生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理(ppt)
生产计划与物料控制 --准时生产与零库存管理
第一章、生产管理与运作管理的整合
1 现代生产管理的含义是？

2 生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？
第二章 准时生产制
一、JIT的出发点及基本思想
（一）JIT的出发点
★两种经营思想：
1、成本主义：价格=成本+利润
2、JIT的思想：利润=价格－成本
不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。
这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）

（二）JIT的基本思想和核心
1、基本思想：
只在需要的时候，
按需要的量，
生产需要的产品。
JIT认为：库存是恶魔，
不仅造成浪费，还将许
多管理不善的问题掩盖
起来，使问题得不到及
时解决，就像水掩盖了
水中的石头一样。
2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。
3、改进途径：降低库存---暴露问题---降低库存---暴露问题---

二、JIT的起源及进一步升华
（一）从手工生产到大量生产
1、手工生产方式
19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor (P&L)机床公司开始制造汽车。
特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。

2、大量生产方式
1908年，亨利·福特推出了他的T型车。
①大量生产的技术关键
零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。
②实行大量生产的结果
生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。
③大量生产方式的基本发展模式

（二）从大量生产到精细生产
1、大量生产方式的衰落
福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。
为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地。


2、精细生产方式的出现
1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量生产方式不适合日本
原因是：
①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去建Rouge那样的工厂。
②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。
③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人。

★精益生产方式
精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的经营管理理论。

第三章、JIT的现场控制
一、提高生产系统的柔性
1 改变劳动工具
2 改变劳动对象
二、减少调整准备时间的办法
1 尽可能在机器运行时进行调整准备
2 尽可能消除停机时的调整时间
3 进行人员培训
4 对设备和工艺装备进行改造

三、建立JIT制造单元
1、把库房搬到厂房里
2、不断减少工序间的在制品库存
为此，需要对车间进行重新布置与整理
四、准时采购
思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。
选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。
五、从根源上保证质量
推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。
Time and Impact 时间与影响
生产中的时间

OEE - Overall Equipment Effectiveness
TPM - Total Preventive Maintenance
QCO - Quick Change Over

总的设备有效性
全员设备维护
快速换型


总的设备有效性计算示例 - 切削设备

Flow Cell Design 流动单元设计

Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作
Pull System - Replenishment KB System 拉动系统：补充看板工作系统
JIT的实施
平衡生产（能力匹配）
平衡生产模拟
精益生产第二要点：生产同期化
个别效率与整体效率

同期生产
不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程
除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划
消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化
一个流特点----单件(单批次)生产
做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产

生产运作过程的时间组织
1.顺序移动方式
(1)特点:整批移动
(2)图示:

生产运作过程的时间组织
2.平行移动
(1)特点:单件移动
(2)图示:

生产运作过程的时间组织
3.平行顺序移动
(1)特点:两者结合,
扬长避短.
(2)图示:
讨论题： 　应该用什么指标衡量生产管理系统的各个环节的管理绩效？

一、生产流程分类
（一）按产品进行的生产流程 （对象专业化）
（二）按加工路线进行的生产流程（工艺专业化）
（三）按项目进行的生产流程（单项目组织生产）

三、生产流程选择决策
（一）产品—流程矩阵
第四章 生产流程设计与选择
（二）生产流程选择与费用
第四章 生产流程设计与选择
（三）经营杠杆
第四章 生产流程设计与选择
（四）生产流程决策与竞争优势
第五章 生产设施布置
一、布置决策
生产和服务设施布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设
施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置.
第五章 生产设施布置
(三)布置的影响因素
1.满足生产过程的要求,避免相互交叉、迂回运输.
2.生产联系和关系密切的单位应靠近布置.
3.充分利用现有运输条件.
4.按生产性质、防火和环保要求合理划分厂区.
5.力求占地面积小.
6.有扩建的余地.
第五章 生产设施布置
（二）布置类型
1. 固定式布置
2. 按产品布置
第五章 生产设施布置
4. 按成组制造单元布置

第六章 生产作业计划
一、经济批量
最小批量和经济批量
经济批量法是一种根据费用来确定合理批量的方法.
设备调整费用、库存保管费用
　　
第六章 生产作业计划
二、生产周期
1.定义：是指从原材料投入开始到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）.
第六章 生产作业计划
三、生产提前期
1.定义：指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时间相比所要提前的时间.有投入提前期和出产提前期两种.
2.制定：
（1）前后车间生产批量相等的情况
第六章 生产作业计划
某车间的投入提前期 = 该车间的出产提前期 + 该车间的生产周期
某车间的出产提前期 = 后车间的投入提前期 + 保险期
（2）前后车间批量不相等的情况
第六章 生产作业计划
第六章 生产作业计划
四、生产作业计划的编制
三各层次：
厂级生产作业计划 车间内部生产作业计划 日常生产派工
在制品定额法
1.原理：通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产出的数量，以消除这种差异，从而得出生产作业计划的方法.适用于大量大批生产的企业.
2.具体方法：在制品定额法是按照反工艺顺序，从产品的最后一个车间开始，逐渐向前推算.
（1）某车间的出产量 = 后车间投入量 + 该车间外销量
+（库存半成品定额－期初库存半成品结存量）
（2）某车间的投入量 = 该车间出产量 + 该车间预计废品量
+（车间在制品定额－期初在制品预计结存量）
第六章 生产作业计划
（3）注意：
①反工艺顺序
②最后车间出产量就是成品出产量，它与车间的半成品外销量都是根据生产计划任务确定的.
③车间预计废品量是按计划规定的废品率计算的.
④期初库存半成品和在制品结存量一般由计划时实际结存量加上计划时到期末的预计发生量确定.
（4）一般步骤：
①计算各车间投入和出产量（表1）
②编制各车间月度计划（表2）
③把月计划按月分配（表3）
第六章 生产作业计划
五、作业顺序的合理安排
1.多种零件由两台机床加工的顺序安排
[例] 设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零件的加工顺序都是先车后铣，其余条件如下表，试确定最佳加工顺序.

第六章 生产作业计划
（1）从加工时间中找出最小值.本例中为铣床列中的4.
（2）上述最小值如果属于车床列（先加工的设备列），则该零件应优先安排加工；反之则最后加工.本例中铣4应最后加工.
（3）将已安排加工的零件除去，其余零件在重复（1）、（2）步骤，直到全部零件安排完毕.
（4）当遇到车、铣两列的最小值相等时，可以任意取其中之一.
按照上述方法，上例的加工顺序安排应为：乙、丁、丙、甲.
绘制成线条图如下：
第六章 生产作业计划
第六章 生产作业计划
2.两件零件由多台机床加工
[例]设有甲、乙两种零件，需要在车床a、刨床b、钻床c、铣床d四台机床上加工.甲零件的加工顺序为a、b、c、d,所需时间分别为2、1、8、2小时；乙零件的加工顺序为a、d、b、c,加工时间分别为1、4、1、4小时.试确定最佳加工顺序.
(1)以时间为单位，划出纵横坐标，沿X轴标出甲零件加工顺序，沿Y轴标出乙零件加工顺序.
(2)标出干涉区.
(3)绘加工路线.①假设先加工乙 ②假设先加工甲
(4)计算加工时间，选择加工时间短的方案.


第六章 生产作业计划
六、生产作业控制
（一）生产作业控制的内容和功能
1.内容
（1）确定工艺流程，这是生产作业控制的起点和基础.
（2）安排生产进度计划，这是生产作业控制的前提.
（3）下达生产指令，这是生产作业控制的重要手段.
（4）生产进度控制，这是生产作业控制成败的关键.

第六章 生产作业计划
2.功能
（1）进度管理
生产作业控制的核心就是进度管理.所谓进度管理就是严格地按照
生产进度计划的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡.也就是从作业
准备开始到作业结束为止的产品生产全过程，根据生产进度计划规定，
掌握作业速度，调整速度，调整进度上的延迟和冒进，以保证交货期和
生产进度计划的实现. 作业分配、进度控制、偏离校正.
（2）余力管理
所谓余力，就是计划期内一定生产工序的生产能力同该期已经承担
的负荷的差额.余力管理的目的，一是保证实现计划规定的进度；二是
要经常掌握车间、机械设备和作业人员的实际生产能力和实际生产数量，
通过作业分配和调整，谋求生产能力和负荷之间的平衡，做到既不工作
量过多，也不发生窝工的现象.
第六章 生产作业计划
（3）实物管理
就是对物质材料、在制品和成品，明确其任一时间点的所在位置和数量的管理.在实物管理中，搞好在制品管理与搬运管理，又是实现生产有效控制的首要环节.
（4）信息管理
企业是由管理部门利用“人流”、“物流”、“资金流”和“信息流”来组织生产的.所谓信息管理就是根据生产的实际需要，按照逻辑的形式对生产过程中的各种信息进行分类、收集和处理，制定传输的路线和有关责任制度，以保证信息畅通、反馈准确、处理及时、控制有效.
第六章 生产作业计划
（二）生产作业控制的方法
进度分析
坐标图

讨论题:
1 生产计划为什么难以达成?
2 为什么会有在制品库存存在?
3 为什么要主动准备库存?
第七章 物料管理
物料和物料管理
物料消耗定额
MRP管理库存
第七章 物料管理
一、物料和物料管理
（一）物料：用于物料生产过程中所耗费的各种生产资料.
一般来讲，物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材
料、燃料和动力及配件、工具等，还应包括产成品.
（二）物料的分类：（按物料在生产中的作用分）
1.主要原材料：指加工后构成产品主要实体的物料.
（1）原料：指未经工业加工的采掘业或农业的产品.矿石、
原棉、粮食、甘蔗、甜菜等.
（2）材料：由加工工业经过进一步加工的原料.合金、钢
材、面粉、棉纱、砖、瓦等.
2.辅助材料：生产中起辅助作用，但不主要构成产品实体
的材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工
具、照明设备、取暖设备等.
3.燃料 4.动力
5.配件 6.工具
第七章 物料管理
（三）物料管理：是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有
计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织与管理工作的总称.
物料管理的内容：
1.编制物料计划
（1）制定先进合理的物料消耗定额和物料储备定额.
（2）做好物料综合平衡，搞好物料计划，充分挖掘潜力.
2.料源组织（供应管理）
选择供应商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作.
3.存货管理 选择正确的库存方法，制定合理的储备定额，
使物质保持合理的库存水平和服务水平.
4.仓库管理 在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、
帐务统计等工作中实行科学管理.
5.使用和回收管理 科学使用、做好物料回收、修旧利废.
6.制度管理 建立健全各种物料管理制度：责任制度、计划
管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、
统计制度、定额制度等.
第七章 物料管理
二、物料消耗定额
（一）含义和作用
物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条
件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标
准.它是企业的重要基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管
理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用：
1.编制物料供应计划的依据.
定额 需用量 储备量 采购量
2.科学的进行物料供应管理的重要基础.
3.监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具.
4.促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段.
第七章 物料管理
（三）物料消耗定额的制定 主要原材料、辅助材料、其它材料
1.主要原材料的消耗定额 按产品或零件制定
（1）主要原材料消耗构成
①有效消耗
②工艺性损耗
③非工艺性损耗
（2）制定
①工艺消耗定额 = 产品净重 + 工艺性损耗
发料和进行核算的依据.
②物料供应定额=工艺消耗定额×（1 + 物料供应系数）
计算物料总需要量和采购的依据.
MRP的基本思想
按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。
MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。
MRP的好处
增加产品的销售
降低成本
减少库存（40%）
改进用户服务水平
对市场需求作出较快的反应
具有改变主生产进度计划的能力
减少非生产时间停工损失
减少空闲时间
MRP的原理与构成
MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。
MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。


运用供货商早期参与(ESI)
※ 在规格开发的过程初期，邀请特定的供货商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供货商的专业知识经验，来共同设计开发出合适之产品，有助于往后制造及采购。
ESI 适用的场合
新产品开发

供应链参与

缩短设计周期时间

共同设计 (Collaborative Engineering)
第八章　供货商交期管理
分析构成交期的基本要件

交期延迟原因分析

有效管理交期方法

如何确保供货商如期交货
分析构成交期的基本要件
行政作业的前置时间 (Administration Lead Time)
采购原料的前置时间 (Raw Materials Requisition Lead Time)
生产制造的前置时间 (Manufacturing Lead Time)
运送的前置时间 (Transportation Lead Time)
验收与检验的前置时间 (Receiving and Inspection Lead Time)
其它零星的前置时间 (Other Contingency Lead Time)
影响交期的主要因素
需求与产能的关系
(Demand and Capacity Relationship)
需求的型态 (Demand Pattern)
产品的复杂性 (Product Characteristics)
供货商本身的策略 (Supplier Policies)
运送的距离 (Delivery Factors)

有效管理交期方法
降低供货商接单的变异性
降低整备时间 (Set-Up Time)
解决生产线上的瓶颈
降低运送的时间
降低行政作业时间
及时供货采购 (Just-In-Time Purchase)
让供货商管理库存
(VMI, Vendor Managed Inventory)

让供货商管理库存 VMI
供货商派驻一位于客户厂区内的人员 (vendor on-site planner) ，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。
供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划 (MRP) 资料。
对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。
交期追踪改善的步骤
与供货商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准。
统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。
定期向供货商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。
与供货商制定改善交货准确性的行动方案。
持续追踪考核检讨，直至交期改善。
如何确保供货商如期交货 (1)
与供货商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系
视供货商为在外工厂的延伸
订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间
运用「 Blanket Order 」
鼓励供货商缩短前置时间 (Lead Time) 及周期时间 (Cycle Time) ，并更有效的管理库存
加强采购部门与公司内部生产、市场等相关部门之间沟通
对彼此的需求与产能有充分的了解
鼓励供货商从「销售导向」的做法，转变为「支持客户需求导向」的观念。
如何确保供货商如期交货 (2)
鼓励供货商主动积极的进行「持续改善」的动作
改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率
公平合理的与供货商分担风险
准备零件的替代来源 (Second source) ，以备不时之需
对于重要物料，应加强对供货商的出货控制
对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤
对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励
以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供货商沟通改进，共同达成交货迅速的最终目标。
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理(ppt)