战略人力资源管理

企业人力资源管理与企业持续竞争优势（续）
人力资源战略的难以模仿性：

一 竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿;

二 即使企业的人力资源战略清晰可见也难以模仿：
1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统；
2、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。

一．战略人力资源管理内涵
“有规划的人力资源使用模式 以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“人力资源管理已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整人力资源管理规划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作”。
组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合。简而言之，就是组织战略导向型的人力资源管理—不同的战略应采取不同的人力资源管理，不同的战略发展阶段应采取不同的人力资源管理，还要考虑组织的战略环境和文化。
（续一）
双向的结合

－－人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。
－－组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。


（续二） 人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（一）
（续三）人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（二）
人事管理与人力资源管理的区别
中国计划经济下人事管理的 两大弊端：
人才的非流动性；
人才的非价值性。
彼得·德鲁克指出：
“信息革命的真正革命性影响 才刚刚被人们感觉到，而激起或助长这一影响的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是计算机和数据处理对决策、政策决定或战略所发生的作用。它是电子商务，即互联网作为推销渠道的出现。互联网作为一条主要的、乃至在世界范围内服务的、以及出人意料地管理与专业职位的主要销售渠道爆炸性的出现，这是10年前或15年前人们实际上始料不及的事情，他正在深刻地改变着经济、市场和产业结构；改变着消费者细分化、消费者价值和消费者行为，岗位和劳动力市场。”



使命：对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对象。它伴随着企业远景及价值观说明。
目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。
外部分析:是与人联系在一起的，企业不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质员工而竞争。要求人力资源部门密切关注外部环境。
－－与人有关的机会与威胁：潜在的员工短缺；竞争对手的工资率；对人员聘用影响的法律与政策。
内部分析：如果不考虑自己员工的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如一家企业试图想通过科技进步来降低成本战略，但发现25％的人实际是初中文化程度。
人力资源管理战略的常见类型（一）
人力资源管理战略的常见类型（二）
人力资源管理战略的常见类型（三）
人力资源管理战略的常见类型（三）（续一）
人力资源管理战略的常见类型（三）（续二）







竞争优势的基本观点
基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。

迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。

竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。

为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。

人力资源管理通过两条途径为企业提供战略性竞争优势：“预定战略、应变战略”和构造学习型组织。
预定战略：“某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。”大多数企业都是属于此战略，以预定目标为目的而积极地、理性地进行决策。人力资源管理重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关的经营问题，在战略执行过程中，则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划实施。
应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的，所以人力资源管理应重点放在内部沟通上。

构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结构重组等方式使企业处于一种经常性学习状态之中。人力资源管理：建立一个储备充分的人力资本库，保障企业适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性的人力资源。

思考一下……

1、与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？
2、人力资源管理在企业获取竞争优势中，应该扮演什么样的职能和角色？
3、新经济时代对人力资源管理提出何种要求？


21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径
就业安全感
招聘时的挑选
高工资
奖励
员工所有权
信息分享
参与和授权
团队和工作再设计
培训和技能开发
工作轮换、工作扩大化和工作丰富化
象征性的平等主义
缩小工资差别
内部晋升
长期观点
对实践的测评
贯穿性的哲学
三、组织战略（一）
人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配：
组织战略（二）
人力资源战略与企业发展战略之间的匹配：
组织战略（三）
战略人力资源管理制定的程序
人力资源战略分析
外部分析：宏观经济形势及其发展趋势、产业竞争强度与盈利潜力及其演变方向、科学技术发展的现状与速度、企业的市场竞争地位、竞争对手的现状及其竞争行动评估、可能的潜在进入者的分析及现有的替代品生产者的动态，等等。
内部分析：企业经营使命与目标、资源与能力状况、企业文化及其特点、企业员工的心理状况及其对未来的期望、等等。
人力资源战略制定
如何制定人力资源战略？
1、确定人力资源战略的总体目标。总体目标是根据组织的发展战略目标、人力资源现状与趋势、员工的期望与理想综合确定。
2、总体目标确定后，层层分解和落实到子公司、部门和个人。
3、人力资源战略的实施计划。它回答如何完成、何时完成人力资源战略两个问题。
4、实施保障计划，是人力资源战略实施的保障。它对人力资源战略的实施从政策上、资源上、管理模式上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的条件。
5、战略平衡，指人力资源战略、财务战略、营销战略、运营战略等之间的综合平衡。

人力资源战略实施（一）
（三） 员工的选拔
1、信度与效度
信度意味着不管是一种测试还是一种面试，使用该程序与重复该程序所获得的两次结果大致相同。
效度是指程序预测出它应该预测出的内容。对于选拔程序来说，这就意味着，其测试或者是面试能够预测出应聘者在其申请的工作岗位上的绩效。与选拔相关的效度有几种形式：可预测性效度、同时性效度、内容效度。

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