报告8-宁波华能国际贸易有限公司研发管理模式设计方案
华能研发管理管理设计
北大纵横管理咨询公司
2002年2月06日
职能战略设计
从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略
华能国贸的研发战略定位——做创新的追随者
技术能力发展
华能目前需要建构的研发能力
培养自身技术开发能力——以自主开发为主，充分结合工厂资源
新品研发技术发展方向与目标
华能质量管理战略定位
华能需构建质量管理能力

技术品管组织结构
技术品管部
技术品管部
建立以技术管理会议制度为决策机构的非正式组织形式保障技术管理科学决策

研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式
研发战略管理
研发项目规划管理
研发项目可行性管理
研发项目立项管理
研发项目组织形式
研发过程管理
研发过程管理
研发过程管理
研发过程管理
研发过程管理
开发项目预算（一）
开发项目预算（二）
研发资金管理
研发人员管理
信息数据库信息交换平台
技术信息数据管理
项目风险管理
知识产权管理
研发计划和开发成果评价法
研发计划和开发成果评价法：评价标准
研发计划和开发成果评价法：评分标准
研发计划和开发成果评价法：评分标准
研发计划和开发成果评价法：评分标准
研发项目评价法：
1．项目评价法
PN = （技术性成功率*商业化成功率*（销售价格—销售成本）*年销售量*新产品寿命）/总开发费用
PI =（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格—销售成本）*年销售量*新产品寿命*0.5）/总开发费用
如果PN < 1，项目必须拒绝
注：应用PN不能区分长期大型项目和短期小型项目，也不能区分高风险、高收益项目与低风险、低收益项目



研发项目优先级别/开发进度/投资预算总额评价法
设：
M = ∑k=1n第K年度收益Ik*(1+折现率R)-k
设:研发的成功概率为Rt, 商业化成功率为RC.
则:
(1)改进型产品带来的成本节约额为Ik时, RC =1
M = Rt∑kIk*(1+R)-k
(2)研发带来的收益为Ik时,
M = Rt RC∑kIk*(1+R)-k
设第年的研发费用为Ch,
则开发的全部成本支出为∑h=-1-mCh*(1+R)-h
PN = (Rt RC∑kIk*(1+R)-k)/( ∑h=-1-mCh*(1+R)-h)
结论:
(一) 开发项目的优先度
当PN = 1 时,研发可以实现与折现率相等的投资利润率
当PN > 1 时,研发可以实现与折现率高的投资利润率
当PN < 1 时,研发只能实现与折现率低的投资利润率
(二) 项目开发人力投入
项目投入人力 = M/人年均成本
(三) 项目开发进度
项目开发进度 = 实际经费支出/M
(四) 项目开发总预算
项目开发总预算 = ∑M
注:新产品成果收益时间取n = 3年

新产品商业转化率收益指数评价法
改进型研发的收益指数：2年新产品预计销售额*R*E*C—研发费用
企业型研发的收益指数：3年新产品预计销售额*R*E*C—研发费
工程合理化的工艺开发收益指数：1年新产品预计销售额*R*E*C—研发费用
其中：
新产品预计销售额 = 该新产品销售额+应用了开发成果的销售额*10%
R：表示研发成果的大小的一种指数，取值为1%、2%或3%
E：研究发开效用率 = 研究发开效用度/200。
开发效用度是通过决策论评价法来决定的，它研究开发价值、市场价值、生产价值、企业贡献价值等各种评价项目平分总和。 一般为0—200
C：表示研究开发完成率


新产品事前、事后评价法：
开发收益估算值 = ∑收益指数 = ∑3%*企业新产品5年销售额 + 2%改进型新产品 2年销售额 + 工程合理化1年成本节约额
开发收益估算值 > 3
成功概率取平均的数值或者分别取企业型新产品、改良型新产品和合理化开发的成功概率，并与相应的收益指数分别相乘来计算总开发收益

项目业绩评价指标
项目可行性研究考核指标
项目立项考核指标
项目研发人员考核指标

建立和完善华能公司内部质量体系各要素
提高供应商质量管理水平

相关流程见流程设计方案！

附录一：项目可行性研究
附录一：表 1 项目实施进度表
附录一：表 2 研发资源配置
附录一：表 3 项目研发资金配置
附录一：表 4 项目进度计划表
附录一：表 5 项目资源计划表
附录一：表 6 项目成本核算
附录一：表 7 项目经济效益分析
附录一：表 8 敏感性因素分析
附录一：表 9 经济分析主要结果

附录二：项目立项
附录二：表 1 项目计划表

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