中国超级市场发展趋势
中国超级市场发展趋势 一、从中国超市经营理念发展的角度分析 　　1、从单一的出售商品向出售服务和消费者附加值过渡 　　顾客让渡价值论明确地告诉商家：谁能让消费者用最少的支出、最短的时间、最快 的速度、最低的价格在最优质的服务下完成一次快乐的购物，谁便能最大化的占有市场 竞争的优势。 　　这句话不仅看起来繁琐，而且做起来难度更大。在商品同质化、价位同价化、促销 同样化的竞争阶段，梨子的味道都是一样的。如何在有限的商圈内摄取理想的、尽可能 多的顾客、顾客忠诚和销售利润？在沃尔玛、普马、家乐福、麦德龙、百盛等无数个国 际顶尖商业巨头充斥中国大陆超市经济的态势下，中国超市如何应对？随着中国消费者 钱袋的渐渐鼓起，国人的消费意识和消费能力发生了几近于翻天覆地的变化，如何对消 费者的心理欲望和消费需求做出尽可能快、尽可能到位的满足，并能够将这种满足一直 持续？ 　　消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态已从以往的“物美价廉” “节衣缩食”发展到了今天“个性购物”“健康购物”“快乐购物”以至于“享受购物”“体验购物 ”“感受购物”的高度。从消费者接到商家ＤＭ单那一刻起，从消费者的“贵脚盈门”开始， 他们便在无时无刻地向商家索取一种时时刻刻的服务和满足。单纯的商品丰满与否、单 纯的价格比较、单纯的打折买赠、单纯的会员积分已经无法满足消费者对商家的要求和 期望。 　　在这种形势下，超市应该摈弃传统的销售理念，置于“售货”之上着重于售前、售中 、售后全方位的销售服务。 　　2、从价格制胜的竞争观念向集价格、文化、服务、品牌等多种因素的复合型竞争理 念过渡 　　价格确是一把利剑，之于消费者可以使得超市实现理想中的客流客源和市场比率， 之于竞争对手可以有效的增强自身竞争优势，以这种杀伤力极强的价格手段的确可以起 到实实在在、看得见摸得着的短期效果。然而，这种效果毕竟只是一种眼前利益，而且 市场比率的增大、客流量的大小并非就意味着超市能够在大赚人气的同时大赚钞票。 　　纵观现阶段我国商业发展势头，喜人的现象比比皆是：物流配送系统渐趋成形，大 物流、大流通的概念已深入人心；以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务（ Ｂ２Ｂ）正在继纳斯达克指数回升之后，越发彰显成熟的魅力；厂商联合，供应链不断 发展，规模生产和规模销售已能够缩减控制成本；健全的营销网络和日臻完善的供销组 织已经不是某一家超市企业的独家本事……，一系列的现象最终必将使超市里的各种商品 统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。至此，单纯的价格优势荡然无存，集合 了文化、价格、服务、传播、附加值等多种销售因素的复合型竞争观念将随着国际超市 巨头涌入中国、涌入各大城市，而最终以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海里“生 根发芽”。 二、从中国超市业态发展的角度分析 　　“超市”本身就是商业零售业态的重要组成部分，“超市”就是一种业态。 　　但是，２１世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。在这 种时代，我们一贯盛行的“优胜劣汰”依然在起作用。只是，超市与超市间的联合、超市 与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的统合，最终将使得单纯的超市、 单纯的百货商场在“国内竞争国际化”的大市场环境中显得身单力薄。 　　在接下来的几年内“超市”业态必将会有新鲜血液的加入，要么是传统业态的重新整 合，要么是“新思路”与“老卖场”的新旧联姻。 　　1、以“销品·茂”为主形式的大型购物消费中心的出现和发展 　　市场竞争的程度已经到了炙热化的阶段。在这种阶段，某些超市因管理、人力、营 销等各方面的问题将面临“生死抉择”；某些超市会一味充当“小资”的角色来服务社区里 的都市人；还有一些超市，尤其是那些在竞争中茁壮成长起来的综合超市，已经难以满 足争做“超市巨人”的欲望，于是“销品·茂”的出现势必打破超市原有的单一业态，商业格 局面临再度洗牌。 　　“销品·茂”是一个在现阶段中国使用频率不算太高的“商业舶来语”，它的英文名字是 “ｓｈｏｐｐｉｎｇ　ｍａｌｌ”，中文可译作“大型购物消费中心”。上个世纪７０年代 末８０年代初出现在美国，是指在一个庞大的单体建筑内，集聚了各种零售业态，是不 同商品和商业服务功能的总汇。一般以百货店、大卖场作为龙头商店，配有专业店、专 卖店，有购物、休闲、娱乐、餐饮等项目。 　　国外的“销品·茂”常依高速公路而建，针对的是１０万人口的目标市场。在上海陆家 嘴，被人称为中国“零售航母”的大型购物中心，号称中国最大、亚洲最具规模的“销品茂 ”已静静停泊在陆家嘴金融贸易区内。这家建筑面积达241000平方米的“销品·茂”不再是 单纯的购物场所，而是集娱乐、休闲、餐饮、教育等活动于一体的中心。尽管从中国精 美艺术品到世界顶级名牌都可以在这里买到，但是仍然宣称坚持平民化路线，“服务于当 地所有的季节和所有的人们”。据介绍，消费者逛“销品茂”可以进行“一站式”购物，享受 到比逛单店或超市更多种类的商品选择和多功能服务。 无独有偶，在武汉和郑州这两个华中地区商业最为昌盛的省会城市，也相继出现了所谓 的“地域性销品·茂”。之所以称谓地域性，是因为按国际标准来看，两家的建筑面积均未 达到１０万平方米，而且所谓的服务和理念尚未达到真正的“ｓｈｏｐｐｉｎｇ　ｍａｌ ｌ”高度。　 　　目前，国内诸多营销学者对这种舶来的商业模式尚有许多困惑。譬如，我国现阶段 的消费环境、消费意识、消费水平、消费结构能否适宜“销品·茂”的“生存习性”？“销品 ·茂”的衡量标准是什么，卖场面积需要多大，货品丰满到何等程度，服务达到什么水平 ，施行何等价位，面向那些群体？如此等等，涵需我们国内的超市企业和超市人在转型 或投资兴建时多加考虑，做好充分的市场调查研究。 2、中小超市逐渐演化为以社区为主、广域扩张的“大连锁”便利店 　　大超市、大企业做大商业、大突破，中小超市也不能坐以待毙，而是将会于夹缝中 追求超越。 　　拿中国商战发源地郑州来讲，在现阶段，以“思达”“九头崖”“双汇”为代表的中小连 锁超市，为迎接“北京华联”“普尔斯马特”“凯利农万货”诸位“新朋友”的到来，正在积蓄 力量、小心翼翼的谋划自己的御敌攻略。 　　作为发展中的郑州，消费水平和消费需求不断增强，消费者的消费意识和消费理念 也在不断的发生变化，市场潜力是很大的，但是“鸡蛋如何碰石头”“蛋糕如何分吃”？中 小连锁超市如何规避“弱肉强食”的局面？ 　　这才仅仅是个开头，当几年后“沃尔玛”“普马”“家乐福”“麦德龙”一度占领郑州卖场 之上风的时候，恐怕“思达”“九头崖”类超市应对的方面就更多了。如何发展？唯一的出 路就是与大卖场之间做到错位经营、细节制胜、本土引力。而其核心便在于“连锁就是力 量”。 　　一方面，超市企业对现有连锁模式和销售网络进一步完善健全，通过人员的动态训 练、现代化商业零售技术的运用以及品牌和资本的双重运作，增强企业在大竞争局面中 抵御风险的能力。 　　另一方面，超市企业围绕社区、景点、车站、大学、医院等实施的连锁规划将从窄 小的本市市区逐渐将喉舌伸向周边城市，具备资本实力和发展野心的企业便会将眼光放 远至整个的国内版图，往往会依省会城市大肆扩张。 　　3、以俱乐部为主形式，具备多服务功能的宽泛型会员超市 　　会员制营销一向是超市经营中的重头戏，也往往会成为一些超市在竞争中的独家本 事，普尔斯马特正是一例。在中国现阶段大大小小的超市中，没有会员制度的超市很少 ，但真正通过会员卡带来持续、稳定的销售利润的超市却少得可怜。 　　不禁发问，为什么“普马”做得如此盈利，而国内超市在会员制度上却是这般失意？ 国内超市还有施行会员制度的信心吗？笔者在与北京某知名综超企业企划总监就会员制 度进行探讨时，她这样对我说：“如果能找到一种国内综超发展会员制的有效模式，我们 不仅会在某店施行，还会将它应用于旗下的所有卖场。” 　　会员制度依托关系营销论发展至今，“会员卡”作为载体，“会员制”作为超市与顾客 间默认的游戏规则，不仅有利于培养顾客忠诚、提高品牌占有率，而且之于市场扩张、 市场侵略都不失为一剂良药。 　　我国超市的现行会员制度过多地停留在折扣、积分和参加促销活动的价格层面上， 我们的超市是“用价格作为会员制度的护身符”，而非“将会员制度作为抵御价格侵略、强 化服务功能、增强核心优势的杀手锏”。笔者浅见，一张名片大小的会员卡不应仅仅作为 消费者购物时的“价格通行证”，可做的文章还有很多，多功能的会员卡、适应了多数人 需要的多功能会员制度势必取代以往单纯的价格卡片。 　　美国著名营销学家菲利普·科特勒指出：对未来的市场来说，首要的问题是通过帮助 顾客解决实际问题、了解顾客的心理、降低管理费用并做好销售服务等措施赢得他们的 信任，建立起本店的信誉。值得注意的是在赢得新顾客的同时也不要失去老顾客。现在 拢住顾客不容易，顾客满意并不等于就是对商家的信任，只要有一批忠心耿耿的老主顾 才能保证财源茂盛。因此，无论是现在还是在将来，要想取得成功就必须建立一套完整 的顾客档案资料，其中包括他的全部历史资料、简历，甚至个人爱好，以便加强与他的 联系。 三、从中国超市营销策划发展的角度分析 　　1、品牌铺路，文化行销 　　超市发展到今天，已趋进入同质化时代。商品品类和商品品质相差无几，促销活动 和销售价格不相上下；你有自助存包柜，我有电子存包机；你标榜价廉物美，我弘扬物 真价切；你有快速收银通道，我有银企联动的pos机……。细究起来，彼此间的差异越来越 小了。不仅“千店一面”，经营促销这些策略上的手腕也到了“千案一律”的地步。所以， 一些超市企业在DM上毫不客气的打出了“赔本大甩卖”的标语，企图以此制造差异，企图 由此客源滚滚。 　　超市的确进入了微利经营时代，但是“赔本”肯定是大大小小的超市老板们最为忌讳 的词语。为什么彼此间的竞争总是酝酿成“价格可乐”，我们的消费者果真就“抠门”到了 这般地步，为了区区的几角几分而在若干卖场中左挑右捡？如此下去，超市真可能要走 到既赔本又陪笑的地步。 　　超市企业在常规运作中，笔者同样认同价格的魅力。价格是必不可少的促销杀手锏 ，却不能作为持续发展的营销核武器。超市零售企业应该敢于突破创新，敢于立足长远 、放眼未来，不要以为把广告费投在了品牌形象上就是肆意的浪费。品牌是什么？名牌 又是什么？品牌说白了是超市的字号、商标、颜色，而名牌却是一种精神、理念、文化 。正如金利来不是领带而是成功男人的尊严和地位一样，超市不应该把自己“低估”为简 单的销售场所，而应让自己成为消费者生活中不可或缺一种角色，要么是“家居顾问”， 要么是“营养专家”，要么成为时尚的代名词，要么转化为真正意义上的“实惠算盘”。不 管你的定位是什么，只要你存在特色，只要你的特色能够差异于竞争对手并为买家不亦 乐乎，市场自会做出定论。 　　接下来的数载春秋，中国超市经营领域势必经历一次大洗牌、一次竞争格局的大错 位。谁能经历得起这种洗礼？如何经历得起？想必单纯的价格只能让“老人”类的超市体 无全肤、无力回天了。市场的赢者终将属于“老沃”类这样一群既懂得“价切”又善于“攻心 ”的名牌超市。孰能“品牌铺路，文化行销”，孰能雄执市场之牛耳。 　　2、全程服务，本土营销 　　上文所做“赢者属于老沃类”的论述，并非给国内的超市泄气儿，而是要让国内的“老 人”类超市懂得一个简单的道理：比价格，咱高于“老沃”；比会员，咱劣于“普马”；比名 气，咱逊于“乐福”。既然如此，为什么还要倔强的找死呢？ 　　大凡与“老沃类”超市同城谋生的企业都能发现，“老沃类”超市不仅没有居高临下， 而且很善于学习借鉴，我们有些土里土气的运作经验他们也乐此不疲地细琢磨、巧推敲 ，知道他们在干啥吗？他们正在拼命的本土化呢！“沃尔玛”本土自己的国际卖场，“普马 ”本土自己的会员制度……。国内的超市何不想想，他们本土，我们岂不是比它们更“土气 ”吗？为什么不将“土气”升级为一种优势？为什么不在弘扬自己本土的时候也学习借鉴一 下“老沃”们的“洋气”呢。“中西合璧，本土营销”，你不就与“老沃”们扯平了吗？ 　　一方面，国内超市要根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其 是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量、服务时限的接轨...
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