精益生产培训(ppt)

我们每天坐班的工厂？…
What Shall We Talk…? 内容安排


Lean Manufacturing System Briefing 精益生产系统简介

Starting with Toyota in the late 50’s and catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers

起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器



Shorter lead time and on time delivery
快速并准时交货
Grow the mix，special configurations
需求品种增加，特殊定制
Maintain / improve quality and reduce price
不断改进质量及降低销售价格
Total life cycle of product becoming shorter and shorter
产品的生命周期越来越短
No boundary，business globalize village
无国界，业务“地球村”






Lean -“精益”释义
精益：形容词
1： a：无肉或少肉， b：少脂肪或无脂肪
2： 不富裕
3： 在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺
4： 文体或措词简练

同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，
似 骨的，消瘦的，细长的，瘦长的

反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分
肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的





Whatever You Call It 不管你称呼它什么
Lean Manufacturing
Flow Manufacturing
Continuous Flow
Demand Pull
Demand Flow Technology
Toyota Production System
_____ Production System
etc?..
Lean Manufacturing - Key Characteristics 精益制造 - 关键特性
Focus on SPEED and SIMPLIFICATION
Pull materials through the process
Balanced operations based on customer demand
Minimal build unless tied to customer order
Extend to Supplier Base
着眼于速度和过程简化
在生产过程中“拉动”材料
根据客户的需求平衡操作
除非受订单的限制，否则最小批量生产
延伸至供应商
Benchmark：The Average Of Top 10% 标杆：前10%最好工厂平均
按时交货 - 98%
交付周期时间 - 10 天
缩短交付周期时间 (5年) - 56%
缩短生产周期时间 (5年) - 60%
生产周期时间 - 3 天
执行比率 - 3/10 = .30
库存周转 - 12.0
库存减少 (5年) - 35%
在制品周转 - 80
使用精益生产的工厂 - 96%
Benchmark Results 定标结果
Benchmark Results 定标结果

Workplace Organization 现场组织管理
Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5S









Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与
People doing the work know the operation best
Decisions need to be made at all levels where the work is being done
Those people affected by a change (line design) need to participate in making that change
Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与
Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与
Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与
Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与
Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与
Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与

Quality Is Not Only The Result 质量：不仅仅是“结果面”的质量
“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度
“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量



To The Defects, I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷，三不政策
DON’T ACCEPT 不接受！
DON’T MAKE 不制造!!
DON’T DELIVER 不传递!!!
Standards Is The Foundation 标准是改进的基础
The Continuous Improvement Tool 改善的工具: SDCA – PDCA
The Way To Low Down Cost 降低成本的手段

在价格，成本和利润的关系中，有两种不同
的思考方法：




产品成本的构成
降低成本的优势：范例
通过管理使制造成本下降20%，而增加114% ！
提高生产率：降低成本
有两种方法可以提高生产率：
- 保持产出不变，减少投入
- 保持投入不变，增加产出

消除浪费：降低成本
消除浪费：降低成本
Waste of Overproduction 过量生产
Producing More
Than Needed
Producing Faster
Than Needed
生产多于所需
快于所需
Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工
Rework of a Product or Service to Meet Customer Requirements
为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工

Any movement of material that does not
support a lean system
不符合精益生产的
一切物料搬运
活动
Waste of Processing 过程不当
Effort which adds no value to a product or service
对最终产品或服务
不增加价值的
过程

Waste of Inventory 库存浪费
Any supply in excess of process requirements necessary to produce goods
任何超过加工必须的
物料供应
Inventory Covers All Problem 库存掩盖所有问题
Low Down Inventory To Expose Problem 通过降库存暴露问题
Waste of Waiting 等待
Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized
当两个关联要素间
未能完全同步时
所产生的空闲时间

Waste of Motion 多余动作
Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作
Shorten The Lead Time 缩短交付周期
Lead Time and Manufacturing Cycle Time 交付周期和制造周期
Time and Impact 时间与影响
Time in Manufacturing 生产中的时间
Shorten The Lead Time – Flow Chart 从流程图入手，缩短交付周期


What Is Flow Manufacturing? 什么是流动生产？
A time based system that pulls material through a production system with no interruptions
建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统
Value Stream Mapping 价值流分析


All the actions (both value added and non-value added) currently required to bring a product through the main flows essential to every product:
- the production flow from raw material to the customer
- the design flow from concept to launch
- order processing flow：from customer to manufacturing

一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加
价值的行动和不增加价值的行动）:
1) 从原材料到成品
2) 从概念到正式发布的产品设计流程
3) 从订单到付款流程


Develops ability to see the total flow...beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力
Helps identify the sources of waste 帮助发现浪费源
Shows the linkage between information flow and the material flow 展示了信息流与物流之间的联系
Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具
Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序
Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进
Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础
Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么







Data collecting 需要数据采集
Understand Sequence 理解工作顺序
Understand Cycle Time了解生产周期
Capture Waiting Time 收集等待时间













Operational Availability 运行效率



Improve Productivity Through Increase OEE 通过提高总的设备有效性改善生产率


Some Key Maintenance Data 一些关键的维修数据



Zero accidents
Zero unplanned down time
Zero speed losses
Zero defects
Minimum life cycle cost

零事故， 零非计划停机时间
零速度损失，零废品
产品生命周期成本最小化

Continue Improvement - 5 Why？ 持续改进 5 Why？
例子：设备停机
第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了）
第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）
第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）
第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）
第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）
第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？
（吸油泵没有过滤器）
。。。



The time between the last good piece
off one production run and the first piece
off the next run

从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出
下一个型号第一件合格产品所花的时间


80% Workplace organization
10% Equipment
5% Tooling
5% Product design

80% 之改进机会来源于现场管理
10% 来源于设备本身
5% 来源于工夹具
5% 来源于产品设计


Workstation Regularly Review 对工位定期评审
组织3-6人的多功能团队
每周定期轮查工位
确定改善措施并进行跟踪
Flow Cell and “U” Shape Layout 柔性生产单元及U型布局

TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.

节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率
（操作周期时间）

TAKT is the rhythm or beat of the flow line.

节拍时间是流动线的节奏或拍子





Line Balance – Data Collecting 生产线平衡：数据收集


How Many Operators Needed？ 需要多少操作工？
The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time
操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间

人工工作总量（VA + NVA ）
操作工数量 =
生产线节拍时间

Pull System and Supply Chain 拉动系统及供应链



Pull System - Kanban Types 拉动系统：看板之种类
In-Process (IPK) - Paces the Production
工序看板 (IPK) - “生产的节拍器”
Squares / Containers 方块/ 容器式

Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板 - “基于消耗量的零件流动”
2-bin (multiple-container)
Card / container
Electronic
Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作
Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动
What about operational imbalance?
负荷不平衡怎么办?
Line Rate = 100 units/shift 生产线速率 = 100 件/班
Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动
First：Eliminate NVA steps (set-up and move)
首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动)

If cannot - 如果做不到
Add capacity- People / Machine 增加人手和设备
In-process KANBAN 采用工序看板
Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动
IPK 工序看板
操作#2在第一班生产100件
操作#3在一班结束时还有10件待加工品
操作#3在第二班或通过加班生产10件
操作#4在一班开始时有10件待加工品
Pull System - In Process Kanban 拉动系统：工序看板
Pull System - Replenishment Kanban 拉动系统：补充看板
Pull System - Replenishment KB Calculation 拉动系统：补充看板计算
Pull System Briefing –Single Point Control 拉动系统介绍: 单点节拍控制
Pull System - Replenishment KB System 拉动系统：补充看板工作系统

The Benefits Of Mixed Production 混流生产的好处






Lean Implementation Strategy 精益推行策略







Lean Gap Assessment 精益系统差距评估
Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化
生产部门
把支持功能从中央分散，建立产品团队
用团队解决问题并施行改进
整顿工作场地
消灭浪费，实施流动

计划调度部门
依靠“拉式”系统
监控更少的工作中心
通过目视控制系统来管理

维修管理部门
设备可用性与可靠性成为焦点
单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间
快速换型生产与灵活性成为焦点
单元/流动线工具与换型管理
Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化
质量部门
用失效模式分析设置监控/检验点
在可能的地方进行差错预防
支持单元/流动线团队处理改进事宜

采购部门
供应与需求“拉动”速率相连接
采购的准则：交货期 – 质量 – 价格
供应商需要培训与技术支援

市场营销部门
准确及时的需求信息反馈
小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击
避免紧急订单
促销策略与营运部门一同制订


Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化
产品开发部门
以可制造性设计/可装配性设计为重点
标准化产品
一次性合格生产设计
减少设计与成形产品的周期时间

工艺部门
标准化工艺
习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”
差错预防工艺
将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，
可靠性与柔性）上
Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化
会计部门
事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本
从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效
从被动汇报到主动监控
支持小批量生产

人力资源部门
实行培训计划
支持问题解决团队/建议制度
企业文化和绩效考评系统

Lean Manufacturing Training 精益生产体系的培训
Approximately 10% of an organization need sound education base
Key Flow leaders and implementers need advanced training
Everyone eventually needs awareness

全组织大约10% 的人员需要扎实的培训
关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训
当然每个人都应该了解精益生产基本知识
Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标

- Time 时间
Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标

- Fixed
固定资产
Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标
Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标
Lean Journey - The Preparation 精益征程：准备工作
Without INCENTIVE -- Gradual Change
没有原动力 -- 逐步改变
Without VISION -- Confusion
没有远景 -- 不清不楚
Without ACTION PLAN -- False starts
没有行动计划 -- 难免失败
Without SKILLS -- Anxiety
没有知识 -- 焦虑不安
Without RESOURCES -- Frustration
没有资源 -- 沮丧消沉

Lean Journey - Hong Long？ 精益征程：路有多长？
Will differ in each environment 在各种环境下都会有不同
Suggest aggressive schedules; perhaps faster than normal projects
建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快
Depends on pace of culture change 依赖于“企业文化”的改变步调
Typical “典型的”
Pilot area - 12 weeks
First wall-to-Wall line – half to one year
Plant – 3-5 years
生产试验区 – 3个月
第一个“全方位”的生产车间 – 半年到一年
工厂：4 - 5 年

Lean Implementation-The Path 精益实施之进程

精益生产培训(ppt)