华侨城集团战略评估报告
华侨城集团公司
华侨城集团战略评估报告
目录
报告概要
项目背景
对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议
后续事项
附录：
制定战略的程序、方法和主要任务
公司战略案例
中国人寿保险业概要
和记黄埔战略概要
战略规划样本

报告概要
报告概要
科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 -- 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出初步建议
对华侨城集团发展战略评估主要包括：
华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼
华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立
目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准
目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化
提出的初步建议主要包括：
建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序
建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工
对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式
对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略
对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略
对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略
对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划
对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准
上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力
项目背景
科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议
为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高级管理人员
项目进度基本按计划进行
对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议
经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础
从经济开发区发展成企业集团
1994年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一，位居第五位
1994年止，引进项目76个，总投资20亿港元，拥有企业101家
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证
但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立
集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化
高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确
集团的发展战略尚未文本化
《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰
《宪章》不是一个典型的战略文件
文字需要修饰
一些内容需要修改以保持前后一致
没有完整的战略计划
只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划
原计划制定公司战略的小组已经解散
过去的五年规划没能发挥作用
集团内部，子公司的战略目标有时不相关联
各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定
例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划
根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想
与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力
根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长

目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准
华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序
在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不断对战略进行评估和调整
完整的集团发展战略应至少包括五大部分

集团目前的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述
成文的战略目标是：2010年实现300亿净资产
此目标仍带有较浓的计划经济色彩，注重企业规模而不是市场价值和竞争能力
完整的战略目标应包括成长和效益两部分，并按业务和区域划分子目标
集团目标的制定是基于对各业务在各区域市场发展的预测，并按公司远景规划进行调整


中国旅游业将持续高速发展
华侨城旅游业务正面临着新的机遇和挑战
为了进一步拓展业务，华侨城也提出了一些相应的发展战略

制定统一的发展战略和整合旅游相关公司是改进前述三个方面的关键
为了加速发展，整合对集团旅游业提高竞争能力至关重要
所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业发展战略的最终目标
四个主题公园的业务整合可作为现阶段的过渡措施，以创造立竿见影的经济效果
迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证
整合中华侨城旅游业务需要注意的问题将主要来自组织和人事方面
华侨城旅游业的向外拓展战略应建立在对其核心能力、集团的整体发展方向以及对旅游市场发展趋势及潜力的整体认识上
华侨城旅游业务的拓展可选择跨区域发展
华侨城旅游业务的拓展也可选择跨行业发展

概要
中国住宅房产市场具有很大发展潜力，品牌优势和规模经济正在逐渐形成。这给目前处于有利地位的华侨城房地产提供了良好的发展机遇 ，同时，越加激烈的市场竞争也将带来新的挑战
华侨城房地产的现有战略思想在一些方面有待商榷
地域扩展方针需要明确，且不宜过度局限于华侨城内
目标市场若仅限于高档住宅，潜力有限且竞争十分激烈
华侨城房地产的竞争力需要在真正的市场中得到磨炼和提高
华侨城房地产的核心竞争力目前仍以一个相对保护的商业环境为前提。发展对不同环境的适应能力非常必要
将来房地产市场竞争的关键在于策划，营销和销售，然而华侨城目前在这些方面尚无优势
华侨城房地产的发展战略规划要基于对事实和趋势的深入分析，首先明确发展目标，然后设计市场地域和客户群的扩展策略

中国房地产市场具有很大发展潜力
房地产市场竞争将导致品牌优势和规模经济的形成
华侨城房地产目前处于有利的地位
华侨城集团房地产总体业务分析表明机会和挑战并存
华侨城房地产的现有战略思想引发了一系列有待澄清的问题
现有战略在地域扩展方面需要进一步完善
地域方面若局限在华侨城区内发展会制约房地产发展的潜力
现有战略中的目标市场潜力有限且竞争十分激烈


然而华侨城目前在产品策划，营销和销售上处于不利地位
制定未来的发展战略，首先需要明确发展目标

对每一种方案的利弊分析是制定一个成功的发展战略的关键环节
对每一种方案的利弊分析是制定一个成功的发展战略的关键环节(续)


在消费类电子产品领域，华侨城集团成功地建立了中国彩色电视机业务的市场领导地位
华侨城集团通过康佳的核心竞争力和战略资源优势，将消费类电子产品业务从彩色电视机拓展到了白色家电和移动电话业务

康佳对彩电、白色家电和移动电话业务已设立了明确的发展目标
康佳的十年规划中，消费类电子产品各子业务的竞争战略已基本建立
华侨城集团的移动电话业务将面临不同与彩电的机遇和挑战
对于移动电话业务，康佳战略规划还需要进一步完善
尽管移动电话的市场规模相当巨大并且有很大的发展潜力。。。
。。。但竞争相当激烈--当前的中国移动电话市场几乎由国外厂商所垄断
大批国内移动电话厂商也开始进入市场，市场竞争更加白热化

回答下列五个关键问题将有助于华侨城集团完善移动电话业务战略


华侨城集团自1995年以来，以参股形式投资于金融行业，但未能实现预期的战略目标
华侨城集团对投资于金融业尚无明确的战略目标和长期规划，目前采取较为被动的态度
关键问题是：继续留在金融行业，还是退出？
华侨城集团在制定金融业发展策略时应考虑四个战略问题

金融市场的发展变化将给市场带来新的机遇和挑战
举例：中国人寿保险市场的发展变化及前景为许多企业进入金融行业创造了机会
进入金融行业华侨城所需要培养和获得的六方面的能力
进入金融行业有三种可供选择的模式，每一种模式对资源和能力有不同的要求
根据自己的资源和能力及战略投资目标选择适合进入金融行业的模式

概要
在新经济中，数字技术创造了一系列机会
对华侨城而言，首先要明确网络经济带来的影响，和投资应采取的战略
创立电子商务业务需要回答六大关键问题
首先是要在电子商务行业的15种市场角色, 确定市场定位
并且回答如在传统行业中也必须面对的问题，如，目标市场潜力，产品/服务选择，资源获得途径，组织机构和投资回报等
尽管电子商务提供巨大潜力，华侨城要实现目标还将面临一系列挑战
在新经济中，数字技术创造了一系列机会
对华侨城而言，首先要明确网络经济带来的影响和投资战略
创立电子商务业务需要回答六大关键问题
在电子商务行业有15种市场角色, 建立商业模式首先应确定市场定位
在电子商务策略中，传统行业中的关键问题同样适用并需要得到解决
在电子商务策略中，传统行业中的关键问题同样适用并需要得到解决(续)
尽管电子商务提供巨大潜力，华侨城要实现目标还将面临一系列挑战

概要
华侨城集团公司对拟进入之新行业应先明确投资战略，设想该业务将来在资产组合中的定位
选择新业务机会时，应将市场吸引力与自身核心竞争力/战略性资源相结合作考虑
作为华侨城集团已选定的新业务机会之一，网络产品具有广阔的市场前景
华侨城集团要进入网络产品行业，在行业关键成功因素方面与市场领先者相比还有相当的差距
但有多种方式可以获取进入新业务所需的能力/资源

选择新业务机会时，应将市场吸引力与自身核心竞争力/战略性资源相结合作考虑
作为华侨城集团已选定的新业务机会之一，网络产品具有广阔的市场前景
华侨城集团已决定以同轴电缆调制解调器和机顶盒为切入点，全面进入网络产品市场
华侨城集团要进入网络产品行业，在行业关键成功因素方面与市场领先者相比还有相当的差距
但有多种方式可以获取进入新业务所需的能力/资源
后续事项
前述八项建议中，第一项将由科尔尼公司在本次项目的下一阶段中帮助实施
华侨城集团应对其它的初步建议进行进一步研究和优先级分析，以采取行动，完善集团发展战略，提高整体竞争实力

华侨城集团战略评估报告