2004年ALLPKU为国内某大型电力公司做的《改制战略报告》
xxx公司 战略性改制分析报告
北大纵横管理咨询公司项目组
二??四年四月
重要说明
北大纵横公司工作范围
导读
研究表明，过去20年与未来20年，我国电力消费需求与经济同步持续增长，特别是未来3年增长较快
2002年以来，在电力消费中占据70%以上份额的第二产业发展迅猛，尤其是冶金、建材等高能耗产业增速在30%以上，这是我国近期电力需求高速增长的主要原因
根据国家电网公司分析，无论近期与远期，我国新增装机容量仍以火电为主
近年来尽管我国火电装机容量随着用电量增长而持续增长
但是由于国家对电力需求增长估计不足，连续3年停止审批大型火电项目，致使2000年到2002年每年投产机组逐年下降
今后三年我国面临较大区域不同程度的电力短缺
电力供应不足在华东区域尤其严重
当前，华东地区巨大的用电缺口以及安徽在华东地区火电投资方面所占具的明显优势，使安徽及周边地区一跃成为全国电源建设的最大区域市场之一
电力紧张导致我国电力投资扭转了1993年来的持续下降趋势。未来两三年将是我国电力投资增长周期中的高峰期，年均增长率将在20%—40%之间
由于电源建设项目具有较强的规划性和两年左右的建设周期，预计我国缺电局面2006年可望得到一定程度的缓解
国家对电力行业的强计划管理使电力建设行业具有很大的波动性
特别是1999年的停建政策给电力建设行业带来了巨大的冲击
由于电力投资主体对投资成本的日益关注，以及电建行业的竞争，使得电建企业面临的压力日益增大
与此同时，国家对国有企业改革与电力体制改革相关政策的出台，也将对电建企业未来发展产生深远影响
我国国有企业通过重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式完成体制改革势所必然
精干主业、多元化及跨区域发展成为电建企业谋求长期生存与发展的必然途径，部分企业在业内已走在了前列
公司当前市场集中于安徽、江苏，随着市场竞争的不断变化，企业未来将会面对越来越多强大竞争对手的威胁
回顾历史，当前的xxx公司经历一番波折之后呈现出良好的发展态势
但经横向比较，xxxx一公司在业内的排名并不领先
面对机遇与挑战，确定未来的发展战略成为安徽电建一公司当前最重要的问题
导读
业务分析表明，火电施工业务是xxx公司的主营业务，其他业务对企业生存与发展尚未起到支撑作用
尽管未来计算机发展速度很快，但由于业务特征所限，难以成长为企业未来主业
致远租赁公司为主业提供周转材料支持，是主业的辅助业务，外部有一定市场潜力，
未来焊接公司未来不能为企业提供大量利润，但是对主业发展的提供有力支持
房地产业务目前属于高收入与高利润的业务，但是由于企业在该业务方面能力明显不足，难以持续运作
致远总公司寄生于公司主业，经营管理能力十分薄弱，已成为企业的包袱
此外就主业而言，由于受行业特点与内部资源与能力所限，不足以支撑企业未来增长的目标
据上可以判断，公司需要培育二三层面业务，才能使企业实现良性快速滚动发展
公司要将火电施工业务做强做精，必须把握行业关键成功因素
公司在一些关键竞争能力上存在不足，需要在未来发展中着力培养
当前公司主业以传统施工总承包模式运营，未来发展目标明确
导读
目标导向诊断分析逻辑图
就长期目标而言，公司资源积累与能力培养明显不足
就公司盈利能力而言，当前明显低于我国同行业的平均水平
近三年公司资本获利能力虽然略有增长，但是仍然远低于市场贷款利率
其主要原因是企业的资产负债率过高、业务收益水平较低
工程利润率降低是造成业务收益水平过低的主要因素
工程利润率降低是由于工程标价降低与工程成本提升所致
从管理控制、资源支持以及项目运作来分析……
管理控制问题
资源支持问题
项目运作管理问题
根本原因
导读
随着市场环境的变化，公司管理控制的重心逐渐转移到了项目部上
公司需要通过经营计划、预算管理、绩效管理等手段加强对项目的管理控制
计划管理是企业战略实施与控制的重要手段
公司目前计划制定较为粗放，缺乏针对多项目管理的系统的经营计划
计划指导性不强，为计划而计划
预算是计划执行的重要手段，绩效管理的重要依据
公司没有实际意义上的工程成本预算，无法发挥对工程项目的约束和服务作用
按照中标价划块切分，没有标价分离，不能够反映项目真实成本构成，使得各项目考核管理中起点不公平
有些项目套用不同版本的定额，使得 实际操作僵化、市场应变单一
总公司对各项目部的资金集中控制，杜绝了资金外流，有效的发挥了横向拆借和纵向调剂职能，减少现金沉淀
但是目前仍存在一些资金管理粗放、监控不力的问题
及时、准确、完备的项目核算体系没有建立起来
针对项目的审计职能发挥不足，难以保证财会信息的一致性、客观性与完整性，以实现可控、在控
科学合理的绩效管理是管理控制的核心内容
目前公司对项目部的绩效体系没有建立起来，重要环节缺失，缺乏系统考虑
对管理人员的考核测评全部为主观指标，尤其业绩指标没有量化，缺乏可衡量性
基于业绩的薪酬管理是管理控制的内在动力
问卷调查显示57％的员工认为个人能力没有得到充分发挥，78%的人认为提高收入可以激发积极性
公司2003年推行岗薪制，实现了分配制度上的一次突破
但是，科学的岗位评价体系没有建立
公司缺乏绩效导向的薪酬体系，容易导致核心人才流失

电建一公司目前薪酬没有与业绩直接挂钩，干好干坏一个样；
没有向高技能、专业技术、懂管理的核心人才倾斜，拉不开差距，导致薪酬无法体现战略方向
问卷调查结果表明：电建一公司78.7%的员工赞成高贡献高回报
资源支持方面的主要问题
过去几年的管理模式，以专业公司为主的资源调配，曾经有利于在各项目间灵活调动专业技术与施工作业资源
面对工程量成倍加大，资源不足成为公司主业运作的瓶颈，原有资源配置体系不能满足需要
目前以专业工程公司为主在调配各专业工程处人员，项目部职能部门人员主要由公司各职能部门配备
人力资源管理问题一：公司层面人力资源管理缺位
问题二：专业工程公司主导专业技术人员的调配，项目经理缺乏对核心技术人员的选择权、考核权
问题三：项目部人事科主要工作为简单的人事管理，人力资源管理职能发挥不足
材料费是成本控制的关键，公司已经建立了一套严格的以招投标为核心的管理制度体系
但没有集团采购管理，没有体现公司的整体优势
机械设备管理方面，一方面存在资源不足，另一方面各项目部对大型机械设备过度占用
加强对分包商的管理，整合外部资源，是公司长期发展的战略举措
分包商的管理重心在专业公司，操作起来过于急功近利，可能影响公司下一步发展
项目运作方面的主要问题
项目运作方面，管理制度体系比较规范、完整，质量与进度管理情况较好，成本管理稍弱
缺乏项目经理责任制是项目执行中的关键问题
项目成本管理基本缺失，主要表现在：一、成本中心控制主体没有落实
二、项目施工成本预测一直没有做，导致成本核算无法真正落实
三、也没有做出真正的成本计划，只有根据施工组织总设计配套做出的一个资金计划
四、成本核算也只是一个简单的统计和上报汇总，缺乏成本的考核和分析
在项目进度计划管理方面做得还是不错，但实施过程中没有和资源的调配很好结合起来
人员、设备与图纸的不及时到位经常导致进度紧张
对进度计划执行情况缺乏考核
项目质量管理相对较完善，但四级质量监控体系过于繁琐，造成人员浪费
另外，资料管理也没有很好的和质量管理结合起来
辅业公司的设立缺乏系统规划
没有明确辅业发展战略规划


辅业公司的产权结构和股权安排缺乏战略考虑
辅业公司治理结构不健全
公司对辅业公司注重行政控制与人事控制
对辅业公司考核管理基本缺失
对辅业公司的财务管理有待于进一步加强
导读
改制政策背景
国有企业改制政策的核心内容
电力行业改制叫停
国资委访谈调研
通过对发改委、电监会的访谈，获得电建企业改制重要政策背景信息
政策背景对公司改制影响分析
时势分析
导读
公司要实现长期可持续发展，必须逐步建立三个层面的业务，在主业火电建设做强的同时，要寻找培育第二层面的业务，积极探索第三层面的业务
明确公司主业竞争战略目标，近期目标市场为安徽及周边地区，为多家客户提供施工总包服务
公司要建成管理技术型施工总承包公司
为完成这一目标，公司需要在发展中培养管理、市场、施工与分包方面的核心能力
培育总包公司的市场、资金与组织方面的核心能力，最终实现成为总包公司的远期目标
为配合主业做精做强，要梳理整合现在的辅业公司
基于改制与发展的需要成立若干辅业公司
公司整体架构设计方案一
公司整体架构设计方案二
导读
从管理控制、资源支持和项目运作三个系统角度对主业管理模式进行设计
首先改变专业公司---项目部的管理模式，使项目部成为真正的成本中心
加强管理控制的职能设定
进行主要管理控制职能分配
建立公司计划、预算管理循环管理体系
建立一套以事实为依据，自上而下，自下而上的项目运作运作计划/预算制定过程
建立分级的责任体系与项目运作计划/预算流程
为了有效落实项目经理责任制，建立公司绩效管理体系
根据公司实际遵照以下标准设立业绩指标
为了使新的薪酬体系真正起到吸引关键人才、激励员工的作用，我们在设计时将遵循四大原则
xxx薪酬体系建议
综合考虑支持项目运作与配合改制需要，建立资源支持平台
人力资源管理的建议
机械设备管理的建议
采购管理的建议
分包商管理的建议
从项目成本、进度与质量管理角度进一步改善项目运作
项目部组织结构框架建议
项目成本管理
项目进度管理
项目质量管理
未来从组织结构设计初步设想
导读
改制的方向
主业不发生变动——过渡方案
组织结构设置
与主业的关联关系
股权设置
优惠政策简介
和未来改制的预留接口
主业发生变动——正式方案
正式方案
下一阶段工作计划
谢 谢！
附件：案例（引入战略投资者）简介——恒源祥
收购背景
收购前奏
收购动因
收购实施——资产评估
收购实施——融资途径
收购实施——转让过程
借鉴分析
案例（MBO＋ESOP）简介——深圳华强集团
改制背景
股权分布
收购价格
借鉴分析
资产转移案例
全员持股股权设置案例（一）
全员持股股权设置案例（二）

2004年ALLPKU为国内某大型电力公司做的《改制战略报告》