报告1-宁波华能国际贸易有限公司管理模式诊断报告
宁波华能管理模式诊断报告
重要说明
导读
项目进程
导读
战略分析
企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，宁波华能长期以来以外贸为主
伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合
宁波华能在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸
在价值链延伸的同时，宁波华能的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户
宁波华能通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快
在此过程中，随着品牌资源的定向投入，华能也由综合外贸公司向专业化公司过渡
宁波华能在一定程度上也随之提高了利润控制能力
利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务
但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响
战略分析
战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密
公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施
结果是员工知道宁波华能的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫
战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向
在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致
对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行结果的不协调
还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多
战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率
战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据
导读
组织结构分析
宁波华能内部价值链
宁波华能组织结构
宁波华能的组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置
各业务部门乃至业务员个人分别承担基本完整的创造价值职能，形成 “小作坊”式生产单元
各产品业务部门职能的划分未能体现出专业分工的原则，导致组织效率不高
业务部门以承包代替管理，导致公司对各部门管理失控，且容易使各部门倾向短期行为
组织结构分析
长期以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在
职能部门以执行操作为主，未体现出管理的职能
综合部门职责界定不清晰，以事务划分，而非以职能划分
以事务划分部门职责存在弊端
组织结构分析
公司整体管理幅度由于授权有限而过宽
用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能
将近一半的管理人员认为：在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金方面需要更大的权力
财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员的自觉性，而非体制的约束
业务决策权限无层次划分，业务人员权力过大，导致公司对业务人员业务管理权能弱化
组织结构分析
横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向
导读
营销管理分析
营销规划功能薄弱，营销工作未能彻底贯彻公司战略
营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理个人整合公司营销管理
宁波华能的营销观念从生产观念及产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念
市场组织结构围绕原有的贸易模式展开，实际以合同运作为主要内容，造成营销职能的薄弱
现有业务体系中缺乏对产品的整体规划，仅就销售谈销售（以水泵部为例）
业务部门之间无法共享市场信息，造成营销资源的浪费
营销管理分析
各业务部门销售职能冲击市场职能，建立强势品牌所要求的市场职能弱化
市场调研功能严重缺乏，导致品牌策略无依据，只能凭经验或印象
市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划
产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目的
产品广告量少、无系统地规划，尚未发挥建立品牌形象的作用
针对经销商的促销策略/体系严重缺乏，赠品形式单一，没有整合运用促销工具
广告和促销费用制定不规范，无预算、无调查、无评估
各业务部门销售职能不足，在营销中缺少相应的管理手段，无法有效拓展市场
营销管理分析
水泵部：缺乏明确的产品开发策略
水泵部：重点产品集中于低端的小功率家用泵，利润率相对较低
水泵部： 8成的销售依赖于政局动荡的中东、印尼，考虑MARQIUS品牌的发展壮大，有待开发其他销售区域，
水泵部：印尼市场（PT AMARRY）的急剧下滑是导致部门销售业绩下降的主要原因。
水泵部：主要产品增长稳定
水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，带动了部门销售额及产品毛利率的强劲增长
工具部：主导产品缺乏
产品种类繁多，无主导产品/品牌。 2001年部门销售急剧下滑
品牌产品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除开TOOL子品牌增长较快以外，其它子品牌仍处于低水平
轻纺部：产品品种过多
出口过分依赖中南美市场，多米尼加、巴拿马等中南美国家的贸易量的减少，导致部门营业收入的逐年下降
出口产品种类繁多，文体产品及日用杂品出口金额较少，部门不存在具出口竞争力的主导产品
电机部及轴承部流失导致营业收入的大幅下降，如何考虑利用公司资源重建业务？
成套部“水工程”业务未能集中精力投入
营销管理分析
公司的产品定价标准在于是否能与经销商顺利成交，而无着眼于市场竞争的定价策略
目前定价方法被动、单一，纯粹考虑成本因素
产品定价无系统性，采用单一产品定价法， 无产品线组合定价策略
营销管理分析
选择销售渠道应该考虑的因素
宁波华能目前采用的销售渠道以一级经销商为主
宁波华能目前销售渠道的不足
过分依赖大经销商的销售渠道，影响了进一步的市场广度及深度的开发
缺乏有效的客户/经销商信息管理
营销管理分析
售后服务完全交由经销商负责，无规范、无监督
营销管理分析
营销人员管理的主要问题及其带来的后果
营销主业务流程分析
成套部营销流程分析
导读
采购管理
采购职能集中于业务部门，受销售职能冲击，导致弱化
供应商管理
战略规划的缺乏导致对供应商的管理缺乏规划
供应管理无规划导致公司采购风险和成本增加
水泵部供应商集中度较高，但过分依赖于新科厂
工具部供应商集中度不高，比较分散
轻纺部供应商集中度与其业务量相比较低
文具类产品在轻纺部业务比例仅占7%，厂家数占四分之一，供应商更加分散
采购管理
供应商选择缺乏规范管理
在供应商选择因素中以单一的价格导向为主
采购管理
供应商管理缺乏制度规范，业务员在供应商面前等同于公司
对供应商的管理完全基于业务，无分析，缺乏分级管理
供应商信息管理不系统，导致公司对供应商了解不多，无法进行相应管理
公司缺乏与供应商的信息沟通，影响合作效果，同时影响公司形象树立
对供应商发展过程中的管理策略缺乏，直到产生问题才就事解决
采购管理
采购过程计划性不足，小批量、紧急采购多
缺乏对供应商原材料控制与开发投入
缺乏对供应商的奖惩制度
对供应商的服务性支持不够
导读
运作管理分析
传统外贸业务价值链的纵向延伸，形成新的品牌运作流程，但宁波华能的运作方式并无多大改变，仍然以业务部门运作为主
运作管理被条块分割，无具体部门承担运作协调的整体责任，缺乏计划调度
缺乏运作管理导致运作中存在责权不清
运作管理分析
运作管理中无意外事件处理系统与相应的制度
整体运作过程中信息流动不通畅，各部门获得信息不充分
运行过程缺乏信息管理
公司全面质量管理的意识弱，对产品质量的关注不够，仅限于成品的检验
技术开发能力不足，完全依靠厂家
导读
财务管理分析
从财务指标情况看，宁波华能财务状况良好
公司现金流状况出现负值，存在潜在资金不足因素
财务管理分析
财务管理各职能不健全、发挥不充分
职能：财务管理的职能仅以会计为主
财务管理在业务中以事务性工作为主，未起到参与决策和监督作用
没有建立财务预算体系并制订财务计划
缺少全面的预算管理，导致华能内部管理的诸多问题
财务管理内部职能协调性差，内部审计职能作用匮乏
无财务分析，财务没有参与企业发展的决策
盲目的投资给宁波华能带来风险和损失
长远看来，汇率风险的控制显得尤其重要，而目前的管理控制方式过于简单
会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依
财务支出管理严格，但有时影响内部管理效率
导读
人力资源管理分析
员工队伍分析：宁波华能人员素质较高，其中业务部门基本为大专以上文化程度
员工队伍分析：公司员工大部分工龄不超过两年，新员工较多，尤其是管理部门人员
员工队伍分析：近几年员工流失率较高，尤其是业务员流失严重
人员流失直接导致业务量的下降，并对公司形象产生负面影响
人力资源管理分析
管理机构：人力资源管理部门职责不统一，职能弱化
缺乏人力资源整体规划，人力队伍在战略发展需要时得不到满足
无工作分析，职责划分不明晰，导致公司经营活动中不确定因素人为增加
超过六成员工认为在目前的岗位上自己的才能在 某些方面没有发挥
人员选聘无明确标准，导致凭经验和印象
人员招聘中多种因素导致人员招聘随意
内部流动不足
目前宁波华能培训的种类很多，但针对性不足，以随机和例行的培训为主
现有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳
一半以上员工认为对现有培训对实际工作帮助不太大
“培训是最好的福利”，其对员工的激励效果未能体现出来
员工晋升的明确程序和标准缺乏，导致员工努力方向不明确
薪酬结构对员工的激励作用不突出，尤其是对核心员工激励作用不足
年薪的制定依据不足，且不透明，引起员工的互相猜疑、打听
年薪制的实行，一半以上的员工不满意
公司员工内部收入不公平感较高
员工收入外部不公平感也较强
公司的股权问题悬而未决，员工的长期利益与公司的长期利益未能有机的结合
考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感
现行考评激励模式
考核的管理作用并未有效发挥，成为事后的管理
超过一半的员工认为工作努力一点或松懈一些对奖金影响不大或没影响
员工管理中重视与员工订立书面契约，而未重视与员工的心理契约
员工职业发展无引导，员工自我考虑发展方向，导致企业引导失控
导读
企业文化分析
企业受到内外环境的影响，从而形成自己独有的文化
宁波地方文化的的特点，对宁波华能的企业文化影响颇深
社会环境的变化因素使宁波华能文化受到冲击
外贸行业传统文化的特征在公司有一定沉积
宁波地方相关竞争企业的文化也对宁波华能有一定的影响力
宁波华能发展初期的经营文化影响颇深
企业家的风格对企业文化的影响也很重要
企业文化分析
宁波华能企业文化的内部分析
宁波华能哲学命题分析框架
公平与效率的两个极端在宁波华能存在矛盾的共生现象
重结果与重过程的两个倾向的交错是制度不健全并得不到贯彻的重要原因
做大与做好的思想认识：上下的认识不同
监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体方向
安定与改革的关系在宁波华能存在潜在对立
集权与授权
企业文化的同一性与多样性同样重要
精神激励与物质激励
宁波华能的主导价值观评价
企业文化分析
宁波华能企业文化理念通过CI的贯输在员工和相关人员心目中留下较深的印象，但认同不足
宁波华能文化在一定程度上促进了企业过去的发展
宁波华能的企业文化在变化的战略环境中并未有机调整以协同整体战略
企业文化的传导机制缺乏
由于公司主导文化不突出，得不到员工认同，因而导致公司亚文化突出
宁波华能企业精神渗透过重人个主义成分，导致合作意识不足
宁波华能文化不利于人才队伍的建设
宁波华能内部严重缺乏竞争意识
宁波华能内部存在对危机的认识，但缺乏生存危机意识
经验主义取代制度
导读
下阶段工作安排
谢谢！ 欢迎就具体问题讨论

报告1-宁波华能国际贸易有限公司管理模式诊断报告