建立全球本地化超级市场试看英国零售商是如何逐步占领各个市场，
建立全球本地化超级市场 试看英国零售商是如何逐步占领各个市场，从而赢取整个世界 Victoria Griffith (Griffgor@aol.com) 为金融时报和其他刊物撰写技术和管理方面的文章。她在JohnsHopkins 高级国际研究学院获得国际政治硕士学位。Griffith女士目前居住在波士顿。 在Tesco在华沙开设的高级百货商场的熟食店购物是一种难忘的波兰体验。八个盐汁桶依 次排开。数十种意大利腊肠和香肠放在玻璃后面展示。您在这家跨国零售集团的总部所 在地--伦敦郊外看不到这种食物，在英国的任何一家商店也找不到这种食物，而Tesco PLS从二十世纪二十年代就开始为英国消费者提供服务。Tesco在华沙的分店更愿意迎合 当地顾客的口味。"熟食对于我们非常重?，一位年长的波兰购物者高兴地说，"这正是我 们想要的。" 地方口味正是Tesco希望提供的，尤其是在从东欧到亚洲的各个新兴市场。 "我们深知，无论是匈牙利还是泰国的顾客，都希望购买符合当时市场的产品"，CEO Terry Leahy表示。Leahy先生在23年以前以市场开发主管的身份加入这个零售集团。在他接任 CEO之后，他在四年之内就将Tesco的销售额提升了50%。他所采取的方法是振兴核心的国 内销售额，同时积极地拓展国际市场。在国内，Tesco发展了食品以外的零售业务，为比 较看重价格和比较随意的顾客提供不同的产品，并致力于改进客户服务。它的国际化战 略的基础是输出其针对高级市场定制的营销文化模式。高级市场是一种广受欢迎的百货 商店－超级市场结合体，即在同一个商店中销售大量的食品和日常用品。 到目前为止，这项战略取得了很大的成功。该公司在2001年4月宣布，它的年利润突破了 10亿英镑（即14亿美元）大关。在历史上，只有一家英国零售商--Marks & Spencer PLC曾经达到过这样的高度，并且仅仅在1997年到1998年之间保持了一年。去年，当英国 的其它零售商纷纷陷入困境时，Tesco的每股盈利仍然增长了11%。 在国内取得出色业绩的基础上，Leahy先生最近为Tesco设立了一个新的目标，即在2003 年以前在英国之外拥有的实际销售面积应当超过它在英国国内的实际销售面积。目前， 该公司的大约37%的实际销售面积都位于海外，该公司将在此基础上逐渐实现它的目标。 在2001财年，英国以外的销售额高达30亿英镑（44亿美元）。 在征服世界市场的道路上，Tesco并不孤单。很多著名的零售商--包括美国的Wal-Mart Stores Inc.（沃尔玛）、法国的Carrefour SA（家乐福）和荷兰的Royal Ahold NV目前也在积极地开拓海外市场（参见表1）。但是对于这些已经在国内赢得声誉和市场 份额的零售商来说，全球化还是一个陌生的领地。尽管世界已经逐渐习惯了一些无所不 在的全球性品牌--例如麦当劳、大众汽车和可口可乐，但是零售商-- 尤其是那些面向日常家庭需求的零售商还在吸引本国以外的消费者方面进展得非常缓慢 。"在全球各地，零售业仍然一个非常本地化的业务"，致力于根据消费者专业小组的分 析提供市场开发信息服务的Europanel公司的国际客户主管Allan Breese表示，"尤其是在食品行业，全球化并没有像在其他行业中那样真正发生。" 为什么零售商们现在想向海外发展业务呢？最主要的原因是国内市场的增长有限。这些 零售集团花了几十年的时间才从小型零售店发展成为覆盖全国的超级市场企业。例如， 当沃尔玛认为美国国内还存在发展空间时，它觉得没有任何理由要发展国际市场。即使 是现在，它的国际业务就其规模而言，也只是一种尝试。该公司只在九个国家开展业务 ，它的盈利的85%仍然来自于美国国内市场。 但是如果零售商将自己限制于它们的国内市场，就意味着它们始终要在成熟的市场上作 为成熟的企业开展业务。对于今天的Tesco而言尤其如此。Breese先生指出，Tesco已经 在英国的食品零售市场拥有了25%的市场份额-- 接近于市场饱和度。"Tesco之所以迈向国际市场，是因为它必须这样做"，他表示，"该 公司进入了其他一些领域，例如服装销售和互联网购物。但是这些业务都不大可能为它 带来股东们所希望的增长速度。" "企业通常会在使用完了国内的机会之后走出国门。"麻省理工学院的斯隆管理学院的副 院长Don Lessard确认了这一点。但是他还指出了对外扩张的风险。"全球化意味着复杂性和管理 开支的增加。该公司必须增加它的最佳实践，消除开拓全球市场所带来的风险。如果Te sco想要成为一个成功的跨国公司，它必须善于利用最佳实践和招聘人才。零售业总是充 满了各种风险。" 迈向"全球本地化" 在国际市场进行本地化销售非常合乎逻辑。但是任何熟知全球化历史的人都知道，这种 战略非常大胆。事实上，一些拥有全球知名品牌的先驱厂商-- 包括麦当劳、波音、可口可乐、吉列等都是通过 "用一种规格适应所有文化"的战略在海外获得成功的。"麦当劳之所以如此成功，是因为 它最大限度地减小了本地市场带来的影响"， 伦敦商学院的全球化专家George Yip教授指出。 第一批跨国企业通过标准化方式树立其品牌形象的原因在于，它是到目前为止将成功的 国内产品出口到多个国家，并以适当的价格提供统一质量的最有效的方法。跨国企业所 做的改动越少，他们就越可以分散他们的管理成本。而且通过满足本地客户对于西方食 品的需求，跨国公司可以让它的产品与众不同，并且避免直接与更加了解市场的当地企 业集团进行竞争-- 在万宝路香烟在该公司推出了一则美国牛仔手持万宝路香烟的广告之后，它在中国的销 售额得到了迅速的提升。 但是像Tesco这样的大众化零售商逐渐感觉到，他们需要一种不同的全球化方式。通过设 法融入本地市场，Tesco意识到在一个高级商场购物的体验不能过于富有异国情调。为了 获得广泛的认可，在Tesco购物需要成为人们日常生活的一部分。除了美国人以外，不会 有人想要每周吃两次超级汉堡，或者每天喝一杯可口可乐。如果这些人找不到符合他们 文化习惯的普通商品-- 无论是食品、服装还是其他商品，他们就很有可能拒绝购买。"在麦当劳，外国人愿意通 过吃汉堡和炸薯条，充当15分钟的美国人"，Yip教授指出，"但是如果他们购买一件衬衫 ，他们则希望在整个季度里都能穿这件衣服。这时候他们的要求就会高得多。" |[|[pic] |[| |p|表1 ：大众化零售商开拓国际市场 |p| |i|[pic] |i| |c| |c| |]| |]| |公司 |所在|分店所在地点 |年销售|国外销 | | |国 | |额 |售额在 | | | | | |总销售 | | | | | |额中所 | | | | | |占比例 | |Carrefo|法国|阿根廷、比利时、巴西、智利、中国、哥 |550亿 |48% | |ur SA | |伦比亚、捷克共和国、法国、德国、希腊 |美元 | | | | |、印度尼西亚、意大利、日本、马来西亚 | | | | | |、墨西哥、荷兰、波兰、葡萄牙、新加坡 | | | | | |、斯洛伐克、南韩、西班牙、台湾、泰国 | | | | | |、土耳其 | | | |Royal |荷兰|阿根廷、比利时、巴西、智利、捷克共和 |460亿 |69%* | |Ahold | |国、丹麦、萨尔瓦多、爱沙尼亚、立陶宛 |美元 | | |NV | |、马来西亚、荷兰、挪威、巴拉圭、秘鲁 | | | | | |、波兰、葡萄牙、西班牙、瑞典、泰国、 | | | | | |美国 | | | |Tesco |英国|捷克共和国、匈牙利、爱尔兰、波兰、斯 |330亿 |13% | |PLC | |洛伐克、南韩、台湾、泰国、英国 |美元 | | |Wal-Mar|美国|阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、墨 |1910亿|17% | |t | |西哥、波多黎各、南韩、英国、美国 |美元 | | |Stores | | | | | |Inc. | | | | | *来自于欧洲以外分店的利润所占比例 资料来源：Carrefour和Royal Ahold的2000年度财报；Tesco和Wal-Mart Stores的2001年度财报 意识到这一点以后，Tesco开始将"全球化思考，本地化行动"的战略提升到一个新的水平 。它的名为"全球本地化"的方法建立在对外国消费者具文化差异的购物习惯的深入了解 和积极反应的基础上。例如，沃尔玛向欧洲的客户做出了一定的让步，同意在欧洲采用 比美国小得多的停车场。但是在适应本地环境方面，没有企业比Tesco更努力。 去年七月，最新的"哈里波特"小说的平装本开始显著地摆放在英国Tesco商店的入口处， 因为英国的"波特迷"们非常期待这部畅销儿童小说的电影版的发行。但是去年夏天，您 在Tesco在中欧的任何一家商店里都找不到哈里波特的身影，而是会大力销售游泳衣，因 为居民们都在为去海滩度假做准备。Tesco为所有国家的假日都进行了精心的准备。事实 上，在该公司的海外高级市场中，Tesco的经理们一年四季都在想方设法进行促销，并根 据所在国家的特定假日和习俗选择商品。在波兰，消费者可以在11月的万圣节从Tesco买 到大量可供选择的蜡烛。在韩国，顾客们将可以在10月的文字节时从Tesco买到各种带有 文化主题的商品。 薄利多销 "一个公司销售某一种产品的数量越多，它的利润就越多"的经营理念是在Tesco的管理中 实现成功全球化的关键。事实上，设法实现规模效益一直都是Tesco的传统。在二次大战 后，Tesco的创始人Jack Cohen先生依照一个后来非常著名的经营理念拓展了他的业务，这个理念就是"薄利多销 "。他意识到，销售的商品数量越多，他就可以提供越多的折扣。 在战后的几十年中，Jack先生和其他管理人员逐渐将Tesco建成了英国最大的连锁超级市 场之一。然而在二十世纪八十年代末期时，该公司陷入了困境。在由于股票市场的繁荣 而引发的令人眼花缭乱的雅皮士文化中，Tesco似乎已经过时了。该公司既不能提供上层 客户所需要的高品质商品，也不能为那些计较价格的客户提供很高的折扣。J Sainsbury PLC当时成为了英国的富裕阶层首选的食品店。在低端，Tesco一直在价格上受到一些廉 价超级市场（例如德国的Lidl & Schwarz Stiftung & Co.和英国的Asda Group Ltd.）的猛烈冲击。Asda Group Ltd.目前已经被沃尔玛收购，并已成为仅次于Tesco和Sainsbury的英国第三大食品零售 商。 随着市场的变化，零售业观察家们都怀疑这种中端市场零售商的时代可能已经一去不复 返了。"他们将Tesco称为三明治中间夹的肉，我们将被挤压而死。"该公司的副主席和国 际扩张负责人David Reid表示。当投资者指责Tesco不了解它的不断变化的客户口味时，管理层并不想投降。 相反，他们采取了一项非同寻常的行动：对它的现有客户和潜在客户进行了一项大规模 的市场调查。 尽管有很多人抱有怀疑态度，Tesco的管理层仍然坚持着他们的理念，即该公司应当同时 吸引计较价格的客户和高端的客户。"我们认为：’在中间很好，因为我们在这里面对的 是大众化市场。’我们深知，如果我们在中端市场取得很好的成绩，我们就将获得胜利。 "Reid先生表示。在1989年，Tesco开始从客户那里搜集关于他们希望从零售商获得什么 服务的信息。最常见的回答是廉价的商品，更好的服务，更多的选择，以及更多的非食 品类商品。 Tesco仔细地研究了它的市场调查结果，听取了客户的建议。在二十世纪九十年代早期， 该公司开始加速建设比其传统的超级市场更大的超级商场，从而以更低的价格提供更多 的选择。为了满足高端客户的需求，它推出了有机食物商品。该集团还推出了多种自有 品牌的商品，它们具有独特的价格或者质量，首先都采用了Value品牌，后来改用Fines t美食标志。 此外，Tesco还非常关注服务。"如果您问一位员工某个商品在什么地方，他们应当不光 告诉您它的位置，还应当把您带到那里。"Tesco企业通信经理Ian Hutchins表示。在该公司位于伦敦郊区的Leytonstone分店中对这种说法的检验证明Hut chins先生大体是正确的。有一位员工实际上没有找到遮阳伞，但是他花了很大的力气来 寻找它们。Tesco还在结帐方面制定了严格的规定。如果客户发现有一个以上的...
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