第二篇；分析市场机会(doc)（第六次修改）
第二篇；分析市场机会 分析市场机会是市场营销管理过程的第一个步骤，其目的是选择出既有发展潜力、又 有比较优势的营销机会。 如前所述，所谓市场机会就是做生意赚钱的机会，即市场上未满足的需要。 所谓企业营销机会，就是对这个企业的营销活动具有吸引力的、在此能享有竞争优势（ Differential Advantage，或者成本优势，或者产品优势）的市场机会。市场上未满足的需要是客观存 在的市场机会，是否能成为企业的营销机会，要看它是否适合于企业的目标和资源（资 金、技术、设备等），是否能使企业扬长避短，比竞争者和可能的竞争者为顾客提供更 大的价值。因此，企业营销人员对于已发现和识别的市场机会，还要根据自己的目标和 资源进行分析评估，从中选出对本企业最适合的营销机会。 怎样才能发现有发展潜力的市场机会呢？只有通过对营销宏观环境、消费者市场和组 织市场的分析才能得到。众所周知，市场宏观环境的变动会影响消费者需求的变化，意 味着大量未满足需要的市场机会的来临。然而某类产品的市场空间多大，发展潜力如何 ，最终得依靠对消费者市场（最终客户）的认真调查、分析才能得到。尽管许多企业的 产品并不直接为消费者市场服务，但他们的产品都在直接、间接地为消费者市场服务， 消费者市场的任何一点风吹草动，都会给商品生产者带来极大的影响，因此企业界必须 重视对终端市场的研究。当然，世界上很少有产品直接为消费者（最终客户）服务的， 大多数产品都要经过一个产业链的缓慢运动、间接地起到为消费者服务的目的，因此商 品生产者在研究消费者市场之后，还要下力气研究自己的下游厂家——组织市场（直接客 户），要根据后者的技术状况、设备状况、人力资本状况等生产他们适用的产品。例如 ，某公司是纺织染料专业厂家，中国经济的飞速发展、人民生活水平的提高，必定会提 出对服装工业、对纺织染料工业迅速发展的要求。但纺织染料市场到底有多大，未来的 发展潜力有多大，归根到底取决于消费者市场的需要如何，因此，纺织染料工业要制定 自己的发展规划，不仅要对纺织厂、服装厂、商场等间接为消费者服务的企业组织的各 方面发展情况以及影响它们成长的因素进行研究，还要对最终消费者——民众的服装消费 状况及未来发展趋势进行研究，只有这样，才能作到“知己知彼，百战不殆”。 在有发展潜力的市场机会中，企业怎样分辨出那些是既有发展潜力，又有竞争优势的 营销机会呢？ 首先，该企业必须考虑自己是否有满足需求的能力，为此他必须研究供应者市场、营 销中介、企业内部、地方政府和社区组织等。所谓供应者，是指向企业提供生产上所需 要资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务和资金等等。所谓营销中介 ，是指在促销、销售以及把产品送到最终购买者方面给企业以帮助的那些机构，包括： 中间商、货物储运商、营销服务机构（调研公司、广告公司、咨询公司等）和金融中介 （银行、信托公司、保险公司等），这些都是市场营销不可缺少的中间环节。所谓政府 市场，是指有关制定宏观指导政策和保护企业安全的政府部门，企业在决策时必须充分 考虑政府的政策，必须向律师咨询有关产品安全卫生、广告真实性、商人权利等方面可 能出现的问题，必须和地方公、检、法取得联系。所谓社区组织，是指企业所在地附近 的居民，俗话讲，“强龙压不过地头蛇”，企业如果连当地社区组织的支持都不能得到， 更不可能满足外部市场的需求。所谓企业内部组织状况，主要是指是否具有生产所需要 的技术力量和专门人才。联想董事长柳传志将自己经营企业的经验归纳为“搭班子、定战 略、带队伍”，而将“搭班子”放在第一位，这是非常有道理的。和发达的西方国家不同， 中国是一个人力资源相当缺乏的国家，没有现成的职业经理人市场可供你选择成熟的人 才，你只能自己物色人才、自己培养人才，这意味着企业只能按照“有多少人办多少事” ，“有多大能耐办多少事”的原则制定自己的经营战略，而不能好高鹜远，纸上谈兵。 其次，企业必须对竞争对手认真分析。在任何市场上，都会有竞争对手存在，企业只 有在既有发展潜力，又有比较优势的领域发展，才能取得差别利益。为此，企业只有认 真研究、分析竞争对手，发现其经营中的强、弱点，然后扬长避短、避实击虚，才能取 得竞争的胜利。比如，TCL原是国内电话机生产行业老大，当他们决定进入彩电行业时， 该行业市场已趋饱和，价格战打得正凶。许多人劝他们不要进入这一行业，但TCL总裁李 东生经过对彩电市场的认真研究和亲赴彩电大王长虹处考察后，发现当时生产厂家制造 的多是21、25英寸彩电，大屏幕的29英寸彩电在国内刚刚起步，且80%以上是进口货。他 们瞄准了国内彩电市场正在酝酿的新的结构变化，凭着长期以来对市场形成的敏感，独 具慧眼地下决心抓住这难得的机遇，毅然决定上29英寸彩电生产线，TCL由此完成了从电 话机生产厂家向家电生产厂家的战略性转移，并一举成为彩电行业“新贵”。 当前，我国不少企业所以在经营中犯错误，就因为他们不是按照系统的观点、全面的 、发展观点分析问题，而是抓住一点，不及其余，“做梦娶媳妇，光想好事”，对于可能 发生的风险甚少考虑或根本不考虑。由于思虑不周，等待他们的只有失败的命运。有一 位企业家朋友，想在北京办一家新式的企业家俱乐部，他的理由是：随着企业竞争的激 烈和企业家自身素养的提高，歌舞厅、桑那等娱乐机构已呈现边际收益递减倾向，现在 急需办一个既能供企业家休闲、娱乐，更能供其修身、养性、学习知识的新式娱乐组织 ，因此他设想的新式娱乐机构既有高尔夫球场、游泳池、中医按摩室、酒吧，更有阅报 室、讲座厅等。我们认为，这个设想有一定创意，但没有考虑到替代竞争对手——北京大 学、清华大学等一批名校，因此这一设想有严重的缺陷。在北京这个文化氛围极浓的地 方，如果企业家追求知识，他应该来北京大学、清华大学等学术重镇，据说北大光华管 理学院很快将建一栋企业家培训大楼，无疑，这才是知识经济时代企业家最热切向往的 修身养性之处。面对如此强大的竞争对手，这位企业家朋友只有望而却步。 由此可见，企业在分析市场机会时，必须按照先分析营销宏观环境、消费者市场、组 织市场，再分析供应者市场、营销中介、政府市场、社区组织、企业自身等原则进行， 只有这样，才能发现市场机会，并在分析市场机会的基础上发现营销机会，从而为企业 今后的成功经营奠定坚实的基础。 第四章、市场宏观营销环境分析 第一节：分析宏观营销环境的意义和方法 1. 分析宏观营销环境的意义。 古今中外的商业实践表明，卓越的公司对他们的业务没有不采取从外向内的分析方式 的，这是因为营销环境在一直不断地创造机会和涌现威胁，持续地监视和适应变化的环 境对公司来说是一件命运攸关的大事情。 所谓市场营销环境（Marketing environment）是指在营销活动之外，能够影响营销部门建立并保持与目标顾客良好关系 的能力的各种因素和力量。营销环境由微观环境和宏观环境两部分组成。微观营销环境 是指与公司关系密切、能够影响公司服务顾客的能力的各种因素——公司自身、供应商、 营销中介、竞争对手及公众等；宏观营销环境是指那些能给企业造成市场机会和环境威 胁的社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境以及社 会和文化环境等。微观营销环境对企业经营的影响是直接的、具体的，宏观营销环境对 企业的影响是间接的、深远的。在微观营销环境和宏观营销环境之间，宏观营销环境的 影响和作用更大，它不但左右着消费者需求的改变，而且影响着诸如供应商、营销中介 、竞争对手及公众等需求的变化，从而对企业利润最大化目标的实现产生积极或消极的 影响。因此，要分析市场机会，必须先从宏观营销环境的分析开始。 分析宏观营销环境的目的，在于寻求营销机会和避免环境威胁。所谓环境威胁，就是 营销环境中对企业营销不利的趋势，对此如无适当应变措施，则可能导致某个品牌、某 种产品甚至整个企业的衰退或被淘汰。企业营销经理应善于识别面临的威胁，并按其严 重性和出现的可能性进行分类，之后，为那些严重性大且可能性的威胁制定应变计划。 所谓营销机会，是指对企业营销经理富有吸引力的、企业拥有竞争优势的市场机会。 这些机会可按其吸引力以及每一个机会可能获得成功的概率来加以分类。企业在每一特 定机会中成功的概率，取决于其业务实力是否与该行业所需要的成功条件腥符合。 在现实生活中，机会和威胁往往同时并存。营销者的任务就在于，善于抓住机会，克 服威胁，以有力措施迎接市场的挑战。 成功的公司无不是持续不断地观察并适应变化着的环境的企业，当机遇到来时，他们 能够成功地抓住机会，从而实现利润的最大化；当威胁面临时，他们也能够尽最大努力 规避威胁，从而做到损失的最小化。如东南亚金融危机到来时，山东海尔集团及时调整 对东南亚国家的产品出口战略，针对这些国家人民生活水平下降的情况，他们用体积小 、成本低、包装一般的产品代替了以前体积大、成本高、包装华贵的产品。海尔总裁张 瑞敏认为，即使在最坏的状况下，消费者也是有需求的，在总体市场萎缩的情况下，谁 能争胜于市场，就看谁更能适应市场环境的变化。基于此，他提出“只有淡季的思想，没 有淡季的市场”，认为，“市场营销不是卖，而是买。表面上看我是把产品卖出去，实际 上从本质讲是买进来。买什么呢？买用户对你的意见，买用户对你产品改进的建议，买 用户对品牌的忠诚度，使你的产品做得更好。所以，作为企业来说，永远不要说有效需 求不足，一定要说有效供给不足。” 而经营失败或暂时受挫的公司恰好相反，他们犯了没有和变化着的营销环境相适应的 错误。尽管他们也想满足顾客的需求，但由于他们对影响顾客需求的营销环境方面的变 化感觉迟钝，因而他们提供的并不是满足顾客需求的产品，这就注定了他们必然要受到 市场风云变换的沉重打击。例如，70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司都陷 于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980年亏损额累计达到14.7亿美元，濒临破 产。究其原因，主要是对环境变化的趋势判断失误。这些美国公司长期以生产大型、豪 华、舒适然而费油的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危机来临时措手不 及，无力与日本汽车相竞争，因此，有的几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。后来该 公司聘用了著名企业家李·亚科卡，作出正确的战略决策，才转危为安，重新发展起来。 企业必须通过确定社会发展趋势发现市场机会。所谓趋势，就是一种具有某些势头和 持久性的事件的方向或顺序。例如，“妇女逐渐参加工作”就是一个重要的社会发展趋势 ，这个趋势对经济发展、家庭生活方式、公司工作方式、政治势力以及对产品和服务的 偏好都有深远的意义。识别社会发展趋势，预见可能的发展结果和确定企业发展机会是 企业分析宏观营销环境时需要掌握的一项重要技术。 在这里，我们需要区分出时尚、趋势和大趋势三者。时尚是不可预见的、短期的、没 有社会、经济和政治意义的。企业可以靠迎合时尚而盈利，但这只是碰运气，而不是深 谋远虑的策划。趋势则是更能预见的并且持续时间较长，它反映了未来的朦胧，可在几 个市场领域和消费者活动中观察到，并与同时发生或出现的其他一些重要指标相一致。 大趋势是社会、经济、政治和技术的大变化，它的形成是缓慢的，但一旦形成，将长期 地影响人类的发展。 人们能够预见社会的发展趋势呢？答案是肯定的，因为人有认识能力，他可以通过对 以往社会生活的总结以形成理论，然后再运用这一理论来观察、分析生活，就可以形成 对社会未来发展趋势的看法。为什么有的人预见能力很强，而有的人则水平一般甚至很 迟钝呢？这是因为，第一，有的人这方面的天赋更高；第二，他努力地学习人类几千年 来总结的文明的精华，掌握了“见微知著”、透过现象看本质的本领；第三，他热爱生活 ，用心观察生活，因而能敏感地感受到时代变化的脉搏。 孙中山先生指出，“世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”。 企业经营者必须密切关注社会发展大趋势，灵活应变，力求使自己的营销活动与强大的 社会发展趋势相吻合而不是反其道而行之，只有这样，新产品或其他方面的营销计划才 能获得成功。 亚洲发展大趋势和食品市场 《亚洲大趋势》的作者，著名未来学家约翰.奈比斯特曾预测亚洲具有以下8种巨大的变化 趋势： 1、由民族国家向类似欧共体那样的区域共同体方向发展。 2、由出口导向型经济发展向消费驱动型经济发展。 3、从受西方强烈影响向融合了...
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