名流公司的市场反馈系统
名流公司的市场反馈系统 名流公司的市场反馈系统是一种新型的处理业务方式，它伴随一种能推动最恰当工作 成效的氛围。 ——名流公司董事会主席L·R·皮尤 1993年2月，名流公司总裁汤姆·怀亚特接到一份可行性报告，报告是关于公司的“流 动补货”和“快速反馈伙伴”项目。由马蒂·阿伯克龙比（流动补货主管）提交的这份报告 总结了1992年名流公司与零售商贯彻流动补货协议所取得的成就。参与合作的零售商将 其POS系统的销售数据通过电子交换机（EDI）定期传送到名流公司。名流公司和零售店 的采购员则利用POS系统的数据来进行补充订货决策。设计这一系统的目的是为了使订购 “常备商品”（销量很大的商品）的零售商在5天之内就能收到货，假定商品直接由名流公 司运送至商店。这一系统的最终目的是为促进名流公司及其零售伙伴的经营业绩。 当怀亚特回顾阿伯克龙比的报告时，他不知道关于流动补货对名流公司的影响还能向 管理者提出什么问题，也不知道该如何进一步提高零售伙伴的效力。 名流公司背景资料 名流公司1992年的销售额达38亿美元，是美国最大的公有服装制造厂家。这家公司的 前身是1914年建立的雷丁手套公司（宾夕法尼亚州），1914年进入生产妇女内衣行业， 并于1917年开始采用“名流”这一品牌进行销售。 1969年，名流公司兼并了一家世界著名的牛仔服装生产厂家——李（Lee）公司。随后 ，到80年代中期，牛仔服已占名流公司销售总额的75%以上，并于1983年销售额首次突破 10亿美元。 从1984年开始，名流公司先后进行了一系列兼并，目的是使公司的产品种类多样化。 巴西特- 沃克是一家羊毛衫的主要生产商，于1984年被收购，同年还收购了一家针织内衣的生产 商——现代环球公司。在使产品多样化过程中迈出的关键一步是在1986年末对兰铃公司的 收购。兰铃公司的产品线包括Wrangler、Rustler、Girbaud牛仔系列，Jansport游泳衣 和运动服，以及职业服装Red Kap。作为收购兰铃公司的结果，名流公司的销售额从1986年的15亿4千万美元上升到19 87年的25亿7千万美元，随之而来的还包括1990年对一家儿童服装生产商Health- Tex的收购、1992年对以生产有机棉运动服为主的法国服装制造商Green Cotton Environment的收购以及对西班牙服装制造商Vivesa的收购。 图表1总结了1988年至1992年名流公司的财务状况，图表2显示了1990年至1992年名流 公司经营的产品在销售额和利润方面的变化。 名流公司战略[1] 1992年，名流公司的最高管理层描述了公司的战略，主要基于以下几个主要因素： 1．注重“基本”和“基本样式”的服装产品。基本服装产品是指公司多年保持的产品线，如 以传统布料和颜色制作的5个口袋的工装裤。“基本样式”服装正好相反，它的生命期是有 限的，可能仅仅存在一个季节，但通常会持续几个季节。基本样式牛仔或内衣的时尚因 素可能包括布料、做工、颜色，或装饰。 除了极少数情况，名流公司实际上并没有加入真正的时装行列，如妇女运动衣。管理层 认为，在时尚服装方面的有效竞争需要有一整套不同的资源和技巧，这不是生产基本服 装和基本样式服装所需要的。 2．提供一流顾客价值的知名品牌。名流公司认为它的品牌是最重要的资产。管理者相信 ，公司所拥有的深厚的现代国内制造基础能使它取得一流的顾客价值，换言之，以合理 的成本生产高品质服装，并向零售商提供优质的服务。90年代初期，名流公司的一些部 门通过在产品目录中扩大他们最强的品牌名称来发展“强势品牌”。例如，Lee牌牛仔商标 用于巴西特-沃克生产的羊毛衫上。 3．不同的分销渠道采取不同的品牌。从传统上看，名流公司主要依靠服务齐全的百货商 店和专业服装商店来分销诸如Lee、Wrangler和名流这些品牌产品。到了80年代，其他类 型的零售商，特别是象沃尔玛特这样的折扣百货商店得到重大发展，而传统的百货商店 则失去了地盘。为了适应变化的分销渠道，名流公司采取的战略是，“无论他们选择哪一 家去购物”，都要确保顾客能找到名流公司的产品。在名流公司收购和发展的新品牌中， Vassarette（通过折扣商店分销内衣）和Timber Creek（通过折扣商店销售非斜纹便裤）都实行了多品牌战略。 4．市场反馈系统。1989年，名流公司开始在全公司范围内执行其市场反馈系统（MRS） 。正如1990年公司年度报告所作的如下说明： 传统服装产品开发周期是一个漫长且复杂的过程……一种服装的开发，在交货期之前往 往要经过18个月的漫长时间……（结果）在完成产品开发所需要的时间之前，顾客的偏好 已经改变了。在一个季节内，由于缺乏改变产品的灵活性，制造商常常要承担较大的库 存积压费用。这种情况在产品畅销时同样也是复杂的，在销售旺季，零售商可能要求再 订货，结果会发生缺货的情况。 与传统的体制相对比，名流公司将市场反馈系统看成是“一种全新的处理业务方式”。 当市场反馈系统产生时，名流公司董事会主席拉里·皮尤就建立了其目标：⑴产品开发周 期的时间缩短40%，⑵总库存压缩30%，以及⑶服装成本减少20%。皮尤认为，较短的产品开 发周期将允许公司的产品使用“连续的商品经销”方式，通过这一过程，有助于构思、设 计出新的产品样式，并在既定的销售季节内摆到零售商的货架上。 市场反馈系统的另一个主要因素是弹性或组件制造法。在组件制造系统中，生产工人 被组成小组或“组件”，每个组件对应负责服装生产的某道工序，这种系统使得生产日程 安排更加灵活，而且也大大缩短了产品制造的时间，它可以更快地完成送来的订单，比 起传统的“累进组装”生产系统进步许多，后者生产一组服装常常要经过好几个步骤，每 个步骤都需要专门的工人完成不同的缝纫工序。 名流公司市场反馈系统的第三个主要因素是它的流动补货系统。为执行流动补货计划 ，名流公司的各部门与主要零售商组成伙伴关系。零售商将每个店铺的POS系统数据通过 电子交换机（EDI）传送到名流公司的的各部门。根据POS系统的数据，名流公司的有关 部门准备适当的补货货源并将其运送给零售商，通常5天之内就可送达每个商店。 尽管名流公司各部门分别管理各自的补货系统，但所有部门都使用公司的中心信息和 通讯系统。1991年至1992年期间，名流公司在这些系统中进行了大量投资，对该系统进 行升级和扩充的一个主要原因是为了适应电子交换机信息量的增长以及与其它零售商之 间的沟通，这其中包括订单登记、订货确认、发货的预先通知、电子通汇以及其他形式 的交易。 本案例研究的后几部分中，详细描述了名流公司内衣产品生产机构执行市场反馈系统 的情况。 Lee和Wrangler都已建立了长期的国际业务，包括在欧洲制造生产设备。象前面提到 的一样，名流公司在1992年收购了欧洲的Valero和Vivesa内衣公司。名流公司的其他产 品系列在国际市场并不多，但公司期望将来在国际经营方面能有较大发展。 内衣服装工业 1992年消费者购买的内衣估计达12亿套，合计零售金额达75亿4千万美元。图表3显示 了六个主要内衣品种零售趋势。 1990年至1992年内衣销售额的增幅不大——紧身衣和日穿型内衣的销售实际上呈缓慢下 降。但从整个九十年代的平衡角度来看，这种伴随着每年的缓慢增长被认为是成熟的市 场。 内衣的消费者 所有的妇女都是某些或全部品种内衣的消费者。对不同品种的产品，购买者的年龄分 布有很大的不同，如表A所示。 表A 1992年各年龄段的消费者购买不同品种内衣的销售比重 34岁以下 35岁—54岁 55岁以上 所有内衣 36.9% 35.1% 28.0% 文胸 41.9% 35.3% 22.8% 紧身衣 14.3% 26.8% 58.9% 内裤 42.2% 36.3% 21.5% 日穿型内衣 39.5% 34.6% 25.9% 睡衣 35.2% 36.3% 28.5% 浴衣 / 室内便服 22.2% 32.6% 45.3% 1989年，名流公司所作的一份市场细分研究报告表明，消费者对内衣的态度大不相同 。这项研究是基于对765名消费者的采访，每个妇女在上一年都购买了一个或多个文胸和 内衣。采访中的主题包括品牌认知、购买方式、不同产品的特点与利益的重要程度。 细分研究表明，名流公司品牌名称享有一个“强烈的消费者特权”，并在文胸、内裤和 长衬裙几个品类上享有高水准的独立的品牌认知，但对名流公司的广告认知度比较低。 根据调查者的报告可知，名流品牌之所以获得较高的认知度，主要是靠其广泛的分销网 络。当消费者今天要去购物时，在她所想到的品牌中，名流仅次于Playtex排在第二位。 在这项研究中，给每个被调查者一份列有68项产品优点的调查表，要求他们按满分5 分的标准排列产品的重要程度，这样就评估出消费者对内衣的态度。所有参加这项调查 活动的消费者将产品的质量、舒适性以及规格视为最重要的因素。但她们对产品其他方 面的优点的评价存有较大不同。基于对这些优点重要程度的评价，这项研究将其划分为 六种不同的购买态度。其中有四种应特别注意，它们是：“品牌型购买者”、“感性购买者 ”、“浪漫型购买者”和“成本意识型购买者”。这四种类型的消费者简要描述如下： ·品牌型购买者更注重“曾经买过”的品牌或“一家很知名公司生产的”以及“百货商场出 售的”的品牌。名流公司的品牌特权在这一消费者群体中是最强的。与其他几类消费者群 相比，品牌型购买者的年纪较大，且更富有。 ·女内衣购买者多数是感性购买者，这些购买者更多地注意质地、颜色及内衣的款式 ，她们也十分注重那些感觉上的优点，如“女性化”、“浪漫”、“性感”、“优雅”以及“体现 自我”等。与品牌型消费者相比，这类消费者更年轻而且不算富有。她们对名流品牌的熟 悉程度和拥有程度低于平均水平。 ·浪漫型购买者与感性购买者类似，但对内衣的购买受感情因素影响较小，她们特别 注重产品是“漂亮的”和“真丝的”。 ·成本意识型购买者“……仅仅寻求一种优点——价格低廉。她们在选购内衣时，不参杂感 情因素。”这类消费者购买内衣的支出最少，而且大多在折扣商店购物。名流公司的品牌 在这类消费者群体中的影响不大，但私人标签产品影响较大。 这项细分研究的一项结论是，名流（象其他几个知名品牌一样）被认为是美丽、高品 质、有名气，“但缺乏肉欲或性感”。相反，维多利亚的“小秘密”牌和法国的“百荷花”牌 则认为是与众不同的，这些品牌令人激动、性感、浪漫，使人感到有趣。 名流公司 1992年末，名流公司的7条生产线在阿拉巴马州投产使用，并雇用了6000名职工。公 司将织布、印染、服装裁剪、缝纫、成衣等工序连成一体。名流公司不到三分之一的的 生产设备来自美国以外的市场，主要是墨西哥和加勒比海地区。 1990年以前，名流公司的产品线仅包括名流品牌和私人标签服装。1990年名流公司收 购了Form-O- Uth公司的Vassarette品牌和生产设备，这是一家拥有低成本制造设备的墨西哥私人标签 供货商。1990年，名流公司还与Eileen West公司达成了一项许可协议，这是一家设计和制造“高档自然纤维产品”的公司。随着 1991年对Barbizon的收购，名流公司产品线多样化仍在继续。Barbizon公司是一家有着 75年历史的品牌内衣生产者，它经营者44家工厂所属连锁商店。 作为公司并购及其对Vassarette品牌重新定位的结果，1993年初，名流公司的供应范 围已延伸至内衣产品的全部价位和所有的分销渠道，如表B所示： 表B 1993年名流公司品牌 品牌 价位/分销 Eileen West制造的 Queen Anne’s Lace 文胸和内裤的设计屋 Eileen West “桥”店（介于设计者与主流之间） 名流 主流店、百货店和专业店 私人标签 全国连锁店和内衣专业店 Vassarette 折扣百货商店 名流公司是国内唯一一家经营全部六大类内衣的生产商，而且名流品牌（VFB）的每 一大类产品品种（即不同样式的数量）在业内都广为人知。正是由于产品组合的多样性 ，使得名流公司的产品线非常复杂。汤姆·怀亚特解释说，内衣是一种“SKU密集型业务” ，其中每种款式都有一系列的规格、颜色和印花可供选择。对于文胸来说，这种复杂性 尤为突出，通常要提供3个到8个胸围的规格（32、34、36等）以及两个到四个标号的...
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