战略管理部职能工作流程
战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略 投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和 为SBU发展寻找机会 1.2 研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业的研究和即 将转入战略投资的项目或行业研究 1.3 研究管理指导流程 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序 1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提 出 1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研 究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁 批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究 计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批 准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批 准 1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究 员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采 用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/ 其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作 为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划， 组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估 和提交报告 1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由 研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU /相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员 组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审， 评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会 议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出 方向： （1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批 准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决 策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略 投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究 （4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究 资料部门存档 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出/来源：同1.3.1.1 1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研 究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁 批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员 编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批 1.3.2.3 组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入 研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料 作战略评估研究，必要时作适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业， 由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨 论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办 公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评 估决策情况，有三个输出方向： （1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委 会批准进入投资立项阶段，与SBU对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支 持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止， 研究资料部门备案 对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员 根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通 过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报 告。结果输出： （4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对 接 （5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存 档 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.1 1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研 究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁 批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究 计划书》部门总经理批准 1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人 单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目 组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部 门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究 1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评 估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报 告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出： （1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对 接 （2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存 档 1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究 1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达 ，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出 1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经 理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划 的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究 ；集团非SBU所在行业研究，主要由负责集团战略规划 的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组 织落实非SBU研究 1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织 的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同 编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会 提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投 资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告， 与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研究结 果的输出： （1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究 ，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集 团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序 1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口S BU的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门 总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部门 实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU相关部门编制 报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的 输出： （1）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团 战略规划的参考 1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序 1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规 划的研究员，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪 对口SBU的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理 审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究 员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨 询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU能力分析由 对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制 报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SB U战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。 研究结果的输出： （1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团 战略规划的参考 （2）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考 1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见 2. 集团战略规划编制流程 2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景，经 过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的 战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集 团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和 方向的基本依据。 2.2 每年8月10日前，战略管理部收集各SBU，非SBU的战略 规划草案（非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8 月10日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理 部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草 案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资 结构、新的投资方向等因素在8月31日前明确/调整集 团的愿景、使命和发展目标，以《集团愿景、目标指引 书》方式下达战略管理部。 2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编 制正式的《集团战略规划草案》，在9月10日前报集团执 委会。 2.4 自9月10日起至11月底，执委会组织，在总裁办公会（ 例会）或专题会议上，对集团战略规划草案和SBU、非 SBU战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨的总裁 办公会应通知相关的SBU、非SBU董事长、总经理和规 划编制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一 致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发至各SB U（股东意见书）、经投资管理部发至各非SBU。文件 同时送财务部供其组织编制财务预算参照。 2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投资管理部组织 ）向战略管理部提交正式的《SBU战略规划》、《非SBU战 略规划》文本和下年度的《SBU年度经营计划》、《非SBU 年度经营计划》。战略管理部会同投资管理部、财务部 在12月20日前编制出正式的《集团战略规划预案》和下 年度《集团年度经营计划预案》报集团执委会。集团执 委会在12月30日前报集团董事局审批。预案一经批准 即为正式的规划和计划。 2.6 每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发《集团战略 规划》。 3. SBU战略规划编制指导流程 3.1 SBU战略规划编制程序 3.1.1 战略管理部通过战略控制员每年2月份与SBU对口部门 一起落实服务于战略规划的有关研究工作；每年6月初 向SBU提出制订或滚动修订战略规划的《股东意见书》。 3.1.2 SBU由董事长牵头，负责编制《SBU战略规划草案》，8月 10日前提交给战略管理部。 3.1.3 在编制过程中，战略管理部的战略控制员，与SBU战略 规划领导小组沟通，参与、指导、监督SBU战略规划的 起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略 规划制定过程中难于确定的重点战略问题。 3.2 SBU战略规划论证与审批程序 3.2.1 SBU战略规划的论证、修订和形成文本的程序见2.4、 2.5 3.2.2 SBU在12月15日前向战略管理部提交的《SBU战略规划》 文本和下年度《SBU年度经营计划》必须是经SBU董事会 正式审议批准的文件。SBU董事会审议意见与《股东意 见书》意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议 与SBU董事会协商解决分歧。 3.3 SBU战略规划效果评估程序 3.3.1战略管理部组织SBU在每年5月份对SBU战略规划 效果进行评估 3.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度《SBU战略规划》 （2）《SBU所在行业研究报告》 （3）《SBU内部分析报告》 （4）《SBU偏差分析报告》 （5）《SBU核心竞争力评价报告》 （6）《SBU年度经营分析报告》 （7）《SBU并购评估报告》 （8）《整合效果评估报告》 3.3.3 评估的内容包括： （1）战略目标偏差 （2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核 心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/国际营 销战略，合作/联盟战略等） （3）SBU竞争地位评价 3.3.4 《SBU战略规划评估报告》，经部门审核后一份提交执 委会作为对SBU评价及相关决策参考，一分递交SBU作 为SBU下阶段战略规划编制参考 3.4 SBU战略规划格式：见 4. SBU年度经营计划编制指导流程 4.1 战略管理部和投资管理部负责《集团战略规划》的实施 监督，依据是集团战略规划分解后各《SBU年度经营计 划》和《非SBU年度经营计划》，其中《SBU战略规划》和《 SBU年度经营计划》的实施监督由战略管理部负责，《非 SBU战略规划》和《非SBU年度经营计划》由投资管理部负 责。 4.2战略管理部协助SBU根据《SBU战略规划》，在每年1 1月底前完成《SBU年度经营计划》。 4.3 《SBU年度经营计划》报战略管理部组织审核。审核通过 后，战略管理部将批准的《SBU年度经营计划》用《股东 意见书》的方式提供给SBU董事会，由SBU董事会批准后 下达执行。 4.4 SBU年度经营计划格式：见 战略规划编制进度汇总表 |时间 |工作内容 |执行部门 |参与部门 | |6月初 |向SBU发出编制《战略规划草案》|战略管理部|行政部发文 | | |的《股东意见书》 | |SBU | | |向投资管理部提出编制非SBU《 |战略管理部|投资管理部 | | |战略规划草案》的建议 | | | |6-7月 |SBU编制《战略规划草案》 |SBU |战略管理部 | | |编制非SBU《战略规划草案》 |投资管理部|战略管理部 | | | |非SBU |（必要时） | |8月10日前|收集SBU《战略规划草案》 |战略管理部|SBU | | |收集非SBU《战略规划草案》 |战略管理部|投资管理部 | |8月20日前|编制战略目标草案报执委会 |战略管理部|SBU | | | |投资管理部|非SBU | | | |财务部 | | |8月31日前|明确集团愿景、使命、发展目 |执委会 |战略管理部 | | |标 | | ...
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