新加坡电信和台湾电信的市场发展策略
新加坡电信和台湾电信的市场发展策略 　　新加坡电信和台湾电信都是经由具公有性质的企业走向开放的，但两者的发展道路 却大相径庭，因而新加坡电信和台湾电信的成败经验对我国的通信行业的发展同意具有 一定借鉴意义。 一、新加坡电信的发展背景 　　新加坡电信业始创于1954年英国殖民当局设立的新加坡电报局。1972年，将政府的 电信部改组为独立核算的法定机构新加坡电信管理局。1974年4月，新加坡电报局并入新 加坡电信管理局，实行公司化管理。1988年，国有性质的新加坡电信公司成立，承担着 电信服务的商业功能。 　　新加坡电信设备市场从1986年起部分开放，1989年电信用户设备从新加坡电信公司 内划出，成立私营的电信设备公司，电信用户设备市场完全开放。1992年4月，根据TAS 法案重组电信管理局，专门负责电信业和邮政业的管制、政策制定和促进行业发展。原 有的商业运作职能分别由新加坡电信和新加坡邮政两家政府控股的有限公司承担。电信 业务市场实行政企分开后逐步开放。移动电话和寻呼业务市场的开放，从公开招标到实 际开始多家经营，用了近3年的时间。1994年6月，发出第二张公用移动信息服务营业执 照，同时为移动电话和寻呼业务执照公开招标。1997年4月，开放寻呼和移动电话服务市 场。2000年4月，移动电话由3家公司竞争经营。 　　开放因特网业务。1995年5月，因特网上网业务ISAP经营执照公开招标。1998年10月 ，市场进一步开放，任何符合基本条件的法人都可以申请经营执照。1999年9月，取消了 对外资的限制。 　　基本电信业务开放最为慎重。1996年4月，新加坡电信对基本电信业务服务的特许独 家经营权期限从2007年提前到2002年。1996年5月又进一步将基本电信服务市场的开放日 期提前到2000年。 　　新加坡电信现拥有跨越无线以及互联网平台的声讯、数字服务，服务面向商用以及 家用两个领域。过去的10年当中，新加坡电信成功地完成了自身向世界顶尖高效运营商 的转变。该公司提供了大范围的、价格方面颇有竞争力的电信服务，并为全球5000家不 同国家的公司提供电信服务。新加坡电信已经在新加坡国内大举修建了电信网络，并且 每年投入10亿新币更新网络。为了增强国内国外的竞争能力，该公司提供了智能固定电 信服务。目前该公司已经在世界上15个国家的23个城市和地区建立了运营机构，包括中 国、美国、英国、日本、韩国、马来西亚、印度尼西亚、越南以及香港和台湾地区。拥 有120年的光荣历史，新加坡电信新时代的目标是成为泛太平洋地区真正意义上的首当其 冲的电信运营商。为此，新加坡电信将继续扩大与亚洲其他国家的电信同行交流和合作 范围。 二、新加坡电信的环境分析 　　1.外部环境 　　(1)电信市场的开放，政府允许外资或外国控股的电信公司进入； 　　(2)新加坡资信局修改电信服务供应商和电信设备供应商执照的条例，放宽电信市场 准入体制； 　　(3)新加坡电信在电信市场上占垄断地位； 　　(4)国内固定电话普及率(48.45%)和移动电话普及率(58.5%)较高，达世界领先水平 ； 　　(5)新加坡移动通信市场上有3家主要运营商：新加坡电信、第一通、星和公司： 　　(6)新加坡电信占据通讯市场传统业务的优势地位； 　　(7)与众多设备运营商的友好合作； 　　(8)新技术的发展和更新促进新业务的推出； 　　(9)亚太地区市场不断开放以及外部市场扩展有利政策。 　　2.内部环境 　　(1)政府控股78%； 　　(2)优秀高能力的管理层； 　　(3)成本优势； 　　(4)拥有大量网络资源； 　　(5)良好的企业客户关系、健全的分销渠道。 三、新加坡电信的战略分析 　　1.国内市场发展战略 　　我们利用公司地位/产业吸引力屏幕矩阵进行新加坡电信的战略分析如图1所示： [pic] 图1　新加坡电信的战略分析 　　图1中，业务单位的地位衡量标准是：规模、增长速度、市场份额、地位、盈利性、 利润、技术地位、强项/弱项、形象、环境污染、人员；产业吸引力的衡量标准：规模、 市场增长、定价、市场多角化、竞争结构、产业赢利性、技术角色、社会因素、环境因 素、法律因素、人文因素。 　　根据公司中业务单位在上述矩阵中的位置不同，企业可以采取不同的战略：①以投资 建立为主的进攻战略；②通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位的防御战略； ③收获或放弃的退出战略。 　　(1)新加坡电信首先要采取防御战略 　　本文分析的原因如下：①新加坡电信原是国有公用事业，拥有现成的大范围的网络和 设备，因而具有网络上的优势；②由于传统业务的规模经济，具有较大的进入障碍：③新 加坡电信在普通通讯业务上已占有相当大的市场份额；④由于政府政策等因素限制，一些 业务不允许太多运营商进入。 　　因而，相关业务企业就需采取保持优势地位的防御型战略。如固话市场和移动通讯 市场上的语音业务，由于上述原因，语音业务具有较低的产业吸引力，另一方面，语音 业务是企业获取利润最高、市场份额最大并具有较大规模经济和成本优势，因而，语音 业务处在公司地位/产业吸引力屏幕矩阵地最右上角，从矩阵可以看出企业应采取保持地 位的防御型战略。在这方面新加坡电信采用积极的措施保持有利地位，如采取成本领先 战略，利用成本优势，做出降价的竞争反应以及提供多级别的国际通信服务，保护了现 有的市场。目前新加坡电信在此市场上占有国内的99%，国际的90%。 　　此外，新加坡电信还采取了合资经营的防御型战略。因为企业没有独自地进行某项 投资，这种战略被看作是防御性的，通常有两种形式：合资经营与合作经营。这些形式 有利于企业改进与外部的交流和扩大经营网络，有利进行全球化经营并将风险降到最小 。如新加坡电信公司与台湾“新世纪资通”联营。 　　(2)新加坡电信还应积极采取进攻战略 　　对于现有的市场占领者，新进入者所面临的进入障碍主要有：在位者的产品差异优 势(如产品的沉没成本、较大的网络外部性以及品牌效应等)、在位者的规模经济、资本 需求、成本优势以及政府政策等。而新进入者要克服这些障碍的方法主要是：①进行不断 创新和学习并采用灵活的生产技术生产出多样化的产品以适应多种需求的消费者来克服 在位者的产品差异优势和规模效应：②创造性地利用旧技术或开放新的生产方法来克服在 位者的绝对成本优势。因而对于在位者的新加坡电信来说，面对新进入者的竞争和挑战 (这些主要来自于新进入者的创新精神)，它就必须相应采取积极的进攻战略，开发新业 务，在实施成本领先战略的同时实施产品差异化战略，满足多种顾客的多样化需求，以 降低市场风险(由于技术创新而导致的设备过时、不能及时了解顾客需求的“大企业”惯式 、其他进入者的模仿)。这些业务大多应是产业吸引力较大、可以获取利润、技术水平要 求较高、市场增长较快的业务，从而位于公司地位/产业吸引力屏幕矩阵的接近左上角。 　　在这方面，新加坡电信做出了积极的反应：①积极寻找新的大市场发展领域，如更新 和修建电信网络；向移动通讯领域发展；定位于大企业的数据业务迅速发展，现已占有 国内市场份额的95%。②利用先进技术建立新业务并推出增值服务，建立新价值链实施网 络外包业务。如推出智能电信服务、亚太地区建设IDC，外包网络运营服务、与设备供应 商Cisco、BMC合作等。 　　2.国外市场发展战略 　　针对新加坡电信内部和外部环境的分析，积极的进攻战略是必不可少的，一方面国 内固话和移动电话普及率高，市场趋于饱和，长远发展空间小；另一方面，新加坡电信 市场的开放，国内涌现大量竞争者，国外的众多竞争者也伺机进入，因而固守一地的防 御作战已经不能促进企业的发展，就需向外部更广阔的空间发展。 　　企业拓展外部市场最需考虑到的因素就是发展市场所需要的资金以及合作伙伴。 　　(1)融资战略：海外融资，发行债券获取发展的资金 　　新加坡电信市场扩展需要大量资金，一方面公司向银行贷款，并发行股票：另一方 面还以各种货币发行债券来筹集资金。 　　(2)合作联盟战略：寻找合适的海外合作伙伴 　　新加坡电信采取了多种合作联盟战略，这样便于企业之间的优势互补，形成规模效 应，并且有利于新加坡电信向外部市场扩展。 　　①资本合作联盟战略 　　寻找共同投资的战略伙伴。新加坡电信开始与世界著名的电信公司建立合作联盟， 成立合资企业或进行战略投资，增强了新加坡电信的实力。如2000年5月，新加坡电信与 英国维珍集团签署合作协议，建立合资企业，发展地域全球性的移动通信品牌。 　　②前向合作战略 　　寻找地区的地方性的运营商。新加坡电信向其他地区扩展市场，积极寻找地方运营 商，这样有利建立良好的地方分销渠道，更好地进入新的市场 　　③后向合作战略 　　寻找合适的设备供应商。新加坡电信还建立与设备供应商的良好合作关系，这样有 利于设备更新，不断推出新业务。如新加坡电信与HP、Cisco和BMC的合作。 　　(3)收购重组战略：进行积极的海外收购和重组 　　并购和重组影响企业的竞争优势，表现在以下方面： 　　①实现规模效应，增加企业市场力 　　通过兼并和重组电信企业可以扩大用户规模，保证企业的通信能力得到充分利用。 降低单个客户多负担的固定成本。规模效应主要是通过降低成本在销售收入中的比例来 提高企业的自由现金流量。 　　②实现学习效应、共享效应 　　有利于优势资源在企业之间的互补，降低企业的成本。这里的资源包括人才、品牌 、关键技术、资金、特许权等其他有利于提升企业内部效率和增进企业市场竞争力的资 源。新加坡电信进行大量的收购，可以学习不同企业的优秀经验，实现各种资源共享， 从而降低了企业的成本。 　　③克服进入新市场的障碍 　　在新电信已收购企业的清单上，已列有印度、马来西亚、印尼、菲律宾、泰国、越 南、澳洲、英国以及美国等14个国家和地区的19个城市。在那里新电信建立了业务据点 ，能充分利用在这些国家和地区的电信基础设施，分享当地资源。突出的例子是新电信 的国际手机漫游服务，新电信的用户到上述地方旅游出差，无须另外申请漫游服务，就 能照样用手机通话，非常方便适用。以此方式形成的全球统一的服务系统为新电信带来 了更多固定的用户，也使得新电信的服务开始遍布世界各个角落。 　　④降低企业的营销风险 　　新电信对东南亚和比利时电话公司的经营在一定程度上抵消了新加坡和澳大利亚业 务的不利效应。 　　⑤增加市场发展速度 　　通过收购，新加坡电信的用户量迅速增加，国际业务不断增长，客户数已从国内的 150万增长到地区内的2500万。 　　3.管理层的作用 　　企业是否能实现成功的战略实施往往受到管理层的影响。新加坡电信在开放市场上 如何实施新市场的发展战略是企业成功的关键。而管理层在新加坡电信转型过程中起到 了巨大的作用。新加坡电信管理层的快速有效的革新，转变了企业旧的观念，建立了有 效的“现代企业制度”，从而提高了企业的效率，促使企业各种市场战略的成功实施。 四、台湾电信发展背景 　　1996年7月以前，当时台湾的电信市场依然处于一个封闭的状态，整个电信市场只有 一家公营机构(电信局)独占，此时电信的监理与营运皆由同一机构掌控；1996年7月，立 法院通过电信市场自由化经营的走向之后，交通部正式将原先的电信局分为公民营两个 机构：①电信总局——负责整个电信制度与法规的建立，掌有监督的职权；②中华电信股份 有限公司——第一家持有电信固网经营权的业者，2000年正式转为民营机构，负责电信相 关业务的经营。 　　台湾中华电信主要业务包括固网通讯、行动通讯以及数据通讯，提供语音服务、专 线电路、网际网路、宽带上网、智能网络、虚拟网路、电子商务、企业综合服务以及各 类增值服务。 五、台湾电信环境分析 　　1.外部环境 　　(1)电信市场开放，大量外资企业涌入； 　　(2)大量潜在移动和宽带网用户存在： 　　(3)行业竞争力增强； 　　(4)中华电信上市发行股票进行融资受阻； 　　(5)市场存在众多运营商：中华电信、台湾大哥大、远传电信、泛亚电信和东信等5 家本地移动运营商，中华电信公司、远传电信公司、台湾大哥大公司、台湾3G移动网络 公司和东森宽频电信公司于2002年获得了3G业务许可证； 　　(6)新进入者以及现有的竞争者采取投资、收购等策略。如台湾”远传电信”将以210 亿元新台币购并台湾”泛亚电信”，增强了企业实力； 　　(7)政府管制； 　　(8)顾客的需求多样化。 　　2.内部环境： 　　(1)机构冗余； 　　(2)管理层缺乏进取精神，传统的管理体系； 　　(3)公司理念陈旧； 　　(4)员工服务效率低下； 　　(5)现有的融资能力差； 　　(6)面临沉重的竞争...
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