阶段：
初验，终验；
测试验收，试运行验收，上线成功验收等

原则：根据管理需要确定验收点及验收方法

验收执行：自有验收能力与外包验收

注意：测试用例及方案是在开发过程中开始编写的
验收标准要尽量明确，可操作
项目实施过程与实施方法
软件项目实施是甲方的三大任务之一，
其他两个分别是需求管理和测试验收

复杂项目的实施过程是个非常复杂的过程，主要难点在于对现有管理模式和操作模式的改变


实施计划与实施组织的确认
分步骤（分功能、分区域、分业务类型）的实施计划方法
在复杂的实施项目中，尽量培养有业务骨干参加的核心实施团队

注意：对高强度实施工作的心理准备
项目关键管理点举例
如何阐明流程改进
消除对变革的消极情绪
强烈关注利益相关者
风险管理

业务流程改进原理示例 I －－－消除非增值部分
业务流程改进原理示例 I I －－－并行处理
关注变革管理－－变革中人们的反应
变革的结果可能是承诺或者妥协
高度重视利益相关者
利益相关者的定义如下...

“对你项目成功与失败感兴趣的任何人”
“可以对项目产生影响或能够被项目影响的任何人”


利益相关者的管理要点
应掌握的要点：
利益相关者可以成就也可以破坏你的项目
必须对利益相关者进行积极的管理
每一次项目工作组与利益相关者的相互接触都是对利益相关者管理的干涉
与利益相关者的交流需要计划
利益相关者管理
利益相关者沟通计划
对风险进行管理
项目为什么失败？

对风险进行管理
风险管理框架
处理风险的方法
确定基本要素（可能性和影响）
评价不同基础要素间的关系（和影响效果）
评价避免和降低后果的行为
做出突发时间的计划
为尽早确定风险和征兆，尽量明确管理他们的职责（所有者）

项目团队
好团队的特征
容易出现的问题
团队建设的阶段模型
实验活动：纸塔练习
分成每组五人的小组
每小组有10分钟时间计划一个纸塔，纸塔的评估标准有三条：高度、稳定性、美观度
每一小组有二十分钟时间建造纸塔
裁判将检查所有纸塔并评出优胜者
评估标准：
高度75分
稳定度75分
美观度50分
讨论
在计划和建塔的过程中，你觉得那些行为对团队建设有帮助

在计划和建塔的过程中，你觉得那些行为对团队建设有害

在计划和建塔的过程中，各种角色的定义？（如促成者，澄清者，设计者，挑战者… …）
好团队的特征
团队中充满创造精神与创新活动

尽管团队队员背景不同，但充满平等的气氛

追求优秀和高质量

不同性格的人的良好组合

鼓励团队参与
世界上最好的项目经理
紧盯目标：好的项目经理应该使团队成员协调一致，紧盯目标。他可以凭自己在某一特定行业的经验，凭着对于项目目标的准确理解，也可以凭借一时的灵感。项目经理是否做到了这一点可以从项目目标完成的情况上做判断

从容驾驭：好的项目经理应当能够娴熟地控制局势，使团队行动目标明确，同事认真对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，及时出现问题也能迅速修正。是否做到了这一点要看项目经理是否有很好的预防性措施及出现了问题后处理是否得当

临危不惧：好的项目经理应该能够乐观地面对长期压力，并能够有效地鼓舞士气。是否做到了这一点可以从团队成员的状态上看出来，如果他们受到的压力影响到工作，则项目经理的表现就不是十分理想

团结协作：好的项目经理能够使推对成员团结一致、法会自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别成员的特殊情况，单无论如何一定会使整个对付灵活高效。是否做到了这一点要看队员的状态及感受。如果每个队员都感受到团队正紧密协同向目标钱紧，那么项目经理的工作就收到了成效

目光远大：好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防止出现问题，同事又不会迷失在细节中而失去了对全局的把握。项目经理是否做到了这一点要看他是否在项目进程中的每个阶段都能准确判断出工作的优先顺序

有章有法：好的项目经理明确项目目标与进度。他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。如果团队成员斗志高昂，项目经理的工作就值得称道

未雨绸缪：好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐地发现队员情绪低落的迹象，更重要的使他对这种情况已经有了预先的准备，能够迅速及时地重新调动队员的积极性，使项目回到正轨上来
容易出现的问题
目标与目的的澄清
个人需要对团队做贡献的理解
会议有效性需要提高：议程与结果
对团队目标的理解
对成功几乎不庆祝
缺乏有效沟通
领导能力缺陷
不鼓励冒险
… …
团队建设的阶段模型
思考与评估
你的团队发展处于哪个阶段？


有那些挑战？


请拟定3个行动计划，应对这些挑战：

项目过程管理基础研讨(ppt)