战略实施中的领导与控制(ppt)
战略实施中的领导与控制
第一节 战略实施中的领导
一、建立与战略匹配的领导班子
二、将业绩与报酬挂钩
三、克服变革阻力
第二节 战略与企业文化

第三节 战略控制
一、建立与战略匹配的领导班子
经理人员的类型
战略与总经理能力的匹配
经理领导集体的建设
经理人员的来源
内部提升
外部招聘
二、将业绩与报酬挂钩
经理人员的激励：
工资 奖金 股票 期股 福利
管理人中和员工的激励
利润分享 收益分享 奖金制度 员工持股计划
提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加工作自主权、荣誉奖励等
三、克服变革阻力
（一）变革阻力的来源
1.个人阻力。
（1）利益上的影响
（2）心理上的影响
2.团体阻力
（1）组织结构变动的影响
（2）人际关系调整的影响
（二）克服变革阻力的策略
强制变革策略
教育变革策略
理性或自利变革策略
（1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。
（2）确认自我利益是一种最重要的激励。
（3）进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他的好处，或清楚阻碍变革会带来的后果。
（4）通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。
（5）发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。
第二节 战略与企业文化
企业文化是以企业所信奉的价值观体系为基础的非正式的行为规范，组织成员都自觉地维护它并体现在行动中。
常见的价值观表现
1、风险承受度
2、注意细节
3、手段—结果fA　　　向性
4、对人的关注
5、团队的重要性
6、冲突的宽容度
7、系统的开放性
8、单位的一体化
9、成员的同一性
10、报酬标准

企业文化的竞争表现为竞争的高级阶段
企业竞争　企业核心竞　　运作资源的能力
　　　　　争力之争　　　创造市场的能力
　　　　　　　　　　　　更新经营性知识系统的能力
　　　　载体——
　　　　　　人才竞争——原创性知识系统之争　　
　　　　　　　　　　
　　　　留住人才　　　　企业文　　　　企业文化
　　　　环境竞争　　　　化竞争　　　　更新竞争　　　　　　　　　
韦尔奇框架
六、员工是怎样学习企业文化的
榜样
仪式
信息传播
物质象征
语言
1、榜样
价值观是无形的，要使价值观为员工所接受并转化为行动，必须通过榜样的示范作用
榜样：(1)创始人
　　　　(2)高层管理人员
　　　　(3)企业树立的榜样

2、仪式
仪式是组织系统地规划好的一些惯例
这些活动能表达并强化组织的核心价值观，什么目标是重要的，哪些人是重要的，组织提倡什么，反对什么？
工作仪式；会议仪式；表彰仪式…..
3、信息传播
信息是价值观和榜样的载体
传播的形式：
正式的宣传（灌输）　　　　非正式的信息传播（小道消息）
传播的方式：口号、故事、典型事例…
从“法轮功”想到的
优秀的公司
三洋：以世界第一流的高精度而自豪
丹纳：凡人创造生产率
宝洁：顾客至上；
不要坐等其成，必须促其而成；
要使职工对公司产生兴趣
国立第一助产学校：杨崇瑞
　牺牲精神，造福人群
惠普的核心价值观
追求卓越的贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。
摩托罗拉的核心价值观
光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务。不断自我更新；开发“我们潜在的创造力”；尊重每位雇员的个性。

4、物质象征
公司总部的布局、办公室的大小和摆设、高级人员的车型、衣着等等，都是物质象征的例子。
这些物质象征告诉员工：谁是重要人物、高级管理人员希望平等的程度、适当的行为类型（如冒险、保守；独裁、参与；个人主义、社会导向等）
5、语言
　　＊许多组织，以及组织内的许多单位都用语言来作为识别组织文化或亚文化的成员的标志。
　　＊通过学习这些语言，
组织成员可以确认他们已
经接受了这种文化，这样
又有助于员工坚持这种文
化的价值观。
战略与企业文化关系的管理
企业文化的变革
一种价值观念需要很长时间才能形成，而一旦它形成，又常常成为牢固和不易改变的。但是，如果某种价值观念已经变得对组织不适宜，就必须设法去变革它。
（一）强文化一定会产生好的业绩吗？
（二）促进企业文化变革的有利条件
（三）实现企业文化变革的策略
（一）强文化一定会产生好的业绩吗？
不一定：如果适应环境，则会
　　　　　如果不适应环境，则不会
　　那些强文化而业绩差的企业，它的文化都曾给它带来成功，而成功更加强了文化。然而成功也带来了骄娇二气，如环境改变了，这种企业反而更难改变。
　　那些弱文化的绩优企业，都是与资本运作或在市场中的垄断地位有关。
　　成也企业文化败也企业文化　
（二）促进企业文化变革的有利条件
大规模的危机出现
高层领导者换人
企业小而新
组织文化弱

（三）实现文化变革的策略
1.组织文化分析
2.向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性
3.任命具有新观念的新领导者
4.发动一次组织重组
5.引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观。
实现文化变革的策略
6.高管层以身作则
7.围绕新的价值观体系，发现新的典型事例，树立新的榜样。
8.建立保证符合新价值观的行为和人不断涌现的机制。
　　变革的推动者要有足够的耐心，并能坚持不懈。
第三节 战略控制
战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。
特征：渐进性 交互性 系统性
原则：面向未来 保持弹性 战略重点
自我控制 经济合理
战略控制的类型
回避控制：高效自动化
管理集中化
风险共担
转移或放弃某些经营活动
具体活动控制：行为限制
工作责任制
事前审查
绩效控制
人员控制：培训 沟通 团队
战略控制的选择因素
控制的要求
企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上。
控制量
1.详细规定每个人的工作内容；
2.防止意外活动，有效地监控各项活动或绩效；
3.有一定的奖惩制度。
控制成本
战略控制方式的选择
战略控制的过程
战略控制的方法
事前控制
作为事前控制的要素：
投入的资源；
工作过程；
早期成果；
外部环境和内部条件
随时控制
事后控制
建立战略控制系统
战略控制系统与业务控制系统的基本区别：
1.执行的主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，包括公司级和战略经营单位两级高层管理者；业务控制主要由中层管理者进行。
2.战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。
3.战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量，确定、具体。
4.战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。
战略控制系统的要求
控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系
控制要与激励相结合
控制系统需要有“早期预警系统”
实施战略控制的条件
1.完整的企业经营战略规划。
2.健全的组织结构。
3.得力的领导者。。
4.优良的企业文化。
5.高效的信息系统。

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