企业总体战略(ppt)
企业总体战略
主要内容
稳定与收缩战略
密集型发展战略
一体战略化
多元化战略
购并与重组
第一节企业总体战略概述及加强型战略
企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。

一、企业战略发展可选择的方向和方法

企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。

可供选择的发展方向
当前产品 新产品
二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
包括市场渗透、市场开发和产品开发。
又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。
(一)市场渗透战略
市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性
(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和
(2)现有用户对产品的使用率还可显着提高。
(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。
(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。
(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。
2、市场渗透战略的实施措施
把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
把竞争者的顾客吸引过来
促使使用者更加频繁的使用。
(二)市场开发战略
市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场
1、市场开发战略的适用性
(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
(2)企业在所经营的领域非常成功。
(3)存在未开发或未饱和的市场。
(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。
(5)企业存在过剩的生产能力。
(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业
2、市场开发战略的实施措施
(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。
(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。
(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。
市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。
(三)产品开发战略
产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。
特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：
(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。
(2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业
(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品
(4)企业在高速增长的行业中参与竞争。
(5)企业拥有非常强的研究与开发能力。

第二节 稳定与收缩战略
一、稳定战略
稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。
(一)稳定战略的类型
1、无变化战略。
2、维持利润战略
3、暂停战略
4、谨慎实施战略
(二)稳定战略的适用性
1、稳定战略与稳定的外部环境相适应
(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时
(2)当企业所在的产业技术相对成熟
(3)消费者需求偏好变动较小时
(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业
(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定
2、稳定战略应与企业资源状况相适应
当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。
当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。
(三)稳定战略的优缺点
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。
稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。
稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。
二、紧缩战略
(一)紧缩战略的特点
紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。
1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。
2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出
3、具有短期性。
(二)紧缩战略的类型
1、转向战略
是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
2、放弃战略
在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
3、清算战略
（二）紧缩战略的适用性
1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。
2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业
3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。
（三）紧缩战略的特点
1、帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。
2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。
3、能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机。
4、实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。
(四）紧缩战略的困难
1、对企业或业务状况的判断。汤普森于1989年提出了一个详尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力有一定帮助。
⑴分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。
⑵分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。
⑶识别剩余资源及分析如何应用。
⑷寻找一个好的买主。
⑸分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。
⑹关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济
⑺准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。
⑻用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。
⑼企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。
2、退出障碍。
第三节 一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
一体化战略主要有三种类型：
后向一体化战略；
前向一体化，两者统称为纵向一体化；
水平一体化。
一、纵向一体化战略
纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。
（一）后向一体化战略的优势和适用性
后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。
企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：
1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：
（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；
（2）供应商拥有相当可观的利润。
（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。

2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：
（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。
（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。
（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。
3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。
4.提高进入障碍
（二）前向一体化战略的优势和适用性
前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。
1.前向一体化战略的优势
（1）降低产品成本。
（2）提高产品的差别化能力。
（3）增加生产经营的稳定性。
（4）提高进入障碍。
2、前向一体化战略的适用性
（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。
（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。
（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。
（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。
（5）企业需要保持生产的稳定性。
（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。
（三）纵向一体化战略存在的问题
1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。
2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题
4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力
5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。
6.需要较多的资金。
（四）解束和外部寻源战略
解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。
在下列一些情况下，可以考
虑对价值链中原来由厂内运
作的部分从外部寻求资源：
解束的适应性
1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。
2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。
3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。
4.这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。
5.这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。
企业与供应商的关系
很多企业与供应商建立较疏远的关系
很多企业不这样，它们同较少的有着强大能力的供应商打交道。它们认为：同关键的滴构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，可以抓住纵向一体化的优势，避免很多纵向一体化的缺点。
是否纵向一体化取决于以下考虑
是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；
它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；
它是否能够创造竞争优势。
纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。
二、横向一体化战略
横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。
采用横向一体化战略的好处是：能够.撞⒒蚣跎倬赫允郑荒芄恍纬筛蟮木赫α咳ズ途赫允挚购猓荒芄蝗〉霉婺＞眯б妫荒芄蝗〉帽?撞⑵笠档氖谐　⒓际跫肮芾淼确矫娴木椤?
企业一般在下列情况采用横向一体化战略
希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。
企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。
企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。
企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源
第四节 多元化战略
多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。

多元化的类型
低层次多元化
单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务
主导事业型：70%—95%的收入来自某一项业务
中层次多元化
相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所
有业务共享产品、技术、分销渠道
相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业
部之间联系是有限的
不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系
二、相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。
（一）相关多元化的优势
相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。
战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。
（二）相关多元化战略适用条件
1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。
2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。
3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。
4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
（三）相关多元化战略实现方式
1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；
2.探求密切相关的技术和专有技能；
3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；
4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；
5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。
三、不相关多元化战略
不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。
（一）不相关多元化战略的优势
1. 分散经营风险
2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。
3.公司的获利能力更加稳定。
4.增加股东财富。
（二）不相关多元化战略的适用性
1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。
2.企业没有能力进入相邻产业。
3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。
4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业
（三）不相关多元化战略实现方式购并
挑选被收购公司要考虑以下因素：
达到公司获利能力和投资回报率的目标？
是否需要注入资金？
有着重大增长潜力的产业？
出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？
对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？
考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：
一是资产被低估的公司。
二是财务困难的公司。
三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。
（四）不相关多元化的弱点
管理难度很大；不存在战略匹配利益。
要提高股东价值，必须做到：
1.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好。
2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。
3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。
4.在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好
四、多元化战略的动机
提高企业价值。原因和目的：范围经济性；获得市场力量；获得财务经济性。
非提高企业价值的动机 ：
规避税法；规避反垄断法；为企业低效益寻找新生长点；降低企业风险
管理者的动机：增加收入、地位，降低风险
五、多元化经营的条件
企业要具备必要的资源
有较完善的资本市场和管理者市场
企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。
多元化战略的实施至关重要。

第五节 企业并购与重组
一、内部开发
内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。
1.行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。
2.行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。
3.企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。
4.企业进入该领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
5.企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营业务。
二、并购
（一）并购的概念
并购是合并和收购的简称。
合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合。
收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
（二）并购的原因
增强市场力量
克服行业进入壁垒
加快市场进入速度
多元化经营
从而取得竞争优势
（三）并购方式与方法
1.直接收购
2.间接收购
3.现金并购
4.股票并购
5.综合证券并购
（四）并购中的问题
1.企业整合困难
2.超值购买
3.高额借债
4.过度多元化
6.管理者关注过多
7.创新能力减弱
(五)有效并购
1.选择目标公司并与之建立合作关系
2.有互补性的资源
3.有良好的财务状况
4.中低程度的负债水平
5.管理者有灵活性与应变性
6.注重创新
7.善意并购
管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则
⑴收购必须有益于被收购公司；
⑵须有一个促成合成的核心因素；
⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；
⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；
⑸收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升
三、重组
重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。

选择方案短期结果长期结果
（一）重组的适应性
⒈在公司发展战略中，长期业务组合包含了太多增长缓慢、正在下降或竞争力缺乏的业务单元而使其失去吸引力时；
⒉一种或多种主要业务陷于困境；
⒊新的公司领导者接任，并决定重新确定公司发展战略；
⒋公司为了在一个潜在的巨大的新行业中建立一定的地位而需对现在的业务进行改组；
⒌公司实施并购必须出售现存的业务单元以筹集大笔资金；
⒍当公司某些业务的市场和技术的发展方向、趋势产生不一致，需要将其分成独立公司时。

企业总体战略(ppt)