关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位(ppt)
关键事件访谈法（BEI） 访谈者的角色定位
不要作情况调查员（a fact finder）：避免问
你在大学的成绩如何？
学过哪些课程？
管辖过多少人？
因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；

不要作治疗专家（a therapist）：避免问
你对这件事怎么看？
你的感觉是？
因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；

访谈者的角色定位（续）
不要作理论专家（a theorist）： 避免问
怎么样？”
为什么？
因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；

不要作算命先生（a fortune-teller）：避免问
如果…你会怎样？
因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。

不要作推销员（a salesman）：避免问
诸如“你不认为… ？”之类的问题
因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。

BEI访谈问题举例
行为面谈提纲：范例一
请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。
该资料的大致内容是什么？
你是从哪里获得该资料的？
你仔细阅读该资料了吗？
资料中的观点给你什么样的启发？
资料中的观点对你的工作有什么用处？
行为面谈提纲：范例二
你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？
当时你从事的是什么样的任务？
当时工作或产品处于什么样的情形？
你为什么要对它进行改进？
你采取什么方法改进它？
改进之后有哪些优点？
别人对你的工作有何评价？
行为面谈提纲：范例三
请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。
这件事发生在什么情况下？
与你一起工作的是什么人？
你们采取什么方式工作？
在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？
任务完成后，你的合作者如何评价你？













访谈资料分析和素质界定
绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？
目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。
例如：销售人员
访谈资料分析和素质界定（续）
绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？
例如：计算机程序员
访谈资料分析和素质界定（续）
绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？
例如：咨询师

访谈资料分析和素质界定（续） 主题分析示例
阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件
孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。
比尔是他所在高中的棒球队队长。
由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。
比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。
避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。

这五个事件告诉我们什么信息了呢？

主题分析（续）
上述五个关键事件说明了以下三个主题：



3、员工素质的测评
素质评价技术及其应用
测评员工素质的重要性
发现员工的优点和不足
找出员工的需要培训的方面
为人员选拔提供参考
开发人力资源系统
素质判断的难度
素质比工作业绩抽象，更不容易把握。
素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。
个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。
人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。
怎样了解素质
通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。
了解员工在特定工作情境中的思想、感受和頢望，尤其是其在那,?情景中究竟是如何作的。
尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。
非行为描述式报告
理论性意见：应该、会、我想、可能
含糊而不精确的回答：经常、有时、
我作工作时一直很主动。在我们部门，每个人都尽量努力将工作做好。我相信工作人员应当意识到每个人应当作好几件事。如果在某种情况下，我发现自己能够帮助所在的小组更好地完成任务，或能为小组承担更多的责任。即使没有人指示我去做，我也绝对会主动去帮助。


团队合作
你会如何处理那些比较难于合作的人？(理论性问题)
你擅长处理与他人之间的冲突吗？(引导性问题)
作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难于同别人合作的人的事情？(行为描述式问题)
解决问题
你如何解决编写程序中出现的XX问题？(理论性问题)
你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？(引导性问题)
请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题。你是如何解决这个问题的？(行为性问题)

适应性
当你不得不改变自己的日程安排去适应已经变化的条件时，你会有什么感觉？(理论性问题)
啊，你在过去半年内先后从事了三个项目。这种频繁的工作变换是不是让你感到很头疼？(引导性问题)
请讲一件你在工作中调整自己去适应工作的变化的事情。事情发生的背景是什么？最后的结果怎么样？(行为性问题)



素质的分析
根据公司员工的表现，逐步完善和丰富素质辞典。
选择可以体现个人素质的材料。这些材料必须是具体的、导致某种结果的、属于个人亲自作出的、已经发生过的行为或想法。
参照素质辞典对员工的素质类别进行判断，然后再对其等级作评定。
有两人以上作评定会增加客观性。

素质模型的应用

人事决策中常遇到的问题
人员稳定性不佳，离职率高
从技术到管理的角色转化不到位：发展太快
人员和任务难以达到均衡
工作满意度下降
管理团队不和谐
人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人
发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样的风险
培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培训？
…...
人才测评的基本假设
个体差异
行为有因——行为一致性
人心可知
完整的人
测评结果分析的方法论
人才测评常用方法
个人历史资料 (Biodata)
面谈 (Interview)
认知能力测验 (Cognitive Capability Test)
人格测验 (Personality Test)
工作样本测验和情境模拟练习
(Work Sample / Situational Exercise)


人才测评技术既有独特性，又有局限性；
测评活动本身要求“中立”的立场；
运用这些测评方法时，要认真分析，充分准备；
注意公平性、适当性、个人权利和伦理道德方面的问题。

人才测评的核心价值在于预测的有效性
人才测评的核心价值在于预测的有效性
人才测评的核心价值在于预测的有效性



领导素质模型的四部分
领导素质模型的12个特质
特质含义
典型行为示例
在关键事件基础上归纳典型行为
窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。
在关键事件基础上归纳典型行为
我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多
领导素质模型的应用
发展性评估
领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。

发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（工作回顾）； 其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（ 360管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。
发展性评估的过程设计
发展性评价结果示例
选拔性评估
在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的HR战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价，而不仅仅是在岗位有空缺的情况下。
后备人才选拔的基础，是上级领导和HR部门对被评价者的当前工作表现进行评估（绩效评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（AC）对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。
在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。
选拔性评估的过程设计
工作评估与潜能评估的结合
各种评价方法侧重考察的素质特质
潜能评价结果示例
潜能评价结果示例
跨国公司对素质模型的研究
管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。
根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型
策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。
信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。
成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。
企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。
客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈
追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。
A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型
远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。
理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。
适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。
指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。
团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。
鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。
A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型
S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
著名跨国公司的胜任特质模型评述
所包含的共同要素
远景方向——对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部……
思维——基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力……
领导＆关系＆团队——建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、团队建设……
执行——结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善……
个人心理特质与态度——自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知……
国际化、全球化、跨文化能力
著名跨国公司的胜任特质模型评述
共同特征
以典型行为体现特质；
来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；
基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；
不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。
谢谢！

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