生产运作管理(ppt)
本次课程学习大纲
生产运作管理简介；
生产运作管理战略；
生产运作系统简介；
生产管理人员的管理职责；
生产管理人员的能力要求；
中国-----世界制造中心？
中国尚未成为世界制造中心！
一个国家或地区成为世界制造中心的四个条件：
1 GDP在世界的比重超过10%；
2 制造业产值在世界的比重在15%以上；
3 制造业出口在世界的比重超过10%；
4 要有若干个技术水平居国际领先地位的行业，有一批技术开发能力强的知名企业。
当今能称为“世界工厂”的只有英国，美国和日本这三个国家。

中国-----世界制造中心？
中国制造业占GDP的1/3多一点，总量只不过是美国的1/10 左右。（排名次于美，日，德居第四位）
另外工业制造附加值较低，为26%，一般发达国家都有40%-----50%。
我国的制造业缺乏自主知识产权，缺乏品牌，也没有能撑得起来的大企业集团。
我国制造的产品宣传上是“价廉物美”但现在是价廉已经做到了，物美还达不到。
因此目前中国只是具备成为世界制造中心的潜力和能力。




生产与运作管理的发展历史
年代　　　　　　　主要理论与观点　　　　　　　　　创始人或代表人物

１７７６年　　劳动分工理论，主张生产制造劳动专业化　　　亚当·斯密
１７９０年　　零件互换性　　　　　　　　　　　　　　　　埃尔·惠特尼
１８８３年　　按技能进行劳动分工和委派任务　　　　　　　查尔斯·巴贝奇
１９１１年　　科学管理原理　　　　　　　　　　　　　　　美国泰勒
１９１１年　　工业心理学，动作研究与时间研究　　　　　　富兰克
１９１２年　　活动规划图　　　　　　　　　　　　　　　　甘特
１９１３年　　流水装配线　　　　　　　　　　　　　　　　美国福特
１９１５年　　库存管理的数学模型　　　　　　　　　　　　哈里斯
１９３０年　　工人动机的霍桑实验　　　　　　　　　　　　梅奥
１９３１年　　质量控制图　　　　　　　　　　　　　　　　沃尔特·谢沃特
１９３５年　　统计抽样法应用与质量控制　　　　　　　　　道奇和罗曼
１９４７年　　线性规划法　　　　　　　　　　　　　　　　乔治·丹齐克
１９５１年　　质量成本理论　　　　　　　　　　　　　　　美国朱兰
１９５４年　　排序理论　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｊｏｈｎｓｏｎ　　
１９５６年　　网络计划的关键路线法ＣＰＭ　　　　　　　 美国杜帮公司
１９５８年　　网络计划的计划评审法ＰＥＲＴ　　　　 　美国的海军
１９６０年　　零缺陷质量　　　　　　　　　　　　　 美国克劳斯比
生产与运作管理的发展历史
年代　　　　　　　　　　主要理论与观点　　　　　　　创始人或代表人物

１９６１年　　　　　　　　全面质量控制ＴＱＣ　　　　　　　　美国费根堡姆
１９６２年　　　　　　　　价值工程　　　　　　　　　　　　　美国麦尔斯
１９６３年处　　　　　　　物料需求计划ＭＲＰ　　　　　　　　美国奥里奇·怀特
２０世纪７０年代　　　　　最优生产技术ＯＰＴ理论　 　以色列Ｇolderatt
１９７３年　　　　　　　　计算机集成制造　　　　　　 　 美国哈林顿
２０世纪８０年代　　　　　ＪＩＴ准时化生产　　　　　　 日本丰田公司
２０世纪８０年代　　　　　制约因素理论ＴＯＣ　　　　 　 以色列Ｇolderatt
２０世纪８０年代初　　　　漏斗模型　　　　　　　　　 　 德国Bechte Wiendall ２０世纪８０年代初　　　　ＭＲＰI I，计算机集成制造系统　　 　美国，欧共体
１９９０年，１９９３年　　业务流程重组　　　　　　　　　　 美国哈默、钱皮
２０世纪９０年代初　　　　敏捷制造　　　　　　　　　　　 　美国里海大学
２０世纪９０年代初　　　　供应链管理　　　　　　　 （很多 人）
企业资源计划ＥＲＰ 美国Ｇarter Group Inc



生产增值过程


产品战略的一般模式
竞争力排序：
1·成本 2·灵活性 3·质量 4·交货 5·服务
基于成本的战略：
发挥规模经济优势，但牺牲了反应能力及产品的多样性
基于质量的战略：
250定律
基于时间的战略：
JIT、并行工程






；
生产战略关注的焦点
1950‘s production 生产
1960’s Distribution 销售
1970’s Price 价格
1980’s Brand 品牌
1990’s Service 服务
2000’s Customized 顾客
2001’s Innovation 创新
2002’s Globalize 全球化







生产能力计算
（1）能力的利用率
能力的利用率（utilization rate of capacity）：是指设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度。
利用率=平均产出率/能力
能力缓冲=1—利用率
（2）能力扩大的时间与规模：何时扩大能力，扩大多少。
能力计划的决策方法
一、未来能力需求的估计方法：
以制造业为例：生产能力经常是以可利用的设备数来表示，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。
每年所需的设备小时数：
R=∑DiPi+∑DiSi/QI
R——每年所需的全部设备小时数；
Di——每年所需的产品i或服务i的数量；
PI——产品或服务i所需的加工（或处理）时间；
Qi——产品i每批的加工数量；
Si——产品i的标准作业交换时间（在服务业中，重换一种业务 时所需的准备时间）；
生产能力的计算
该设备的总工时数N： N=工作时数/天×工作日/年
实际工作时数：H=N（1—C）
H——某设备一年可提供的实际工作时数；
N——某设备一年的理论工作时数；
C——缓冲量
根据用设备时数来表示的市场需求量和每台设备所能提供的实际工作时数，计算设备数：
M=R/H
n——产品或服务的种类数；



能力计划的决策步骤
估计未来的能力需求；
确定需求与现有能力之间的差；
制定候选的能力计划方案；
评价每个方案（定性及定量的），作出最后的选择。


求解：

第一步 计算全年所需的复印机小时数：
R=（50×40×0.5+100×60×0.7）+（50×5+100×8）
=6250（h）
第二步：计算一台复印机的年工作时数：
H=N（1-15%）
=8（h/d）×250（d/d）×85%
=1700h
第三步：计算所需复印机数：
M=6250÷1700=3.68≌4（台）
 

设备布置的原则
尽量使产品通过各设备的加工路线最短。多设备看管时，工人在设备之间的行走距离最短；
便于运输；
确保安全；
便于工人操作和工作场地的布置；
充分利用车间的生产面积；

生产的三个基本问题
生产什么及生产多少?
---解决效益问题(最少投入获得最大产出)
如何生产?
---解决效率问题.(输出量/单位时间）
为谁生产?
---解决公平问题.

生产的三个基本要求
质量
成本
准时交货

Achieving better quality at a cheaper price at
a fast speed then competitors.
制造业企业大致有六大特征
满足“客户化”要求，这是“买方市场”必然导致的结果，“顾客就上帝”；
对市场的快速响应，对生产的快速从组，从而要求生产模式必须有高度柔性，有足够敏捷性，这是“客户化”必然导致的结果。
既竞争又合作地参与市场，走向“双赢”， “双赢”，这是“纳什方程”给出的结果，而不一定是或“鱼死”，或“网破”，或“两败俱伤”。
本土化与国际化交互，走向全球化 ，既竞争，有合作；
应用虚拟技术，以加快企业有关活 动的节奏，提高产品质量，节约成本；
“以人为本”，加强企业人文文化建设 ，应该说，这是现代化企业成败要害之所在。



先进制造技术
先进机械制造技术
先进机械制造技术有如下8个方面的发展趋势与特点：
1 “数”是发展的核心 5 “集”是发展的方法
2 “精”是发展的关键 6 “网”是发展的道路
3 “极”是发展的焦点 7 “智”是发展的前景
4 “自”是发展的条件 8 “绿”是发展的必然
现代制造技术
Numerically controlled (NC) machines 数控机床
controlled by punched tape 用穿孔带程序控制
Computer numerical controlled (CNC) 计算机数控
controlled by attached computer 用内藏计算机控制
Direct numerical control (DNC) 直接数控
several NC machines controlled by single computer
用单台计算机控制几台数控机床
柔性制造系统 Flexible Manufacturing Systems (FMS)
Programmable machine tools
可编程机械工具
Controlled by common computer network
计算机网络控制智能设备
Combines flexibility with efficiency
柔性化提高效率
Reduces setup & queue times
降低设备准备时间和领料等待时间
生产控制与CIMS其他功能关系
数据收集
并行工程
并行工程是指，在开发设计产品的同时，同步地设计产品生命周期的有关过程，力求使产品开发人员在设计阶段就考虑到整个生命周期的所有因素，包括设计、分析、制造、装配、检验、维护、可靠性和成本等。
并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费。
实现并行工程的技术手段是利用产品模型，在计算机上进行仿真，产生软样品。通过各种职能人员对软样品的分析、评估，来改进设计。并行工程的另一个对传统设计方法的改革是“逆向工程”。它从市场调研开始，充分了解顾客的要求和爱好；并分析解剖其他工厂产品的结构性能，找出设计开发的突破点；它还要求从生产线上工人那里征求意见，了解问题，然后才开始设计。


案例：B公司是一家工业制泵有限公司，一般工业建筑通用泵B公司都能制造，一个月前公司在广州白云机场项目中顺利中标，合同传回公司总部引起轩然大波，首先是合同管理部接到合同后发现产品是公司从来没有制造过的，负责人即可与技术部联系，技术开发部总师答复按目前开发能力不能执行，由于合同标的额太大，合同部不敢擅自取消合同，只好将合同情况报告总经理，看完合同后总经理感到公司具备关键技术储备，决定召开紧急多方论证会议，在会上各部门主管提出很多意见，如：公司具备产品的关键技术储备，供方具备主要毛坯件的生产能力，关键进口轴承供货周期较长，成品质量难以检测等，但公司会议最后达成一致看法，合同可以执行，但需要超出常规生产组织，这样组织这个特殊合同的任务交给了主管生产的副总经理，全面组织从技术开发到售后服务跟踪的全过程，请你作为生产副总经理来组织该合同的执行？
案例提要：
并行工程，同步技术开发、同步设计、同步试生产、同步交付客户试运行、同步跟踪售后服务。组建由技术、生产、采购、质量检测、客户服务等相关部门共同工作小组，先前设计试制样机一台次，与客户协商装机试运行，并保障客户安全和利益，办理相关商业保险；在样机试运行总结的过程中不断改进设计、制造中的问题，始终保持单台试制的工作进程。
先进生产方式
JIT生产方式；
敏捷制造；
精益生产；
JIT生产方式
JIT生产方式的基本方法
（1）适时适量生产：“只要生产得出来就买得出去”，到“只能生产能够买得出去的产品”。
（2）弹性配置作业人数；
（3）质量保证机制：
JIT的重要工具－看板的机能
生产以及运送的工作指令；
防止过量生产和过量运送：“没有看板不能生产，也不能运送”
进行目视管理的工具：“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”;
改善的工具：




敏捷制造
敏捷制造的结构要素：生产技术、管理和人力资源
敏捷制造企业的基础结构：①经营环境；②通信；③合作；④企业柔性；⑤企业内部的并行工作；⑥环境保护；⑦人的因素；⑧转包商与供应商的支持；⑨技术扩散
敏捷制造的组织结构模式：①虚拟公司模式；②合作与竞争共存模式；③开放的信息环境模式；④敏捷响应需求模式。

精益生产
精益生产方式是由日本丰田汽车公司创立的一种追求无废品、零库存、产品多样化和不断降低产品成本的生产、管理和市场经营相结合的全新生产经营方式。
核心：无废品、零库存、看板生产、同时开发、协作配套和主动销售等。
精益生产方式的精妙在于它将顾客、生产厂、配件供应商作为一个大系统来考虑，以市场为导入口，在资金、劳动力、生产时间、工厂面积、技术开发等诸方面实行最优配合，从而达到降低成本、提高生产效率、提升产品质量、增加产品品种的目地。

精益生产的战略
1、拓宽解决问题的能力
解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力，以及解决问题方法的设计和实施能力。应尽可能将所有职工结合在连续改善过程中。
2、减少系统的复杂性
产品、层次型组织结构和过程的复杂性不仅使企业的管理和发展变得困难，而且使生产经营成本增加。
3、合适的领导和控制原则
精益管理中的新的组织结构形式以及面向职工的原则要求领导方式的相应改变，要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。


案例一：什么是管理？
A是某家公司销售组长，当他在制定下月的采购计划时，一批新货到达了。这批货应该当场拆包，与货单核对无误，这是售货员的职责。但上次由于售货员对一个重大差错未能查出，将货物的号码搞反了，结果货物卖不出去，只好降价处理。A现在不想再发生那种事情了，他左右为难，是自己亲自拆货还是作其他处理，不知道该怎么办？
大家想想该怎么办？
管理中的角色
绩效创造者；
行政管理者；
企业家；
协调者；
基层主管扮演的三大角色
信息沟通角色；
人际关系协调角色；
决策者；
案例：管理者的角色
A是某制造公司的总经理，他面临一项指控：工厂排泄出的废水污染了附近的河流，他必须到当地的环境保护局去为公司申辩。B是技术部经理，负责他部门的工作以及和销售部门的计划相协调。C负责生产管理，他刚接到通知：每天提供包装原料的那家供应商发生了火灾，一个月内无法供货，而包装车间的员工们每天无所事事，不知道该做什么。C说他会解决这件事情。最后一个是D，他负责文字以及处理办公室，室内的职工刚才为了争一张办公桌发生了争吵，因为它离打印机最远，最安静。
问题：在这家公司里，每个人的角色是什么呢？



案例：管理的职能
经理A安排副经理B实施某项设备的大修改造计划，如果这个计划出了问题，A的上司就会认为A必须对此负责，哪怕实施计划的时候A出差在外。同时，A认为B应该对此负责，哪怕B从来就没有参与实施，只是将计划分给各个下属。
您认为问题出在哪儿？主管该怎样履行管理职能？
案例：下属对于领导的负面反映
美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”
谈出大家的切身感受？
管理职能－领导
领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。



诚实和正直
信任的障碍
诚实和正直不能像水龙头，随意开关，必须始终如一。
领导者行为
关系行为：
关心、支持
赞美、鼓励
倾听、接触


如何正确授权
我应该授权什么?
哪些任务你不可以授权?
哪些任务你可以授权?
如何正确授权
准备培训
做这个工作,该同事需要知道什么?
他们需要多少信息和培训?
我如何提供培训?
如何正确授权
提供支持
鼓励主动性和创造性
鼓励独立
允许不同的做事方法
允许出错
不要把工作拿回来,除非非常有必要
案例：授权的误区
在明达公司里，陈先生在很多人的眼里是一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和成长。但陈先生对下属要求十分严厉，并且是个急性子，所以这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很难放心，于是他便不断地询问工作的进展情况，但又感觉直接向下属李某询问进度时有时他也不太明确，于是便直接追问李的下属。追问完工作进度之后他当然不能扭头就走，他还要像很多“领导”一样再“即兴”对大家的工作进行一些具体的“指导”，于是大家便在两位领导的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针（说是甄选，其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”）。下属李某就这样被渐渐地“晾”在了一边。
讨论：在实际工作中还有怎样的“侵权”行为存在？
激励员工的技巧
让员工了解自己的工作目标和重要性，定期与他们讨论工作实际表现；
结合工作实绩，及时给予奖励；
让员工参与同他们有关的计划研究；
信任员工，赢得他们的忠诚和依赖；
与员工充分接触，了解员工的兴趣、习惯和敏感事物；
认真倾听；
尽可能让大家知道你的想法；
万一自己犯错了，立刻认错，并表示歉意；
告知员工他们所担负工作的重要性，让他们有责任感；
提出建议性的批评时，要有理由，并帮助员工找出改进的方法；
责人先责己，在责备员工时先承担自己应付的责任，先肯定其优点，并表示你只是希望能够帮助他；
以身作则，率先垂范、言行一致；
抓住每个机会，表明你以自己的部属为荣；
一旦有人发牢骚，要赶紧找出不满的原因，尽最大可能安抚不满情绪；
制定长、短结合的目标，保持团队目标的稳定性；
维护员工应有的权力和责任；

员工消极情绪分析
消极情绪的表现：
出现大量违法与不满情绪
出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
缺勤率增长、懒散
员工对工作缺乏兴趣、效率低
请病假人数增多
出现原因不明的疲惫现象
人员流动增多，常发生争吵

主管对业绩影响的结果
积极的结果
赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励······
消极的结果
缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平······

案例：工作职责－游戏
请大家先想想自己的工作范围，再预计一下您们的上司一般会要求您们完成哪些工作？
请写出您们自己的工作范围和工作内容，再写出您预计的上司的要求：

部门主管人的日常工作总结
管理的理念
西点精神－执行力
领导行为就是高度的服从、诚实、专注以及自我的牺牲；
纪律以及对规则指令的服从永远都是忠诚、创造力和团队精神的基础；
“胜利没有替代品”。企业员工不仅要成功，而且要在遵守游戏规则的情况下获得成功，还要全力以赴，以负责任的方式去获取成功。

生产运作管理(ppt)