工厂成本控制与价值分析(ppt)
工厂成本控制与价值分析
工厂成本控制的组织管理体系
成本控制的制度化:就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的责任-----TCM
成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分级制度,即建立三级成本集中归口管理系统
-公司
-部门
-班组
其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上,再自下而上逐级反馈归口到各职能部门,最后汇总到财务部门.
工厂成本控制的组织管理体系
公司(工厂)一级设有成本控制中心,负责全公司(工厂)成本控制的统一管理工作.成本控制中心由财务、生产、技术部门、人力资源部门专人组成，由管理层直接领导。
财务部门成本控制中心中起领导、组织和协调作用，具体负责总体目标的制定、分解及厂级成本控制绩效的核算与分析。
工厂成本控制的组织管理体系
生产部门
是与成本关系最密切的部门，从产品设计到生产制造完毕全过程的主要管理兼执行部门（质量、设备/维修等部门其实都属于生产部门）。生产部门是制造费用的归口管理部门，对成本控制的事前、事中两阶段负重要责任，通过生产组织管理等手段获得一个有序高效的生产系统来降低制造成本。
技术部门
通过降低成本来提高利润的一个重要机会就是优化设计产品和工艺设计，因为恰当的技术有利于降低材料成本、人工成本和制造费用，还能提高产品的质量及其它提高产品竞争力的性能。价值工程在此又有作为了。成本是可以设计出来的！
工厂成本控制的组织管理体系
采购与物流部门
采购管理模式
采购公开化，引入竞争机制
采购标准化（材料，部件）
物流与供应链优化，开发“第三利润源泉”


人力资源部门
人力资源部门是工资费用的控制归口管理部门，其管理对象是人力资源，具体内容是制定劳动定额、定员定编、工时考核、劳动生产率考核、工资奖金等。
财务成本分析基础
按功能分类
生产成本
--生产过程中为制造产品而发生的成本耗费，
包括直接材料、直接人工和制造费用
非生产成本
--非生产业务的耗费，如销售费用、管理费用
和财务费用
该划分使管理者更清楚企业不同经营行为的获利能力及状况
按归属的难易程度划分
直接成本（又称可追溯成本）：
--可以直接计入某特定产品的成本。
间接成本（又称不可追溯成本）：
--不能直接计入某特定产品的成本。
该划分使管理者更清楚与产品相关的成本项目，其最大用处在于更容易计算和判断某产品的获利能力
按成本习性划分
变动成本
--总额随业务量总数成本比例增减变动的成本
固定成本
--一定时期内和一定业务量范围内，成本总额
不受业务量增减变动的成本
混合成本
--在实际工作中，成本总额随业务量总数增减变动
不成比例变动的成本（变动成本和固定成本的划
分一般比较困难）
该划分更易进行本量利分析，便于决策
变动成本
成本总额随业务量总数成正比例增减变动的成本
例：某商店以每件5元购进衬衣，并以每件10元销售。假定第一次购进衬衣1000件；第二次购进2000件，第三次购进3000件。变动成本与业务量之间有什么样的数量关系。






两点结论：
--业务量总数增加，相应的购货总成本成正比例增加。
--每一件衬衣的单价固定不变（单位变动成本是固定不变的）

固定成本
在一定时期和一定业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动的影响。
假定商店每月需支付房屋租金600元，其它条件不变。固定成本（租金）与业务量之间有什么样的数量关系？






两点结论：
--业务量增加，租金不变
--当业务量不断增加，固定成本总额保持不变时，每件衬衣的租金成本从0.60元下降到0.2元(单位固定成本随业务量增加而减少)
总成本
总成本=固定成本总额+变动成本总额
=固定成本总额+单位变动成本*业务量

相关范围
相关范围-固定成本和变动成本可能适用的业务量范围,或称有效适用范围.
固定成本的发生额“不受业务量增减变动的影响”是有条件的。
-时间间隔

固定成本和变动成本的定义是针对一个特定的期间而言的。如果相对几年或几十年，所有的成本都变化；如果相对于较短时期如一天，一 小时，则所有成本都是固定成本。
一般这个时间间隔取一周、一月、三月、或一年

-生产能力
固定成本可以看成企业生产能力的成本，在一定的业务量（生产能力）范围内固定
成本是不变的；但超过这个范围则需要增加“固定成本”，如扩建厂房、增添设备等。
变动成本也存在一定的“相关范围”，在这个范围内变动成本总额与业务量总数之间保持严格的关系，但在相关范围外则形成非线性关系。
计算目标利润的公式
销售额-费用总额=利润
销售额=变动费用+固定费用+利润
单位产品售价*销售量
=单位变动成本*销售量+固定成本+利润
实现目标利润的销售量
=（固定成本+目标利润）/（单位售价-单位变动成本）
=（固定成本+目标利润）/单位边际贡献
=盈亏平衡销售量+纯产生利润的销售量
实现目标利润的销售额
=单位售价*实现目标利润的销售量
=（固定成本+目标利润）/边际贡献率
成本核算
生产经营特点决定了采用成本核算方法
成本核算方法主要有
-品种法和分类法
-分批法
-分步法
-定额法和标准成本法
-作业成本法
品种法
以产品品种为成本计算对象
适用于大量、大批、或单步骤生产企业
特点：
-往往按最终产品的品种归集
-按月进行核算，与产品生产周期不一定一致
-月末生产费用在完工产品和在产品间分摊
品种法成本核算程序
-按产品品种设立计算单并分别成本项目栏目
-编制各种费用要素汇总表
-月末汇总各成本计算单上所汇集的全部费用，月末扣除在
产品，即得产成品总成本，除以产量，即得单位成本
定额法核算产品成本程序
根据企业生产特点和管理要求，确定成本核算对象及成本核算的基本方法
依据定额成本标准，逐项分解，核算各成本项目的定额费用，编制产品定额成本表
发生生产费用时，划分为定额成本和定额成本差异两部分，分别编制凭证和汇总，对其中的重点差异实行例外管理
按照确定的成本核算基本方法，汇集、结转各项费用的定额成本差异，并按一定标准在产成品与在产品之间分摊
将产品定额成本加/减所分摊的定额成本差异、定额变动差异及材料成本差异，则可得到产品实际成本
预算管理
定义：企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成财务会计数据（公司的信息系统）。以便于将来的控制。

预算管理

工厂成本控制和价值分析(二)
----现场实施与操作
成本控制点
有效衡量成本控制水平

八大浪费
库存的浪费
待工待料的浪费
搬运的浪费
加工本身的浪费
制造不良品的浪费
动作的浪费
制造过多的浪费
沟通的浪费


库存的浪费
库存是万恶之源.
库存会造成下列的浪费:
产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
使先进先出的作业困难
损失利息及管理费用
物品的价值会减低，变成呆滞品。
占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
设备能力及人员需求的误判
目标：零库存
待工待料的浪费
可能原因:作业不平衡,安排作业不当,停工待料,品质不良等.
操作者看着机器,以防出现不正常的现象
--能不能让机器出现故障时自动停下并报警?
搬运的浪费
搬运本身来说是不增值的,所以搬运本身是浪费.
可能的原因:布局不好.
加工本身的浪费
这道工序否必要?
有一些加工程序是可以省略\替代\重组或合并的.
制造不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
动作的浪费
你化了3小时在工厂内找工具，结果没找到---浪费。
有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等。
制造过多的浪费
提前消耗的物料
堆放的空间
管理人员
占用的资金/利息
文字工作,计算机工作…..
制造过多的浪费
过量生产导致的库存使车间人员产生混淆:到底哪一个需要先做?
所以需要较多控制生产的人员
机器和人员都显得很忙
可能会购买不该买的设备

沟通的浪费
是不是经常开会？开会的效果如何？
对策有没有落实？
人员效率研究
一、与身体有关的原则
双手应同时开始和结束工作。
除规定的休息时间外，双手不应同时空闲。
双臂的动作应对称，方向应相反，并应同时进行。
应尽可能利用物体的重量，如需用肌力时，则应将其减至最轻。
作连续的曲线运动比作方向突变的直线运动为好。
自由摆动动作比受约束或受控制的动作更轻快。
对于重复操作的平稳性和节奏性很重要，节奏性能使动作流畅和协调。
人员效率研究
二、与作业场所布置有关的原则
工具物料应置于固定场所。
工具物料及装置应布置在工作者的前面近处。
零件物料的供应应尽可能利用其重量，坠至工作者手边。
应尽可能利用“坠送”（指加工完成的零件）方法。
工具物料依照最佳的操作顺序排列。
应有适当的照明设备，使视觉舒适。
工作台及椅子的高度，应使工作者坐立适宜。
工作椅式样式及高度，应使工作者保持良好姿势。
人员效率研究
三、与工具设备有关的原则
尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替之。
可能时，应将两种可以联用的工具合并。
工具物料应尽可能预放在固定工作位置。
利用手指工作时，应按各个手指的本能，合理分配负荷。
手柄的设计，应尽可能使其与手接触面积最大。
机器上的杠杆、十字杠及手轮的位置，应能使工作者极少变动其姿势，且能利用机械的最大能力。
设备效率
OEE（%）=设备开动率*操作效率*质量效率
综合设备效率（OEE）
综合设备效率（OEE）
设备开动率=作业时间/开机时间

开机时间=总的工作时间-计划停机时间
计划停机时间=休息+5S+集会+预防维护+培训等
作业时间=开机时间-所有非计划内的停机时间
综合设备效率（OEE）
操作效率=（单个产品的标准生产时间*总的生产数量）/作业时间
质量效率=（总生产数量-总次品数量）/总生产数量
总次品数量=报废品+返工品+拒收+退货
快速换装
区分外部和内部工作
尽量将内部工作转移为外部工作
优化内部工作
优化外部工作
价值工程
价值—对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比
价值=功能/成本
价值工程
-价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术
价值工程的对象
-凡为获取功能而发生费用的事物，均可作为价值工程的对象，如产品、工艺、工程、服务或它们的组成部分等
价值工程选择工作对象原则
选择价值工程对象的两条一般原则：
1 优先考虑企业生产经营亟待改进的主要产品，或制约企业生产经营活动的过程（瓶颈）、或对企业竞争力有重大影响的项目
2 对企业经济效益影响大的产品，或对企业盈利能力影响大的项目
选择对象的具体原则
设计
-选择结构复杂、体积和重量大、性能差、技术落后、原材料和能源消耗高、或原材料是稀有、贵重或较难得到的产品
生产/制造
-选择产量大、工序繁琐、工艺复杂、工装落后、返修率高、废品率高、质量难于保证的产品
销售
-选择顾客意见大、退货索赔多、竞争力差、销售量下降或市场占有率低的产品
成本
-选择成本高、利润低、在成本结构中比重大的产品
选择对象的方法
1、经验分析法
2、百分比法
3、ABC分析法
4、强制确定法
百分比法
ABC分析法——重点分析法
根据80/20原理，即80%的结果是由20%的原因引起的，将事件按影响从显著到不显著区别为ABC三类
强制确定法
对每一零件或因素重要程度打分

-功能系数=

-成本系数=

-价值系数=

正常价值系数应该接近1；当小于1时则选择为价值工程对象


工厂成本控制与价值分析(ppt)