企业战略选择方向与制定

战略选择
5.1 基于市场的一般战略：“战略钟”
 基于价格的战略(路径1，2)
 附加值或差异化战略(路径4)
 混合战略(路径3)
 集中差异化(路径5)
 失败的战略(路径6，7，8)
5.2 维持和实施一般战略
 成本和价值链：内部效率(经验曲线)，供应关系，竞争对手的弱点
 差异化与价值链中的联系：顾客的需求和价值取向，技术驱动与需求驱动，价值链上各环节的配合
 通过价值链中的联系进行差异化：客户的转移成本的形成，上下游的共同开发，信息系统战略
 一般战略面临的管理上的挑战
 顾客的需求及其在市场中的价值
1. 一般战略的哪条路径最适合于该组织
2. 利用完全不同于竞争对手的活动组合满足顾客的需求
3. 实现成本效率
4. 保证组织的战略方向和方法与一般战略一致
5.3 战略发展可选的方向
5.3.1 退出
退出方案经常被忽视，虽然在许多种情况下从市场中全部或部分地退出是最明智的行为。有些例子说明了这一点。
5.3.2 巩固
 增长型市场中的巩固：资金
 成熟市场中的巩固：质量、营销、改善成本和生产能力
 下降市场中的巩固：购买退出者的定单、压缩生产能力
 从成熟市场向下降市场过渡期的巩固：收获战略、准备撤退
5.3.3 市场渗透
 细分市场的渗透
 成熟市场非常困难
5.3.4 产品开发
 现有产品不能提供足够的机会：人无我有，人有我变，人变我转
 产品生命周期
 产品开发的两难局面：BCG分析
 产品开发没有固定的成功模式
5.3.5 市场开发
 冒险进入新市场的同时保持现有的产品的安全
 进入新的细分市场
 为产品开发新的用途
 扩大到新的地区：出口
 与产品开发密切相关
5.3.6 多样化(diversification)
1、相关多样化(related diversification)
可能的优势 举例/说明
1. 控制供应
 数量
 质量
 价格
2. 控制市场
3. 获得信息
4. 削减成本
5. 基础
 专业技能
 技术
6. 分散风险
7. 资源的利用
茶叶生产商拥有自己的茶场以保证持续供应
关键汽车零部件由公司自己生产
桌面打印设备会便宜些
英国鞋生产商拥有自己的零售分店保证分销
英国鞋生产商参与制造机器公司的活动以保证同步发展
联合钢铁厂在重新加热和运输方面节约了成本

会计公司转到税收咨询或公司发展等业务
精密仪器设备生产商进入有相同技术要求的另一市场
避免过分依赖某产品/市场，并总结有关经验
利用富裕的生产能力生产兼容产品
图5.4 相关多样化的一些原因

垂直整合(vertical integration)
 后向整合(backward integration)
 前向整合(forward integration)
 水平整合(horizontal integration)

2、无关多样化(unrelated diversification)
可能的优势 举例/说明
1. 需要利用富裕的现金或保证利润率
2. 个人价值或有权人物的目标
3. 挖掘未充分利用的资源
4. 脱离现有业务
5. 分散风险
6. 排除某些部门或组织内的周期性影响
7. 源于协同效益的利益 购买一个有税收亏损的企业

个人在本地或全国的形象是很大的推动力
农场主利用土地，地方机构利用塑料废品
通过无关多样化摆脱当前的夕阳业务
不把鸡蛋放在一个篮子里
玩具生产商为工业制做塑料模具
会计公司转到税收咨询或公司发展等业务
参看正文
图5.5 无关多样化的一些原因
5.4 战略发展可选的方法
5.4.1 内部开发(internal development)
 核心技术
 研发能力
 成本考虑和长期利益
 高新技术与小公司：大公司与小公司的差别；小公司创造性强：风险大/总损失小；大公司不愿意开发高风险的产品，宁愿收购有前途的有产品的小公司
 新的倾向：以项目为中心的组织方式；虚拟企业
5.4.2 购并(merge and acquisition)
 快速进入
 强-强联合，双赢
 财务利益
 业务和能力互补
 购并的风险之一：买得了厂子，买不到人心，IBM购买莲花
 购并的风险之二：摩擦
 购并的风险之三：新的垄断
课堂思考：面对世界的兼并大潮，中国电信业如何行动？
例5.1 90年代中期美国电信业购并浪潮
100年来美国工业经历了五次购并浪潮：1895~1904，1915~1930，1960~1970，1975~1992，1995~至今。而美国电信业的购并大致经历四个阶段：1904年贝尔专利到期之后，20年代初期到80年代初期，80年代中后期，90年代中期。
与前三次相比，在数量、规模和垄断程度上均创历史最高水平。主要特点：
 力度大、规模大
 方式新。自由组合，平等互利，交叉换股
 国际化
 垄断化
 战略行动。迎接21世纪全球电信竞争作战
背景：
 技术发展的驱动。数字化，“三网合一”，宽带多媒体化；技术发展的高度不确定性
 市场竞争的结果
 美国反垄断法的松动
图5.6 1996年以来世界信息产业购并大事记
No. 事件 时间 金额
亿美元 意义
1 南贝尔SBC与太平洋电信PTG 96,4,1 157 开两家前贝尔公司合并先河
2 大西洋贝尔与Nynex 97,8,14 220
3 WorldCom 兼并MCI 97,10 370 小鱼吃大鱼
4 AT&T收购Teleport 98,1 113 AT&T进入城市商业电信市场
5 SBC收购新英格兰电信 98,1 40 SBC进入美国东北部地方市场
6 康柏收购Digital 98,1,26 96 跃升全球第二电脑公司，计算机业最大的一次购并
7 SBC购并亚美达科 98,5 620 美国历史上最大的兼并案
8 北方电信购并Bay Networks 98,6,15 91 IT业最担心的系统供应商与数据网络系统提供商的合并事件
9 AT&T收购TCI有线公司 98,6,26 480 打破本地垄断，进入internet
10 AT&T收购TCG 98,7 129 与MCI/WorldCom抗衡
11 AT&T与BT组建合资公司 98,7,26 100 提供跨国用户全球无缝业务
12 大西洋贝尔与GTE 98,7,28 528 联合资本高达1250亿美元，成为美国第二大运营公司
13 美国在线收购网景公司 98,11,24 42 全球最大的因特网“网霸”
14 AT&T兼并IBM全球数据业务部 98,12 50 填补AT&T高速数据空白
15 朗讯科技购并Ascend 99,1,13 200
16 Vodafone购并Airtouch 99,1,15 560 出现移动通信运营新巨头
17 AtHome购并Excite 99,1,19 67
18 Yahoo收购GeoCities 99,1,28 46
5.4.3 联合开发或联盟(joint development or alliances)
联盟的形式受下列因素影响：
 资产管理：资产需要或不需要联合管理的程度
 资产独立性：能否分开各方所涉及的资产
 资产挪用性：联盟的一方或另一方挪用或盗用资产的风险有多大
（注意，这里资产并不仅仅指实物资产或财务资产，还包括市场技能、专业知识等无形资产）
图5.7 概括了现存的联盟的不同形式，并总结了不同因素对这些联盟形式的影响。而且还说明了同样的因素还会如何影响选择购并而不是联盟。
图5.7 战略联盟的种类和形成的原因
松散的(市场)关系 契约关系 正式的所有
关系 正式一体化
联盟的形式 网络组织，机会性联盟 分包经营，许可证经营和特权经营 联营，合资企业 购并
影响资产管理 资产不需要联合管理 资产管理可被隔离 资产需要联合管理
资产独立性 资产不能独立出来 资产/技术能独立出来 资产不能独立出来
资产的盗用 资产被盗用的风险很低 资产被盗用的风险很高 资产被盗用的风险很高
 合资企业(joint ventures)通常被看做一种协议组织，即合资双方还保持相互独立，但建立一个由母公司联合拥有的新企业。它是90年代初期东欧和西欧的公司开始合作业务的一个颇受欢迎的方法。在合资时，由东欧的公司提供劳动力、市场、有时还提供地产和厂房，而西欧公司提供技术和资金。
 联营(Consortia)(由若干组织为同一目标而临时组成的国际财团、公司协会等)是包含两个或两个以上的组织的合营企业，并且通常更集中于某一特定的目标、业务或项目，其中包括大型国内工程，如中国的三峡工程、黄河小浪底工程、欧洲空中客车工程等。
在上述情况下，内部组织关系就可能以所有权的形式或以资产和利益共享的形式正式化。
 网络组织(networks)是另一个极端，两个或更多的组织相互协作但并没有正式的关系，只通过一种互相信任的机制来进行合作。如前面实例2.8所示的丹麦Jutland地区的纺织行业所形成的松散的网络组织
 机会性的联盟(opportunistic alliances)经常出现，它们集中于某特定的业务或项目，但却同样没有正式化的形式。在这个意义上说这些联盟更接近于市场关系而不是契约关系。存在这种形式的原因很多：
 不需要对资产进行联合管理，即资金、专门知识等以不正式的形式汇集在一起
 不容易将资产从相关的企业中独立出来，或独立出来会产生坏的影响，如其中一个合作者提供销售渠道
 如果资产分散到某独立组织会有很高的风险，在不同组织拥有专门的技能和知识时尤其如此
虚拟企业的出现。
 特许品牌经营(franchising)最好的例子是麦当劳和可口可乐。这里特许经营者承担一些专门的活动，如生产、分销或销售等，但特权转让者负责品牌和营销，可能还包括培训
 许可证经营(licensing)在科学研究行业比较普遍，在这些行业中，专利产品的生产权是收费的。如 Dolby系统，CDMA系统
 分包(subcontracting)主要提供特定的服务或者完成某工序的一部分

例5.2 世界电信联盟
联盟名称 Concert Worldpartners Global One
合作伙伴 BT, MCI AT&T Sprint, FT,GT
合资所有权比例 BT: 75%
MCI: 25% AT&T: 36%
KDD: 18%
参与公司的国家 英国，美国 美国，日本 美、英、法
组织方式和经营策略的比较
关键因素 Concert Worldpartners Global One
齐心协力  Concert控制产品及网络决策
 MCI和BT的销售战略不同  国际集团式思维
 没有对全球用户负责的激励  集中管理所有产品销售网络及市场
 所有人对Global One负责
业务范围 1、在1994年底向40个国家提供120套帧中继交换机
2、包括在成员国网络外的地点 大部分覆盖范围限于成员国家 包括Sprint国际帧中继网已覆盖的20个国家，另外21个国家网络设备软件有待升级
地方实现 1. 由英国控制
2. BT比MCI更国际化 成员国家各行其是 1. 已经很好地国际化
2. 法、德的垄断意识面临挑战
经验教训 1. MCI起步较慢
2. BT全力支持积极的帧中继计划 国内帧中继取得一般性的成功 1. 严重亏损
2. 德意联盟，三家同床异梦
优势 一年的领先管理
习惯于竞争 在亚洲有坚实基础
AT&T实力雄厚 Sprint首先提供业务
EunetCom网络提供良好的欧洲基础
劣势 间接的销售渠道 市场模型有缺陷
欧洲的业务不稳定 德法伙伴不习惯竞争
曾几何时，世界电信市场形成的三足鼎立格局，其影响和轰动曾似乎预示着一个新的时代的到来。然而，暂短的风光之后，却是另一番境况。Worldpartners因其结构的松散而难以达到预期的目标；Concert由于WorldCom的市场冒险导致BT和MCI联盟的破裂而危机重重；而眼下Global One又严重亏损。
Global One自1996年创立以来，为寻求全球通信方案的用户提供服务，它在短短的一年时间内，获得飞速发展，其不论在营业额还是市场占有率上都成了跨国公司通信这一领域的佼佼者。然而，高速的发展带来的副产品是亏损。其曾在1997年4月份对联盟进行了一些调整，以限制亏损。主要内容是以完全的职能划分取代主要以地域划分的结构，即用销售、技术和跨国公司用户三部分取代欧洲、世界和全球业务三个老的分部，但收效甚微。据报道，Global One 1996年的营业额是8亿美元，而亏损4亿美元；而1997年的亏损又有突破。Global One创建两年来，已经争取到全球500家最大世界性公司中的50家为其用户。Global One的弱点在于缺乏同本地电信网经营者的合作，只限于简单的代理；更重要的是，联盟在亚洲和英国都没有找到合作者。它的另一个挑战是三个股东各自网络的集成问题。德意电信的合并，激怒了法国电信，使得Global One的两大股东同床异梦，前景堪忧。
鉴于此，新的利益组合正在形成。我们看到MCI被WorldCom收购后，BT转与AT&T合资建立新的公司，最近又收购KDD的部分股份。日本NTT与国际数字通信IDC合作，并正在与英国大东电信公司C&W合作，在当前全球电信市场中，NTT年营业额781亿美元，全球排名第一。而德意电信的合并后，700亿美元的营业额使其取代了AT&T的513亿美元，而成为老二。
5.5 战略评价
5.5.1 评价标准
 适用性(Suitability)
是一种评估标准，用来评估所提出的战略对战略分析中所确定的组织情况的适应程度，以及它如何保持或改进组织的竞争地位。又有人把这个标准称为“一致性”。
 战略完全利用了组织的优势和环境提供的机遇？
 战略能解决战略分析发现的组织劣势和环境威胁到什么程度？
 战略与组织目标一致吗？
 可行性(feasibility)
分析是否能成功地实施该战略。
 有资金支持？
 能达到要求的经营水平吗？
 能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销技巧吗？
 能处理竞争性活动吗？
 管理能力和经营能力有保障吗？
 有技术进行有效的竞争吗？
 能获得所必须的材料和服务吗？
 可接受性(acceptability)
这是一个很难的“领域”，因为可接受性与人们的期望密切相关。
 从利润率的角度看组织的财务状况将会怎样？或成本/收益如何？
 财务风险会怎样变化？
 对资本结构产生怎样的影响？
 所提出的变动都符合组织内的一般期望吗？
 各部门、团体或个人的职能变化大吗？
 组织与外部利害相关者的关系需要改变吗？
 组织的环境接受这个战略吗？
5.5.2 评价战略的框架
5.5.3 战略逻辑
从50年代起，战略逻辑的理性或经济评估就一直占据战略评估的中心地位。这些分析主要是将特定的战略选择与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力相匹配，旨在建立一种关于为什么某类战略会提高组织的竞争优势的基本理论。
 生命周期分析¬¬评价新战略是否适应产品生命周期的特定阶段和组织在市场中的相对地位
 价值系统分析¬¬目的是分析战略选择如何改善整个价值系统的状况。协同作用是这种分析的一个特例
 组合分析¬¬评价新战略会怎样改善组织活动的平衡
5.5.4 对文化的适应
 萌芽阶段¬¬由创建者形成
 增长阶段¬¬亚文化、期望的多样化
 成熟阶段¬¬习俗化
 下降阶段¬¬内聚的文化
5.5.5 实证
在大多数组织内，战略调整的主要目的都是旨在保持或改进经营情况。战略规划研究所(SPI)的市场战略对利润的影响(PIMS)数据库很有用。这个数据库包括大约3000家企业的经验。下面是PIMS的一些重要发现和研究结论。
 市场占有率的重要性¬¬市场份额与利润率是相关的
 巩固战略¬¬产品或服务质量的升级；增加营销开销不是令人满意的方法；通过资本投资来提高生产能力；长期的市场增长
 相关的发展
 多样化和经营状况
 公共事业组织的战略
5.5.6 方案筛选
 比较标准¬¬与什么都不做进行差距分析
 排队¬¬各方案优劣的排队
 决策树¬¬根据多种条件的组合筛选方案
5.5.6 投资收益分析
 获利能力分析¬¬已用资本收益、静态回收期、动态回收期
 成本/效益分析¬¬无形收益和社会效益很难估计
 所有者价值分析¬¬即所有者权益SVA
 风险分析¬¬资产负债率、敏感性分析、风险决策矩阵、模型模拟
5.5.7 分析利害相关者的反映


5.5.8 可行性分析
 资金流分析
 盈亏平衡分析
 资源配置分析
5.5.9 战略选择
 根据目标选择
 参考上级观点
 部分实…………

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