华安盛道-薪酬体系设计



目 录
激励理论
薪酬理论
薪酬设计框架
主要的薪酬模式
薪酬设计案例
激 励 理 论

激励的重要性
激励理论
内容型激励理论
马斯洛的需要层次理论
赫滋伯格的双因素理论
过程型激励理论
亚当斯的公平理论
行为改造型激励理论
凯利的归因理论
综合激励模型
再谈人的动力
动力—惰性比系数


需要层次理论与双因素理论理论之间的关系

公平理论
公平理论的内容

自己所得的回报 他人所得的回报
--------------------- --------------------
自己所做的贡献 他人所做的贡献

公平感的特点
相对性
主观性
不对称性
扩散性

公平感的恢复措施
公式两边四种方法
改变比较对象
退出
改变制度
归因理论
归因要素
努力 能力
任务难度 机遇
归因要素分析
稳定性
任务难度稳定，
能力相对稳定。
努力、机遇不稳定。
可控性
努力是可控的
能力是半可控的
任务难度和机遇是不可控的。
归因倾向
内归因：努力、能力
外归因：机遇、任务难度
归因倾向对绩效的影响



综合激励模型

不同奖励措施的激励效率（中国企业）
不同奖励措施的激励效率（中国企业）






整体激励结构设计
各类人员的薪酬设计
各类工作和职位的薪酬设计
薪酬设计属物质激励的范畴
影响中国管理的7大心理要素
面子心理是影响中国行政管理的关键
不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质是对立前提下的合作······
枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······
信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键要素······
易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要强烈的塑造绩效导向文化······
关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不是按制度办事·······
虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子······
薪酬基本理论


广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。
本文中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。
薪酬设计的一般问题
不知道目前薪酬制度的好坏
不知道如何下手设计薪酬体系
固定不变，让员工感到没有前途
薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才
只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋
分配差距 过小，大锅饭严重
分配差距过大，造成士气低落
分配要素不合理，导致怨声载道
薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥

为了薪酬人人努力工作
薪酬高的认为值得
薪酬低的认为应该
员工的收入增加时企业的成本没有增加
当然企业的收益没有减少
实现企业和员工的共赢
这种行为能够实现企业的战略意图；

依据趋利避害的行为原则；
获得希望得到的员工行为；
人力资源的整体效用;
工资成本投入产出的最大化
企业战略：导致企业成功的关键行为要素
稳健行为
激进行为
创新行为
恪守行为
利润导向
市场导向
成本行为
薪酬效用：薪酬的企业文化导向
不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化
用薪酬激励企业需要的行为
借此塑造企业文化
竞争文化与团队文化

成本收益
留驻人才
激励人才
搅动组织活力
符合法律规范

激励根源：组织中的比较心理学
中国的不患寡患不均
基本的生存解决之后开始考虑社会问题
不在于我的多少，而在于我和别人比是多少

薪酬方案设计

关键：弄清楚组织的利益心理
抓住关键的动力要素
何谓利益心理
既人们在心理上接受何种分配方案

违背利益心理的薪酬方案导致反面效果

利益心理的主体是人数还是力量

人类的需求及薪酬对应
管理方法与员工关系定位
地位 激发手段

打工者 基础工资
一般管理者 绩效薪酬
组织领导者 分权、年薪
合作伙伴 年终利润分享
资本所有者 股票、期权、期股
管理方法与员工行为特点
薪酬设计的基本原则
薪 酬 系 统
薪酬分配体系
薪酬制度系统
薪 酬 分 配 体 系
基本问题探讨
高工资能否让人努力工作；
获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；
职位级别和工资级别是否应当一致；
生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高；
薪酬设计根据人决定还是根据工作决定；
上级一定要比下级薪水多吗；
公平的要素应当是什么；
员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩
薪酬分配体系的设计过程
薪酬分配体系思维过程
确定企业战略
确定企业关键成功要素
包括人力资源战略
确定人才理念
组织利益心理分析
确定薪酬战略


薪酬分配体系框架
薪酬模式的选择

薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪
薪酬水平—整体水平与局部水平
薪酬差距—外部差距与内部差距
薪酬名义—为何发薪酬
薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬
薪酬发放时间
薪酬发放方法—考核、固定
变动与固定的比例
薪酬要素
能力
工龄
业绩
资本
职位
人际关系
性别
付薪要素
责任
贡献
能力
职位
工龄
要素指标的设定与组合
与薪酬配套的激励体系构架

无法真正的作到则、权、利、能的完全彻底的统一和一致。
人类需求的多样性
薪酬的结构单元
薪酬结构单元的作用
薪酬结构要素作用示例1
薪酬结构要素作用示例2

薪酬内容设计

薪酬水平设计
薪酬水平设计
企业的总体薪酬水平
企业各类人员的薪酬水平
薪酬水平效用
企业战略与薪酬水平
薪酬水平外部比较
外部均衡失调有两种情况：
1、高于外部平均水平
2、低于外部平均水平
薪酬调查
什么是薪酬调查

薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：
薪酬调查
薪酬调查的渠道
1、企业之间的相互调查
由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。
这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
薪酬调查
2、委托专业机构进行调查
现在，在国内一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。
薪酬调查
3、从公开的信息中了解
有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。
通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。
薪酬调查
薪酬调查的实施步骤

实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。
1、确定调查目的
人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。
薪酬调查
2、确定调查范围
根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：
（1）需要对哪些企业进行调查？
（2）需要对哪些岗位进行调查？
（3）需要调查该岗位的哪些内容？
（4）调查的起止时间
薪酬调查
3、选择调查方式
确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。
一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。
具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。
薪酬调查
4、整理和分析调查数据
在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
成本及效益核算
薪酬要素设计
薪酬要素的选择

薪酬要素的选择
薪酬要素的选择
薪酬差距设计
薪酬差距设计
既不同级别、不同类别人员之间的薪酬水平差距如何确定



薪酬差距设计方法
心理承受力及预期调查评估
领导者的管理风格--强权与民主
激励意图的体现
外围环境和条件
薪酬差距设计方法
岗位（职位）价值评估
能力评估
工龄差距
其他固定差距
岗位评估
什么是岗位评估

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：
1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；
岗位评估
2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；
3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；
4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。
岗位评估
在进行岗位评估时，应注意以下原则：
1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；
2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；
3、岗位评估的结果应该公开。
岗位评估
常用的岗位评估方法有：
岗位参照法
分类法
排列法
要素评分法
因素比较法。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
岗位评估示例-参照法
（1）成立岗位评估小组；
（2）对企业所有岗位进行两两对比；
（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，
对另一个岗位计“0”分。
（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行
汇总；
（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就
可以评估出所有岗位的价值；


以上的薪酬差距是以雇佣性薪酬要素为基础的；
除了薪酬总水平和差距外，有些非雇佣性的收入指标也被广泛的接受；
这样雇佣性薪酬要素和非雇佣性薪酬要素就共同形成了整体的薪酬结构；
薪酬结构设计
薪酬结构设计
薪酬的结构单元
薪酬结构单元的作用
职务工资模式
职务工资:
依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。
优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。
职级工资
基于职级的分配
职务工资模式
特点：
（1）职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；
（2）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；
职务工资模式
缺点：
（1）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。
（2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。
职能工资设计
职能工资:
依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。
优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。
职能工资设计
特点：
（1）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。
（2）与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。
缺点：员工本身的工作能力不好测量。

结构工资
结构工资制
结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。
根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。
结构工资
基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。
工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。
技能工资部分由员工的工作能力而确定。
岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。
岗位技能工资
岗位等级工资制
基于岗位的分配
岗位等级工资制
按照岗位等级划分薪酬水平
一岗一薪
一岗多薪
复合岗薪制
薪酬模式的选择必须和组织状况相匹配
稳定型组织
变动性组织
工作的规范化
工作的多样化
薪 酬 制 度 系 统
薪酬分配制度的系统
薪酬制度系统---组织系统（一）
薪酬制度系统---组织系统（二）
薪酬制度系统---组织系统（三）
薪酬制度系统---指标系统（一）
薪酬制度系统---指标系统（二）
薪酬制度系统---指标系统（三）
薪酬制度系统---评估系统（一）
薪酬制度系统---评估系统（二）
薪酬制度系统---评估系统（三）
薪酬制度系统---考核系统（四）
薪酬制度系统---结构系统（一）
薪酬制度系统---结构系统（二）
薪酬制度系统---支付系统（一）
薪酬制度系统---支付系统（二）
薪酬制度系统---仲裁系统（一）
薪酬制度系统---仲裁系统（二）

华安盛道-薪酬体系设计