电力行业制定核心竞争力战略的途径与实践

全球电力行业的放松管制、引入竞争已有十年之久；而中国也刚刚启动了厂网分开、竞价上网的体制改革。
送变电建设公司的传统客户--网络运营商（ISO/TRANSCO）将面临什么样的挑战呢？
送变电建设公司的传统客户--网络运营商在竞争环境下（ISO/TRANSCO）的收入来源将会发生很大的变化。
我们今天试图探讨的问题：
主要内容
核心竞争力研究演进
开始于对企业能力或竞争力的研究，形成“能力学派”
20世纪70年代，以罗斯比和克里斯蒂森为代表
从企业外部的市场结构分析对竞争优势的影响，形成“市场环境学派”
20世纪70-80年代，以波特为代表
把前二者结合起来形成“资源学派”，着重于从资源的差异性来分析企业的优势
20世纪80年代以后，以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表
核心竞争力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了标志性的文章，成为全球性的研究课题和实践热点。

目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点： 资源整合、独具性、持续发展优势
什么是核心竞争力
核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独具的、支撑企业持续竞争优势的能力：
强调资源到能力的转换
独具性与持续性的结合
强调资源的有效整合

核心竞争力的前提是它必需具备价值性：它必须对顾客最重视的基本价值做出关键性的贡献。
能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系
主要内容
建立全面衡量企业指标体系的方法：平衡计分卡
衡量中国企业核心竞争力指标体系的实践：
指标体系实践举例：（5方面40个指标）
指标之间存在密切的逻辑关系， 都与经营绩效高度相关
选定几个“标杆”企业作为对照比较的对象
主要内容
企业面临的经营环境不同于标杆企业
全息雷达图定义
企业 与 “标杆” 的全息雷达图比较
进一步分析：用户规模优势
市场基数大
处于高速增长期
国内市场仍有很大潜力
利润和收益表现
进一步分析：全息雷达图比较
主要内容
一个企业必须有一个有强烈感召力的企业发展战略。
但制定一个好的企业发展战略困难重重，为什么？
有不少想法但无法达成共识
没有充分的考虑到不确定性和风险
缺乏有创造性的选择方案
时间浪费在不重要的细节上
不清晰的目标价值及价值取舍
靠鼓吹去作决策而不依靠决策质量
。。。。。。
决策者常常要执行两种截然不同的任务。
有些很有效的运营工作经验和技能很有可能成为成功制定重大决策的障碍。
靠鼓吹与质询来作决策的过程很难得出高质量的决策。


战略决策层的工作任务将为公司未来的运作提供一个巨大的杠杆。
“给我一根杠杆和一个支点，我将移动地球”
—阿基米德
企业作出重大决策的挑战来自两方面： 多个决策者需达成共识；重大决策本身复杂。
大部分大型企业都面临类似的挑战

大型跨国公司，象HP、GM、 ATT等，也面临类似的挑战

只有保证决策质量六个要素中每一个的质量才能确保整体决策的质量。
决策委员会和项目组
决策委员会
成员: 决策者
责任: 启发过程; 批准框架、方案和信息；价值与价值取舍；作出决策
选择标准: 会员一起做出的选择被推翻的可能性比较低
通过系统的决策信息交流，决策者通过与项目组的互动做出高质量的决策。
一个有效的决策过程必须同时找到正确答案并对其达成共识。
我们在制定战略的过程中将会运用国际大企业实践证明有效的分析方法、过程、和工具。
近期与中国大型国有骨干企业的合作：
中国移动通信市场的大型市场细分项目（包括市场调查问卷设计）
主导大型移动运营商核心竞争力评估和增强企业核心竞争力项目
主导大型移动运营商争创世界一流电信企业项目，并制定其企业战略和业绩评价指标体系
制定主导大型移动运营商三年目标
细化争创世界一流企业战略，针对各业务部门制定中期规划，落实到可操作的阶段性措施
制定业务品牌战略及其实施步骤
在放松管制、引入竞争、电力行业价值链重新组合的大趋势下，您看到的是什么：风险？机会？不确定性？
送变电建设公司是否可以考虑其他的业务领域呢？
战略、管理、和 IT 必须有机的结合在一起。

电力行业制定核心竞争力战略的途径与实践