营销系统完全手册---业代处考核系统
业代处考核系统（合作伙伴制营销系统完全手册） 目录 1. 根述………………………………………………………………………………..2 2. 对业代处的考核要素……………………………………………………………..2 3. 关键考核指数……………………………………………………………………..3 3.1.总销量完成指数………………………………………………………………….3 3.2.渠道发展均衡指数……………………………………………………………….3 3. 产品发展均衡指数……………………………………………………………4 4. 成本控制指数…………………………………………………………………4 5. 总销量增长指数……………………………………………………………….4 6. 零点覆盖增长指数……………………………………………………………4 7. 零点平均产出才增长指数………………………………………………….5 8. 合作伙伴库存管理指数……………………………………………………5 9. 合作伙伴回款指数………………………………………………………….5 10. 全国促销执行情况…………………………………………………………6 11. 信息管理……………………………………………………………………6 12. 组织建设指数………………………………………………………………7 4. 关于对不同区域的目标制定…………………………………………………..8 5. 考核指标汇总及业代处等级评定……………………………………………..9 5.1.汇总计算流程…………………………………………………………………..9 5.2.区域划分……………………………………………………………………….9 5.3.权重系数………………………………………………………………………10 5.4.季度业代处等级评定…………………………………………………………10 5.5.年度业代处等级评定………………………………………………………….10 6. 全年考核流程……………………………………………………………………11 7. 考核体系运用举例………………………………………………………………13 1. 根述 业务代表处是销售公司与市场接触的第一线，是商家、厂家、消费者三者流通互动的基 础平台。业务代表处的建议和工作效率直接影响到销售公司及至整个健力宝集团的业绩 。为进一步规范业务代表处的各项工作，提高对业务代表处的激励力度，促进业务代表 处绩效的提高，特制定本考核手册。 本手册对考核的设计遵循以下原则： o 衡量指标与公司的整体生意目标相一致； o 衡量指标以数据化指标为主，主观评定指标为辅； o 衡量指标除了可以用于考核业代处的总体工作水平外，还可以反映和分析出该业代处各 方面工作的关键情况； o 对于处于不同发展阶段、不同类型地区的业代处需要区分考虑，公平比较。 对于本手册的说明： 本手册主要是建立起对业代处进行考核的系统框架，当中的各项参数是针对现阶段 2. 对业代处的考核要素 公司对业代处的营运要求是全面的,考核一个业代处的营运工作做得好不好,需要同时考 核以下几个方面： o 生意表现 ■ 销售任务完成：完成公司交予的各阶段销售任务量 ■ 渠道生意结构：按照公司总体策略和当地市场实际情况，实现合理的渠道生意 结构。由于各地渠道业态不同，零售与批发的比例不一，但是总体的发展方向 是提高直接对零售出货的销量在总销量中的比例。 ■ 产品生意结构：按照公司总体产品策略，实现总销量中各产品的合理占比结构 。不可以出现只是力推优势、成熟产品，不重视劣势、新出产品的情况。 o 资源管理：合理安排各项销售费用和资源的投入，投入量需要与产出量相匹配。 o 组织建设：应该在提升生意的同时，投入相当的精力和资源进行对业代处组织和人 员的自身建设，这从长远来讲是业代处生意提升、效率提升的基础，也是整个公 司发展的基础。 ■ 人员管理、考核及绩效提升：向员工提供有效的管理、公平合理的考核和培训 手段，将员工的自身发展方向与业代处、公司的发展方向相结合，在提升个 人业绩表现的同时保持高水平的员工满意度。 ■ 组织流程运行水平提升：不断提升组织内部流程运行的顺畅度及效率，在完成 生意任务的同时，做好各项基础工作，如信息管理工作及行政管理工作。 3.关键考核指数 根据上面描述的考核要素，公司将使用以下的具体指标来对业代处的工作进行考核，分 为三类： | |主要内容 |具体指标 |信息来源 | |绩效指标 |生意目标完成情况 |总销量完成指数 |业代处记录汇总 | |（硬性指标） | |渠道均衡指数 |分公司考核，渠管部 | | | |产品均衡指数 |审核抽查真实性 | | | |成本控制指数 | | |发展指标 |生意提升情况 |总销量增长指数 |业代处记录汇总 | |（硬性指标） | |零点覆盖增长指数 |分公司考核，渠管部 | | | |零点平均产出增长指数 |审核抽查真实性 | |运营指标 |组织建设与运作情况 |合作伙伴库存管理指数 |分公司、总部派员实 | |（软性指标） | |合作伙伴回款指数 |地检查工作评分 | | | |全国促销执行指数 | | | | |信息管理指数 | | | | |组织建设指数 | | 3.1.总销量完成指数 o 说明：用于考核业代处完成总体销量的情况 o 计算结果= 实际销量/目标销量×100% o 评分标准： |计算结果 |≤50% |50%~60% |60%~70% |70%~80% |80%~90% |90%~100% |≥100% | |总销量完成|0分 |20分 |40分 |60分 |80分 |90分 |计算结果×1| |指标 | | | | | | |00 | 3.2.渠道发展均衡指数 o 说明：用于衡量业代处按照公司渠道发展策略进行渠道建设的均衡水平，以各渠道 目标完成率均等为最传真状态。 o 计算结果=各渠道销量目标完成率平均值－各渠道销量目标完成率中的最低值（渠 道销量目标完成率=渠道实际销量/渠道目标销量×100%） o 评分标准： 3.3.产品发展均衡指数 |计算结果 |≥50% |40%~50% |30%~40% |20%~30% |10%~20% |5%~10% |≤5% | |渠道发展均|0分 |20分 |40分 |60分 |80分 |90分 |100分 | |衡指标 | | | | | | | | o 说明：用于衡量业代处按照公司产品线发展策略进行生意运作的均衡水平。 o 计算结果=各品类销量目标完成率平均值—各品类销量目标完成率中的最低值（品 类销量目标完成率=品类实际销量/品类目标销量×100%） |计算结果 |≥50% |40%~50% |30%~40% |20%~30% |10%~20% |5%~10% |≤5% | |产品发展均|0分 |20分 |40分 |60分 |80分 |90分 |100分 | |衡指标 | | | | | | | | 3.4.成本控制指数 o 说明：用于衡量业代处按照公司要求的销售费用投入比例进行费用投入管理 o 计算结果=目标投入产出比/实际投入产出比=预算费用/目标销量÷实际费用/实 际销量 o 评分标准： |计算结果 |＜0.5 |0.5~0.7 |0.7~0.9 |0.9~1 |1~1.2 |＞1.2 | |成本控制指|20分 |40分 |60分 |80分 |90分 |100分 | |标 | | | | | | | 3.5.总销量增长指数 o 说明：衡量业代处的销量增长水平。 o 计算结果=每月总销量增长率平均数 每月总销量增长率=（今年本月实际销量/去年本月实际销量—1）×100% o 评分标准： |计算结果 |≤0 |0~3% |3%~6% |6%~9% |9%~12% |12%~15% |≥15% | |总销量完成 |0分 |20分 |40分 |60分 |80分 |90分 |100分 | |指标 | | | | | | | | 3.6.零点覆盖增长指数 o 说明：衡量业代处开发新零售客户的水平 o 计算结果=每月各渠道覆盖零点增长率平均数 渠道覆盖零点增长率=（本月本渠道覆盖零点数/上月本渠道覆盖零点数）—1）× 100% o 评分标准： |计算结果 |≤0 |0~2% |2%~4% |4%~6% |6%~8% |8%~10% |≥10% | |总销量完成|0分 |20分 |40分 |60分 |80分 |90分 |100分 | |指标 | | | | | | | | 3.7.零点平均产出增长指数 o 说明：衡量业代处进行直接覆盖的零点的平均产出变化情竞，即是衡量业代处零售 店内表现水平的变化情况 o 计算结果=（今年本月零点平均产出值/去年本月零点平均产出值—1）×100% 零点平均产出值=对零售客户月销量/直接覆盖零点数 o 评分标准： |计算结果 |≤0 |0~2% |2%~4% |4%~6% |6%~8% |8%~10% |≥10% | |总销量完成|0分 |20分 |40分 |60分 |80分 |90分 |100分 | |指标 | | | | | | | | 3.8.合作伙伴库存管理指数 o 说明：用于衡量业代处对合作伙伴的库存管理水平 o 指标获取方法：业代处主任每月需对合作伙伴库存状况进行一次或以上检查。当发 现合作伙伴库存管理出现问题时需马上提醒合作伙伴并提出改善建议。 o 库存检查内容：实际库存数量、在途订单量、两次检查期间内库存历史数据 o 评分标准： |100 |每次出货后均自觉调整库存数据，汇编库存报表，根据库存变化主动订货，库存量维持| | |在安全水平内，辖区内分销网络高效运作 | |80 |自觉调整库存数据，经业代处主任建议后订货，库存量维持在安全水平丙，辖区内分销| | |网络正常运作 | |60 |周期性调整库存数据，依赖业代处主任监督管理，辖区内分销网络尚能正常运作 | |40 |库存管理较差，过分依赖业代处主任监督管理，辖区内分销网络尚能正常运作 | |20 |库存管理混乱，辖区内分销网络无法正常运作 | 3.9.合作伙伴回款指数 o 指标设置目的：为使公司“应收账款”管理良性运行以及业代处更好监督合作伙伴财 务运作状况，令其财务状况及回款状况符合公司财务要求 o 指标获取方法：公司财务部门向分公司提供合作伙伴“应付账款”资料，或分公司人 员检查业代处相关记录 o 备注：现阶段，合作伙伴均先打款再提货，公司在财务管理上不出现“应收账款”。 随着生意的发展，对合作伙伴提供信用额度，将出现对合作伙伴的“应收账款”， 故本指标只适用于将来出现“应收账款”时业代处对合作伙伴进行的财务管理监督 o 评分标准： |100 |每次进货后均能主动按照公司要求及时处理账款 | |80 |基本能按照公司要求处理账款 | |60 |偶然出现在公司要求的付款周期内未能处理账款问题。无恶意欠款 | |40 |多次出现在公司要求付期限内未能处理账款问题。无恶意欠款 | |20 |恶意拖欠账款 | 3.10.全国促销执行情况指数 o 说明：用于评价业代处完成全国性促销的水平 o 考核要素： ■ 按照计划规定的进度执行； ■ 严格按照计划规定的促销方案（产品、优惠、赠品、陈列标准等）准确执行 ； ■ 促销过程中的产品及广宣品的补货及时； ■ 合理利用助销品、促销品，杜绝浪费； ■ 促销现场气氛热烈、秩序良好； ■ 深刻理解活动，能做出及时的反馈和积极的改进，使促销效果提升； ■ 渠道、终端均对促销活动结果满意； ■ 消费者对品牌知名度、美誉度有所提升 o 考核方法： ■ 第1~5项可通过促销现场的巡查来取得评定结果...
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