科龙电器导入管理建议案 (ppt)
科龙电器导入管理建议案
余贻春
背景资料
科龙空调公司是1996年由科龙（容声）集团与顺德市先达发展有限公司共同设立的有限责任公司，专门生产“科龙”牌空调。“科龙”牌空调自投产以来，历年均在国家技术监督局组织的空调器产品性能系统抽查中名列第一，产销量也逐渐上升。1997年，“科龙“牌空调的产销量达到设计的经济规模，科龙空调公司开始盈利。1998年，科龙空调公司的经营业绩继续增长，销售空调接近50万台，实现营业收入146500万元、税后利润6981万元。


1998年2月，花旗光大基金属下的伟时投资有限公司受让科龙（容声）集团所持该公司40％的股权，该公司变更为科龙（容声）集团与伟时投资有限公司合资经营的中外合资企业。1998年4月，合资双方一致同意增加对该公司的投资，经过有关部门批准及确认，增资后的投资总额达到3715万美元，注册资本为3615万美元。1998年8月，公司签订了受让科龙（容声）集团在该公司持有的全部权益的协议，同年9月28日，该项协议依照香港联交所上市规则交由本公司除科龙（容声）集团以外的独立股东表决并获得通过。



1999年以来科龙集团通过并购华宝、股票上市、企业管理改革、“空降”职业经理人等举措，试图对企业的管理经营状况予以优化，并制定了令人瞩目的2000-2001年业务发展计划：
1) 公司未来5～10年的发展战略
继续专注公司的核心制冷产业的发展,在稳固家用市场的基础上向商业及工业制冷业务发展;利用自身品牌和渠道开展OEM业务,配套经营其他家电产品,提高品牌影响力;亦会加大投入科研及产品开发,通过与国内外著名大学及研究机构合作,加强公司的技术开发能力;进一步下移营销网络,建立更有效的销售渠道和网络;多品牌应以不断由标准化产品和服务向市场细分化的趋势,以个性化的产品及服务定位扩大市场份额;寻求战略伙伴建立国际化的经营业务基础,提升对海外市场的反应能力。
2) 2000-2001年的业务发展计划
---加强对外技术合作与开发,增加技术储备,提高技术与质量水平,缩短产品更新换代周期,以技术与质量领先市场;
---推进多品牌战略,做好市场细分工作,以个性化的产品及服务定位扩大市场份额;
---加快整合空调业务,完成将“华宝”两厂资产注入科龙空调的工作,继续加强空调销售网点的建设,进一步完善市场销售网络,扩大产品的市场覆盖率,提高服务市场的质量与能力;
---加快海外出口、服务基地的建设,扩大海外市场网络,拓展海外销售业务。
3) 电子商贸业务的开展
公司正审慎研究通过国际互联网及电子商贸,提升公司的营运效益及未来竞争能力。公司认为,虽然该项技术的高速发展可能令人产生不少过分期望,但从长远来看,该项技术的运用将对拓宽公司的营销渠道、提高营运效益,以及缩短生产周期、降低营运成本产生帮助。公司相信有效的参与及融入该项技术有助于公司未来成长及提升股东回报。

虽说1999年科龙集团的销售收入达到了56.2亿元人民币，平均增加率达到了13%，但是公司最高决策层自1998年以来的数次人事剧变，致使企业元气大伤，迫使公司在2000年发出预亏公告。经过努力，今年科龙经济虽然开始了其恢复性增长，但面对激烈的市场竞争，要想称雄国内家电行业并向海外扩展则显得后劲不足。如果科龙再不及时调整状态，拿出新的竞争手段，其市场份额势必会被蚕食。


科龙问题表面上是管理问题、营销问题，实际上仍然是制度问题，是企业内部结构治理不善的结果。

完善科龙内部治理结构 构筑企业再发展的脊梁
----科龙集团制度型智能化管理初案


主题：建立健全完善的企业内部治理结构
宗旨：以诚信、高效、创新、科学的经营体系，深入人心的品牌形象，积极迎接中国加入WTO的挑战。
目标：提升企业的政治经济效益；
提升产品的市场占有率；
提升品牌的市场价值；
提升企业的整体管理效能。






企业制度化重构
通过这几年的发展历程可以确信，科龙的企业管理工作需要一个符合实际、操作性强、职能规范的科学管理体系，并建立与之相应的企业全面运营机制，以达到在整个企业内全面提升经营与管理水平，大幅度提高公司的各项技术经济指标，逐步建立企业可持续发展条件的结果。要使企业具有旺盛的生命力，而且能高效率运作并适应当前多变的社会经济环境，就必须将科学的管理体系与企业的全面运营机制有机地融汇在一起，全方位、系统地建设与实施，最终涵盖到企业内部的各个方面，并形成制度文本以供全体员工遵照执行。
企业内部治理结构的组成，能充分体现出企业管理人员在复杂环境中对全局长远的驾驭能力，我们将之划分为六个方面：


企业战略架构

企业发展战略规划

企业高层行政管理体系

企业计划与预算体系条件

企业战略架构

企业发展战略规划

企业高层行政管理体系

企业计划与预算体系条件

企业组织架构

企业组织策略与组织机构设置

企业岗位结构

企业质量管理体系


企业人事架构

企业人事策略与规划体系

企业绩效考核与薪酬体系

企业人力资源评估与培训体系


企业经营架构

企业营销体系

企业物流(供应链)

企业信息流

企业产品架构

企业产品研发体系

顾客满意度管理(服务体系)

市场导向模式

企业文化架构

企业核心价值观

企业核心系统思维模式

企业CIS

企业智能化重构
在一个良性发展的企业中，只有完善的制度化管理机制是不够的，那可能导致企业思维的僵化，我们还必须设法将个体的智慧进行融合，通过全员思考，从而有效地提高组织决策和解决问题的能力。基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，以先进的信息基础设施作为其基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考，对企业中的问题进行分析并正确的决策。

学习型组织

个体自我超越的实现
全员心智模式的转变
团队共同愿景的确立
组织团队学习的修炼
企业系统思考的完善


大脑型组织

自我诊断的实施

理性决策的习惯

组织智商的优化


一体化的企业经济模式
通过对个体思想进行有效、系统的管理，以丰富组织的知识，增加知识的共享性，从而使企业获得了一种人工智能--组织智商。企业越来越具备决策及解决问题的能力与知识，而这种能力是基于企业中的知识库和知识体系之上的，随着企业的发展，这个知识体系和相应的组织智商会不断地加速发展，到最后，这种组织智商会取代其它优势，成为企业真正的核心竞争力。

结束语
经过制度化和智能化的重构，将会使科龙集团的企业战略、信息系统得到良好的规划，业务流程得到优化提升。科龙必将在更为激烈的竞争中立于不败之地，并为打造世界级品牌做好充分的准备。“机会总是垂青有准备的人”，我们有理由相信，新的科龙会向人们展示一个有实力、自信、处变不惊的大企业所特有的魅力，为制冷龙头企业二次创业的成功构筑坚实的脊梁！


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