波士顿咨询—某大型集团组织结构于与关键绩效考核指标问题及设计
某公司未来业务发展战略、 市场运营及组织改进计划 组织结构与关键绩效考核指标
议程
总结(一)
总结(二)
流程
自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈
仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等
不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性
在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析

信息系统
没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台

项目管理
缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求

总结(三)
为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应采取若干行动
关键绩效指标管理系统
为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接
在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系

组织结构重组
组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能
强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位


议程
组织结构/管理体系的关键组成部分
双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备
议程
主要发现：组织结构
频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响
额外的任务导致对核心责任的关注不够
某公司的组织结构中存在一系列的问题
新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力
专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用 通过领导和建议关键投资决策
某公司可以采取的下一步行动
议程

目前某公司的关键绩效指标体系

某公司总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善
考核结果和报酬之间的联系并不明确 例如： 中层管理人员的评估
没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系
某公司可以采取的下一步行动
议程
主要发现:人事管理
各部门单位都存在着能力上的不足
某公司目前招聘体系的基础框架已较为完善
然而,缺乏招聘计划，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题
某公司目前培训体系的基础框架已较为完善
然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题
某公司应当为关键岗位制定职业发展计划 职业发展计划的三个基础方面
明确的岗位描述，目标和年度计划
季度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息）

为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围
实现这一目标的期望和要求
目标
强制培训计划

未确立继任者的人不能得到升迁
在高级管理层的年度总结中做记录
长期跟踪: 表现不良者会影响到其推荐者
某公司可以采取的下一步行动
议程
主要发现: 流程
战略规划制定已建立了初步框架

但是，有四个主要的方面需要加以改进
最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用
实例: 销售公司的业务计划的关键组成部分
某公司的投资审核过程缺乏严格的可行性分析
核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核
某公司可以采取的下一步行动
议程
主要发现: 信息系统
某公司正在建立其信息技术能力
信息收集系统正在建设中 （案例：销售）
最佳实践:由信息技术支持的最佳流程 跨不同业务部门的流畅的数据流
由信息技术支持的最佳实践流程举例 需求预测
信息技术应用管理举例
某公司可以采取的下一步行动
议程

任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足 但这是人才短缺的自然后果
分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值
某公司可以采取的下一步行动
议程
我们着重于两个优先机会方面进行探讨
关键绩效考核指标 – 高级管理层
关键绩效指标/激励机制 – 销售公司和生产体系
组织结构

一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系
高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应当充分体现公司总体目标和运作方向
制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素
某公司的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中
将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤 第二阶段的重点在于步骤二、三和四
目前某公司的高级管理层薪资结构由 固定月收入和年度奖金构成
我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变， 但应当与绩效考核指标建立明确的联系
为关键岗位制定的关键绩效指标 (一)
某公司需加强营销及总部和地区销售部门间的联系
某公司需加强采购职能
将组织结构按职能部门设置以 提高全系统优化
强大的职能布局更有可能实现整个组织结构 一致的优化 示意

波士顿咨询—某大型集团组织结构于与关键绩效考核指标问题及设计