关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案
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关于当代集团
建立与完善现代企业制度的提案

目录

一、当代集团建立与完善现代企业制度的含义
二、集团公司建立与完善现代企业制度的必要性
三、集团公司建立与完善现代企业制度的主要内容
四、集团公司在现代企业制度下的组织结构
五、集团公司在现代企业制度下的产权制度
六、集团公司在现代企业制度下的财务管理
七、集团公司在现代企业制度下的人力资源管理
八、集团公司在现代企业制度下企业文化的构筑
九、当代集团现代企业制度建立与完善的途径及步骤

关于当代集团
建立与完善现代企业制度的提案

一、当代集团现代企业制度的含义
㈠集团公司现代企业制度的定义
当代集团现代企业制度是指符合现代化的社会化大生产的要求，反映社会主义市场经济体制的需要，体现当代集团成为面向国际、国内市场的独立法人实体和市场竞争主体的要求而确立的公司制度规范和公司体制。它是适应目前及今后竞争激烈的市场经济需要的公司制度,是集团公司内部体制改革的方向。
㈡集团公司现代企业制度的特征
集团公司现代企业制度的特征应包括以下几方面：　　
1、产权清晰
　　产权清晰是指公司产权在两个方面的清晰：一是法律上的清晰；二是经济上的清晰。公司产权在法律上的清晰是指有具体的部门和机构即当代集团代表出资者对其资产行使占有、使用、处置和收益等权利。公司产权在经济上的清晰是指公司产权在现实经济运行过程中要是清晰的，它包括产权的最终所有者对公司产权具有极强的约束力，以及公司在运行过程中要真正实现自身的责权利的内在统一。公司中的全部资产所有权属于全体股东，公司拥有包括最大股东在内的出资者投资形成的全部公司法人财产权，从而在公司中形成出资者所有权与公司法人财产权的分离。公司有依法自主经营的权力和自负盈亏、纳税、对投资者承担保值增值的责任，公司按照市场的需要组织生产经营，有科学的领导体制和领导管理制度。出资者拥有有限权力和有限责任。
2、权责明确
　　权责明确是指合理区分和确定公司所有者、经理层和劳动者各自的权利和责任。所有者按其出资额，享受资产受益、重大决策和选择管理者的权利，对公司债务承担相应的有限责任；公司在其存续期间，对由各个投资者投资形成的公司法人财产拥有占有、使用、处置和收益的权利，并以全部法人财产对其债务承担责任；经理层受所有者的委托，享有在一定时期和范围内经营公司资产及其他生产要素并获取相应收益的权利；劳动者即公司普通职工按照与公司的合约拥有就业和获取相应收益的权利。
3、“政企”分开
　 “政企”分开要求公司投资者将经营职能还给公司，投资者不直接干预公司的生产经营活动。它的基本含义是实现所谓的三分开：一是实现政资分开，即投资者的行政管理职能与其资产的所有权职能的分离；二是在投资者所有权职能中，实现投资者资产的管理职能同其资产的营运职能的分离；三是在资本营运职能中，实现资本金的经营同财产经营的分离。
4、管理科学
　　管理科学是一个含义宽泛的概念。从较宽的意义上说，它包括了集团公司组织合理化的含义，如“横向一体化”、“纵向一体化”、公司结构的各种形态等。从较窄的意义上说，管理科学要求公司管理的各个方面，如质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面的科学化。公司要进一步建立科学的公司领导体制和组织管理制度，形成激励和约束相结合的经营机制。
　　集团公司建立现代企业制度就是要实现公司产权清晰、权责明确、“政企”分开、管理科学，健全决策、执行和监督体系，使公司成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。建立现代企业制度是集团公司内部体制改革的方向，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是公司经营与市场经济相结合的有效途径。

二、集团公司建立与完善现代企业制度的必要性
㈠公司目前在现代企业制度方面存在的问题
　　经过十多年的经营与改革，当代集团在建立现代企业制度方面取得了很大程度的进展，但总体上说，还不能说是全局性的、突破性的。当前公司存在着如下一些需要重点研究和解决的问题：
　　1、问题相关责任者“缺位”的问题依然存在
　　一是缺少具体、明确的部门或个人承担起响应的问题责任，二是与多头管理、职责不清相联系，公司资产保值增值的责任和风险在多数情况下仍然未能完全落到实处。经常的情况是出了问题则互相推诿，承担风险更是难以明确到位，管理者及各部门负责任的问题仍未得到真正解决，最后所有不良后果不得不全部落到公司股东的头上。
　　2、内部人控制问题仍未得到解决
　　内部人控制是在所有权与控制权分离的条件下生成的。在两权分离的条件下，不具体掌握公司材料采购、工程招标等经营权的股东相对成为公司的外部成员，工程质量、材料价格等在实际上可能由经理阶层所控制，经理人员事实上或依法掌握了公司的此类控制权。内部人控制本身是公司制不成熟和不规范的产物，它也往往会给集团公司的规范运行和健康发展带来一系列弊端。
3、公司负债率可能偏高，融资渠道发育不足
　　负债率偏高形成了公司日常经营和转制、兼并、联合中棘手的债务负担。另一方面，公司直接融资的渠道尚未完全理顺，例如，中国的证券市场虽然有较快发展，但当代集团目前并不能够获得上市融资的机会，这样公司不得不仍以银行贷款为融资的主要渠道。
4、公司组织形式和内部管理体制仍存在较大缺陷
　　总体上看，公司各部门专业化分工协作仍处在较低水平。在房地产行业供求关系发生重大变化、生产过剩较为普遍的新形势下，又出现了一定程度的过渡竞争。此外，公司内部基础管理仍属薄弱环节，有些个人或部门人浮于事，形式主义等现象在公司管理中仍不少见。另外，一些必需的相应制度尚未建立，或制订之后得不到有效执行。
㈡当代集团建立与完善现代企业制度的原因
　　目前，集团公司的日常浪费严重、激励约束机制软化、生产效率较低。公司存在的这些问题，既不是一个简单的扩股、赠股就可以解决的问题，也不是一个单纯的经营机制转换问题，而是要从产权组织形式、领导体制、管理制度、经营机制等方面实现一体化改进与优化。要真正搞好公司的内部体制改革，就必须解决深层次矛盾，必须把改革的思路转向“制度创新”，按照社会化大生产和现代市场经济的客观要求，建立现代企业制度，这是实现制度创新思路的根本途径。建立现代企业制度是社会主义市场经济的必然要求，是促进公司资源最佳配置的需要，是适应投资者转变职能、改革公司管理体制的需要，是解决股东与职工分配关系的有效机制，是解决公司一切重大问题的有效方式。
三、当代集团现代企业制度的内容
㈠集团公司现代企业制度的基本内容
1、公司法人制度
当代集团成长为现代公司的主要特征就是具有法人制度，即公司具有依法
享有法人财产的权利。完善集团公司的现代公司法人制度，进一步确立公司的法人地位，是以建立明晰的公司产权制度为基础的。我们建立现代公司法人制度的意义在于有利于明晰公司财产、盈亏的主体身份，赋予公司管理层真正的自主经营的权力，形成公司内外合理的资源配置机制。
2、公司法人财产制度
公司法人财产权是公司法人与公司经营权的有机结合。公司依法享有对公
司财产的经营权，包括占有权、使用权、处置权以及经营收益权。
公司法人财产具有整体性、稳定性、连续性和效益性的特点。整体性是指公司法人财产不可分割，无论公司的出资者有多少或无论每位出资者的投资额有多大，公司的法人财产合为一体，由公司法人占有和使用，公司实行统一经营管理，出资者不能随意抽回投资。稳定性是指出资者即使将其向公司的投资转让给他人，公司的财产并不因而发生变动，保持了公司财产的相对稳定。延续性是指只要公司存在，公司法人就拥有公司法人财产权，不会因投资者的变动而影响公司法人财产权的行使。效益性是指公司法人财产制度的建立，使公司的财产所有者不必亲自经营自己的财产，而是委托给有经验、会管理、善经营的专职经理层。
3、法人治理结构
法人治理结构是指现代公司所应具备的科学化、规范化的公司组织制度和管理制度。科学化、规范化的公司组织制度包括股东会、董事会和监事会。股东会是由全体出资人(即公司股东)组成的公司最高权力机构；董事会是由股东会选举产生的代表全体股东利益的公司常设权力机构，向股东会负责；监事会是由股东会选举产生的代表股东利益并对董事会及其成员以及高层经营管理人员进行监督的机构。科学化、规范化的公司管理制度包括公司的计划管理、生产管理、质量管理，财务管理、人事管理等方面的规章制度，是保证现代公司正常运营的重要手段。构造公司法人合理机构，就是要在改组公司的过程中，建立科学化、规范化的组织制度和管理制度，使公司既能够高效运转，又能够适应社会主义市场经济的运行机制。
4、私有资产出资人制度
这是实现公司“政企”职责分开和公司中私有资产保值增值的重要制度基础。公司中的私有资产属于私人，私有资产出资人以其向公司的全部投资额享有所有者的权益，除此之外，私有资产出资人不能干预公司经常性的生产经营活动，确保公司的经营自主权。同时，私有资产出资者只以其向公司的全部投资承担公司的各种债务和损失。
5、公司责任制度与有限责任制度
现代企业制度中的责任制度是公司和投资者双方所承担的责任和义务，也称有限责任制度。首先，公司承担对出资者全部投资的民事责任，承担资产的增值、保值的责任，承担保证投资者享有收益的责任，承担公司加速自身发展的责任。其次，责任制度也是集团公司出资者实行自我保护的一种有效办法。
有限责任制度包含两方面内容，一是对出资者来说，出资者仅以其向公司的投资额为限对公司的债务承担有限责任。二是对公司来说，公司以其经营的全部法人财产为限对公司的债务承担有限责任。
6、组织领导制度
科学完善的组织领导制度是集团公司现代企业制度的重要组成部分。现代公司的组织制度的基本形式是公司制，其基本的领导体制是公司董事会领导下的总裁负责制。
7、公司内部组织管理制度
公司的内部管理制度包括劳动制度、人事制度、分配制度、财会制度等一系列的内容。公司现代企业制度应具有科学的公司领导体制和组织管理制度，调节所有者、经理层、生产者之间的责任与权利关系，三者之间通过公司的权力机构、经营管理机构、监督机构，即公司法人治理结构，建立决策、执行和监督体系，形成各司其职、权责明确、相互制约的关系。
除此之外，公司现代企业制度的基本内容还应包括公司破产制度、公司外部保障制度等。
总之，当代集团的现代企业制度应适应社会化大生产和社会主义市场经济的要求，探索符合市场经济规律和我国国情的公司领导体制和组织管理制度，建立科学管理制度和民主管理制度。公司的科学管理制度要包括基础性管理制度，如生产管理、技术管理、质量管理、成本管理、定额管理、以及财务管理、劳动用工管理、分配管理、计划管理、物资管理等等；市场经营管理制度，如营销管理、信息管理、市场预测管理、合同管理、广告管理等等；资产运营管理，如存量资产管理、资金管理、商标管理、专利管理、无形资产管理等等。集团公司现代企业制度要进一步实行公司内部的经济责任制及市场链，其基本原则是：责、权、利相结合，公司、团队、个人利益相统一，职工薪酬与工作业绩相联系。
㈡现代企业制度的三重管理机制
　　集团公司形成合理的产权结构是建立现代企业制度的前提，多元化的投资主体是现代企业制度的根本属性，这一属性要求我们首先解决好公司所有权和经营权的关系问题。在投资者（无论名义上的还是实际上的老板）众多、不可能每个人都能直接管理公司的日常生产经营的情况下，股东们授权董事会代表公司进行管理；董事会在不能管理日常的生产经营的情况下，派出经理层来直接经营管理；同时，股东为了保证董事会和经理层忠于职责，派出监事会进行监督。这样就形成了现代企业制度中股东主导下的董事会、监事会和经理层三个管理层次。
建立这种三重管理机制的目的就是为了实现所有权与经营权相分离。董事会代表所有权，行使公司重大问题的决策权，但不负责日常管理和经营；经理层行使经营权，没有所有权；为保证权力的正常行使，除设置监事会外，董事会又可以向经理层派驻财务总监，监督钱财的运用是否得当。同时，两权分离后，如何激发经理的积极性将是公司董事会必须认真解决的问题，激励的方式多种多样，其中经理层持股是一种比较好的激励方式，可以刺激经理在与自己利益密切挂钩的情况下，积极扩张资本，搞好经营，做到长期利益与短期行为的统一。
这样三个层次的管理模式，形成了一个逻辑循环。太多的股东管不了资本，于是需要对董事会又授权又激励；资本经营的董事会管不了日常经营，于是股东对其又授权又监督；没有股权的经理容易引发短期行为，于是公司对其又激励又约束。这种又授权又治理的管理模式将形成当代集团特有的现代企业制度法人治理结构。这种规范的法人治理结构是集团公司建立现代企业制度的核心。公司在资本运营层面上要明晰公司产权，以保障投资者的利益，股东会、董事会、监事会、经理各司其职；在宏观的治理手段层面上要实行“政企”分开，公司依法经营；从公司的运作层面来看，要求按章办事，职责明确，公司不承担不必要的责任；在管理手段方面，公司要实施科学的管理，最大限度的发掘公司潜能。
集团公司改革正在向广度和深度发展，由于经验及资源所限，公司完善的法人治理结构的建立尚需要一个艰苦、长期的过程。首先需要形成一个良好的外部环境，切实做好“政企”分开，调整职工结构，建立保障机制；其次要形成有效的内部市场竞争机制，真正做到优胜劣汰，取消人为性保护；第三是要有科学的内部管理。从当前的情形来看，前两个条件已经基本具备，现在最需要的是强化内部管理，这是完善法人治理结构的重中之重。
㈢公司建立现代企业制度的几个关键问题
1、建立现代企业制度必须和首先解决的问题是制定公司的发展战略
制定战略或建立战略机制主要是三个问题：一是要明确公司的战略目标，二是公司的战略要涉及到公司的专业化和多元化如何判断和决策，三是公司的战略和公司内部体制改革要结合起来。我们的战略可以是：进一步转变思想观念，深化经营机制与内部体制改革，建立学习型公司，实施名牌战略，以公司文化促进当代集团的跨越式发展；规模化经营，使房地产业上规模、上档次，同时实行市场化和专业化运作，实行现代化管理与自动化办公，并解决市场拓展、产业拓展、资本拓展、人才结构问题，使集团公司进入良性循环轨道；实现当代集团的规模扩张，积极进行资产经营与资本运作,最终将当代集团推向股市并实现当代集团资本的国际化运作。
2、公司建立现代企业制度应与制定发展战略同步进行　　
公司要进一步向股份制方向发展，它的核心是确定公司的法人治理结构(香港称作公司管制)。法人治理结构是公司的最高权力机构，它既是出资人(或股东)的代表，对出资人负责；又对公司的经营进行决策，并对管理层予以授权和问责，同时进行监管。法人治理结构的实施形式就是董事会及配套的相应机构以及公司管理层的高级领导。通常，董事会由执行董事和非执行独立董事两部分组成(趋势是独立董事的人员比例呈上升趋势，有的要占到60%～70%)，执行董事由在公司任职的高层领导担任；独立董事则由外聘专家学者或其它公司的领导担任，其职责是独立地、超脱地参与公司董事会决策并监管董事会和管理层。为使监管有效，董事会还可以成立审计委员会和薪酬委员会。这些委员会的首脑由独立董事担任。董事会还任命执行董事为管理层的领导——正副总裁，一般设行政总裁(也称首席执行官CEO)和两名副总裁(也称运营总裁COO和财务总裁CFO)。这样的结构与我们公司前段及现阶段的做法是不一样的。我认为，国际上的通用做法，更体现了把所有者与经理层分开，把重大问题的决策和具体的运营分开，把监管机制和运营机制分开的基本原则，更有利于实现权责明确、科学管理的目的。另外，公司可以进一步实行四制(项目法人负责制、招投标制、工程监理制及合同管理制)等一系列改革，保证各个工程项目开发建设的顺利进行。
3、公司明确发展战略后，就要通过科学地运营来实现公司的经营目标
所谓运营，就是要科学地、有效地运用公司的资源。公司运营的模式可以通过以下图表来形象地表示：

由上图可知，公司要科学地设置运营的程序和流程。以我们公司的一个楼盘产品开发为例，从研发、论证、施工到推向市场等都要有一个严格的程序，同时在实行责任制时，要把技术经济论证、预算和财务预期及风险管理等也都设计在其中，以保证整个工作运营的可*和有效。
㈣职工董事监事制度是建立现代企业制度的必然要求
职工代表应通过一定的民主程序和公司法定程序进入董事会和监事会。职工董事监事的任免办法和程序大致可以分三步：由公司企管部制定职工董事监事的选举方案；公司股东会研究提出候选人名单；经职工代表大会以无记名投票方式选举产生。对不宜继续任职或有严重过失的职工董事和职工监事，由董事长撤换或罢免。
公司要应为职工董事监事发挥作用提供制度保障。发挥职工代表在董事会、监事会中的作用，公司的规范运作是前提，制度建设是保障，员工提高素质是基础。制度建设是一个系统工程，首先在公司章程中要为职工董事监事的条件、比例、产生程序、权利义务等作出尽可能具体的规定；其次要修订有关会议实施细则，为职工董事监事发挥作用留出较大的活动空间和操作遵循，使广大职工会的意见通过职工董事监事比较顺畅地传达到董事会、监事会的决策层中并得以采纳和实施；再次要在董事会、监事会议事规则中对职工董事监事的民主参与、民主监督作出明确的程序规定；最后要制定一套具体规范、切实可行的职工董事监事工作制度，比如董事会、监事会议题的提前送达、公司情况通报、职工董事监事的定期视察检查等，都要有制度配套，从而为职工董事监事履行职责和发挥作用从时间、空间、经费、权利、待遇等各个方面创造便利条件。
努力提高公司职工董事监事的素质，使之适应参与决策和监督的要求。由于多方面的原因，公司的职工董事监事可能有不适应的地方，素质亟待提高。其表现主要是：对自己的职责不明了；对现代公司经营决策不熟悉，公司管理知识欠缺；对公司的发展方针、政策和上级的要求领会不够，不能理直气壮地发表意见，履行职责。职工董事监事素质的高低决定了他们作用发挥的大小。应该说，所有董事会、监事会成员都有一个素质不断提高的过程。职工董事和职工监事要向股东会负责，更要向公司全体职工负责，素质要求更高。同时，要花力气加强对职工董事监事的培训，培训内容主要为三个方面：一是现代公司管理知识；二是党和国家的方针政策与法律法规；三是职工民主管理方面的知识。
四、集团公司现代企业制度下的组织结构
㈠当代集团组织结构设计的基础
公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。合理而有效的组织结构与公司长期的业绩水平有着正向的关系。很多其它公司在生死存亡之际，通过组织结构的调整走上了再次成功的道路。例如，美国惠普公司在上个世纪80年代曾出现经营危机，于是根据现代组织结构理论实施了非常成功的公司组织结构重组，打破了公司旧有的官僚体系，推行扁平化管理，使得惠普公司到90年代中期成为计算机产业中成长最快的公司之一。
　　集团公司成功的组织结构设计，一般应有以下基础：有明确的组织疆界（组织的疆界是划分公司内外资源的分水岭。公司必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。譬如，一般说来，我们公司最擅长的可能是房地产开发，其核心竞争力则来自产品开发和物业服务特色，一旦我们能够巩固并强化这样的核心能力，我们就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，例如公司的销售板块实行代理制，以确保公司经营效率的最大化）；集权与分权的统一；注意对影响公司组织结构要素的分析（影响组织结构的要素有六类，包括：领导和管理模式、公司组织及文化氛围、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组织的战略发展）；有适合的部门组合（公司可的部门组合一般可分为：职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和特别式组合）；有迅速有效的执行能力。
㈡集团公司可以采取的组织结构形式
1、直线制组织结构形式
　　直线制结构是最古老、最简单的组织形式。 这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。
　　直线制结构的主要优点是： 指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底；每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报；直线结构简单、好懂、管理费用低。缺点是：要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询；几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依*总经理，所以总经理的工作负担很重；这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。
2、直线--参谋组织结构形式
　　随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依*个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线--参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。
　　有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依*专家和减轻直线经理的工作负担。
　　直线--参谋制结构的优点是：直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持；直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。缺点是：直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥；有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。
3、职能式组织结构
职能式组织是公司最常见的组织结构形态，其本质是将公司的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。
职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和条件。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水平来划分的。其主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调；由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。 职能式结构的核心优势是专业化分工， 因此职能式部门和岗位的设置和名称是以“职能/专业"来称呼的，例如销售部、销售工程师，而部门内岗位的区别是以技术水平的高低来区分的，例如技术助理、财务审计师等。这样的组织结构、部门岗位名称会非常稳定，很少变动，人员的升迁、调动也是以技术水平为依据的。在这样的公司，一般部门内每个岗位都有自己独特的名称，有的岗位本来工作性质相同，但岗位称呼也不一样，一旦进行内部体制改革，管理者就可以根据自己的意志和设想调整大家的分工(工作任务)，大家根据新的分工再给自己取一个响亮的岗位称呼，这就完成了一次组织结构调整。这样的组织结构存在的最大问题在于公司没有树立起一种崇尚技术与管理的管理文化，公司的产品和服务缺乏深度。在这样的公司，职能式组织结构就不能发挥提高技术水平的优势。
4、事业部制组织结构形式
　　事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位--事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。 事业部制组织结构形式，类似于直线--参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线--参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线--参谋制组织结构单位。
　　正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。
　　事业部制组织结构的优点是：①它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。 ②它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线--参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。③事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。 ④由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。 事业部制组织结构的缺点是：它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。
5、模拟分散化组织结构形式
当一个公司的规模发展到使直线--参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线--参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移是以内部价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线--参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。 模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线--参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式
6、矩阵组织结构形式
　　矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。
　　项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。 一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。
　　项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目经理必须依*其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。
　　矩阵组织结构有以下优点：项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性；矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性；矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作；对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。缺点是：项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效；矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则；项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。
从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。虽然我们公司自己认为已经或正在取消职能式结构，正在引入矩阵式或事业部式管理以提高工作效率，其实我们与真正建立起矩阵式或事业部式组织结构还有很大的差距。 因此，当代集团采用哪种组织结构形式，应考虑我们公司的规模、工作任务、产品种类、生产技术特点以及市场环境等因素。我们认为，本着统一指挥、逐级授权、职权明确、责权利相统一、精干高效、知识与职权相结合、适应性与创新性相结合的原则，集团公司的具体组织结构也可以是以上几种组织结构形式的有机组合。随着信息技术的发展和公司管理水平的提高，集团公司的组织架构也可以逐步由一成不变的集权化、等级制的组织架构，转向分权化而富有弹性的架构，例如，一旦需要新的开发或服务项目，就成立一个临时部门，项目结束，部门随即解散。
㈢未来公司组织结构的演进--网状组织结构
未来公司随着经营方式从大规模生产到敏捷制造、从商品经济到服务经济、从实体经营到虚拟经营、从竞争到合作、从价值链到价值网的发展，网状组织结构就成了公司组织机构变革的必然方向。网状组织是一种超横向一体化的组织，是扁平式组织的进一步深化，它把扁平式组织的上层完全去掉，取而代之的是虚拟总部、虚拟委员会，柔性的、灵活的虚拟组织应运而生。它突破了组织结构的有形界限，有利于公司内部分工合作，也有利于借用外力和整合外部资源。 网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以是一个有效运作的集团、公司，但这一集团、公司实际上却是一个虚拟组织，关键*有关单位相互之间的协定与沟通。在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂，也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。网状组织结构的优点：可以有效地处理多角化经营与专业化生产的矛盾；可以有效地提高公司的快速反应速度，公司的弹性和可再造性高；可以有效地减少公司运作的成本，特别是没有总部的固定成本；符合未来社会朝个性化、自由化方向的趋势。网状组织结构存在的问题是协定的广度、深度、执行等难以把握。
五、产权制度改革是建立现代企业制度的关键
实行泛股制是集团公司改革的重要选择，泛股制可操作如下：
㈠公司的股份结构
1、资金股： ①大股东资产优先股化。大股东资产经评估后折价入股，大股东授权有关部门或代理人行使股东权利与义务。②职工个人股。在职职工可以出资购买本公司一定数量的股票，作为个人持股。③向社会增发新股。公司在条件具备时可向社会增招新股，以扩大再开发，实现规模经济。
2、劳动股：范围包括公司决策者、经理层、工程技术人员、物业服务人员
①劳动按其包括的技术含量的无形资产入股，即劳动实绩、劳动工龄。②劳动股总额相当于当年发放的工资总额。③对技术职工尽可能实行工作量定额工资，管理层及公司其他人员按岗位责任制考核。
3、技术股：以新技术发明、专利、先进设备入股，可一次定价，也可采用利润分成法。
㈡泛股制的意义
1、彻底理顺公司产权关系，符合现代企业制度的特征。通过诸生产要素作价入股，对各利益主体在公司中的权、责、利加以界定，理顺产权关系，使公司建立起自主经营、自我约束的经营机制。
2、技术入股有利于公司技术的开发和推广，有利于公司促进生产技术水平的提高。
3、形成一套完善的内部约束机制。公司章程中规定设立股东大会、董事会、监事会各种机构，并规定其相应职责，使公司具备多层次的约束机制，有利于公司各部门管理水平的提高。
4、有利于发挥公司职工主人翁精神。泛股制使所有者、经理层、普通职工身份合一，有利于消除公司内部矛盾，促使职工发挥主人翁精神，实现真正的民主管理。
5、有利于生产要素的流动，促使各要素市场体系的形成。公司按市场导向调整自身结构，实现资源的合理配置。
当然，在推进泛股制改革过程中，由于缺乏经验，公司可能会出现以下问题，必须加以解决：
1、公司经理、监事会等职能部门没有发挥相应职责。如一些监事可能出于某种考虑，对公司内违反法律和公司章程的活动睁一只眼闭一只眼，所以必须强化各权力机构的职责，特别是股东大会或董事会，要充分发挥其职能，对不称职人员及时给予罢免。
2、泛股制要求职工购买本公司股票。有些公司职工收入低，很难在短期内凑齐较大数额的资金，有的甚至到银行申请贷款，否则面临被辞退危险，从而造成不良的社会影响，使人对泛股制产生怀疑。实际上，在股份结构中，职工持股比例不可能太高，现实中，公司可从每年净利中提取一定比例，视职工贡献大小分配一定股份。
3、职工“主人翁”概念淡化，不能将自己置身于公司这个“大家”中，有的职工期望短期利益，在股价高时，急于转让出手。年功序列制及长期聘任制可以使公司内的从业人员将其职位与利益和公司长期稳定发展联系在一起。年功序列制也可以使公司内从业人员都有晋升的机会，从而激励他们热心工作。
综上所述，一股独大制或产权关系不清，都会队公司造成危害，采用泛股制等切实可行的公司组织形式，同时积极创造良好的公司内部环境，对加快和深化集团公司内部体制改革、建立现代企业制度都具有重要意义。
六、公司现代企业制度下的财务管理
㈠大力推进财务管理信息化
1、必须把推进财务管理信息化作为加强财务资金管理的有效手段，加快建设公司财务管理信息系统
财务资金管理主要不是制度不完善，而是执行不严，没有硬的约束。出现这类问题的主要原因：一是公司的观念没解决，严格而科学的管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切实际，难以操作；三是即使有些制度是好的，但再好的制度也要人去做，而我们的管理方法还是人管人、人看人，财会人员受公司领导人制约。解决这一问题的关键，是加强制度创新和管理创新，最大限度地消除制度执行中的人为因素，运用信息技术手段，设定硬的软件程序，把管理制度和公司规程变成大家共同遵守又谁都无法擅自更改的计算机程序，通过计算机硬授权，用程序来规范所有人的行为，以保证制度的贯彻执行。搞管理，不能只凭觉悟，没有现代化的手段做不成事。
2、必须把软件技术与公司管理实际结合起来，认真研究解决财务管理信息化过程中的矛盾和问题　　
推进财务管理信息化，建立起一个规范、高效、先进的财务管理信息网络系统，对公司来说是一项全新的工作。在这方面，我们可能会碰到不少问题，如“离线”，由于运营装备和其它技术手段的限制，多数信息不在线，*人工录入；“孤岛”，管理的各个环节分别建立了系统，但系统之间孤立不对接，联不了网（局域网）；“有缝”，即使在一个子系统内，各道工序之间的信息连接有缝隙，不连贯；再就是人才缺乏等等。公司推进管理信息化，需要有统一规划，需要技术的支持。
㈡现代企业制度下的会计监督
随着现代企业制度的建立与完善，会计作为公司的一种管理活动，其监督职能日益重要。要建立一个有效的实施会计监督的运行机制，它包括会计监督的实施程序，业绩考核、奖励和处罚手段等。会计监督的运行机制是实施会计监督的的核心和保障，公司根据自己的情况在企业具体会计制度中规定会计的程序、业绩考核指标和标准，严格奖罚措施，只有这样才能把监督落到实处。
㈢现代企业制度下财务与会计职责的分离
财务与会计职责分离的模式设计：集团公司可按下面所述分设财会机构：可以设一位财务总监，下设财务部和会计部，各设经理一人，财务部下面分设营运资金管理、成本费用管理、营业收入利润及分配管理、财务预算、筹资决策、投资决策、税务计划和财务分析评价等组（或岗）；会计部下面分设财务会计、成本会计、税务会计和管理会计等组（或岗）。财务与会计的分设，可遵循以下原则：凡涉及货币收支方面的业务，由财务部负责，使财务部切实负起财务收支的把关守口责任；凡涉及信息处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务，由会计部负责，使其切实保证会计对外报告的质量及有效满足公司经营管理的需要。如此，财务监督只对所有者负责，即财务部工作只接受来自所有者的各种监督；会计监督只对法律、规范负责，即会计工作只接受各种依法监督。也就是说，财务人员只听命于所有者，而会计人员只遵循法律和规范。这样，财务与会计将起到有效的互相制约作用，从而提高各自的工作质量。 当然，由于财务与会计两者之间存在着一定的联系，因此，两者分离后，为了提高各自的工作效率，应建立行之有效的互通信息的渠道。财务管理应以会计部门提供的必要的会计信息为基础，并取得企业内部其他生产经营管理部门的配合。财务管理部门制定的各项政策及活动过程与结果也应及时向其他部门通报，以满足有关部门的管理需要，接受其监督。两个机构应相互平行，相互配合，共同隶属于企业最高管理层，分别在各自的范围内履行其职责，以保证财务与会计各自的独立性。
㈣现代企业制度下的内部审计
1、建立与现代企业制度相适应的内部审计模式
为了适应现代企业制度财产所有者与经理层分离、制衡的运作机制,必须建立与之相适应的内部审计模式。公司内部审计机构的隶属关系大体上可分为三种类型:(1)受公司总会计师或主管财务的副总裁领导;(2)受公司总裁;(3)受公司董事会领导。从审计的独立性、有效性来讲,领导层次愈高,愈有保障。公司内部审计制度可以有以下几种模式:一是董事会领导的组织模式;二是由监事会领导的组织模式;三是由总裁领导的组织模式;四是由总经济师领导的组织模式;五是由主管财务的副总裁或总裁助理领导的组织模式。这几种组织模式各有利弊:(1)监事会领导的模式:由于监事不能兼任公司的经营管理职务,即没有经营管理权,而内部审计的主要任务是通过审计促进企业改善经营管理,提高经济效益,因此这种方式的最大不足是内部审计不能直接服务于经营决策,难以实现其主要任务和目的。(2)总裁领导模式:这种模式有利于提高经营管理水平,但它难以对本级公司的财务和总裁的经济责任进行独立的监督与评价。比较而言,董事会领导模式,由于它的领导层次较少,地位超脱,相对独立性最强。因此,这种模式应是集团公司在建立与完善现代企业中内部审计机构模式的最佳选择。
2、由传统的财务审计向经济效益审计转变
随着现代企业制度的建立和产权制度的变化,现代企业制度的内部审计,重点在于审计和评价企业的有效性,它的根本目的是改善经营管理,提高经济效益。内部审计监督应从公司的实际出发,把审计的重点放在内控制度和经济效益上,有利于对公司的经营管理和经济效益作出评价,提出有建设性的建议,为公司取得最佳经济效益出谋划策。另外,在审计方法上,内部审计必须广泛采用事前、事中、事后审计相结合的方法。
七、公司在现代企业制度下的人力资源管理
㈠公司人才的招聘选拔与培训开发
1、外部招聘还是内部选拔
填补公司某些职位的空缺不外乎两种方式，即内部选拔和外部招募。内部选拔就是从公司内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。其优势在于：①从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在"逆向选择"问题、甚至是"道德风险"问题。因为员工的历史资料是有案可查的，管理者也对内部员工的工作态度、沟通能力、工作能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握；②从公司企业文化角度来分析，员工与公司在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了员工和公司的集体责任及整体关系。公司不仅仅是他们的"事业共同体"，而更为重要的是他们的"命运共同体"。企业员工在公司中工作过较长一段时间，已融入到公司文化中去，认同公司的价值观念和行为规范，因而对公司的忠诚度较高；③从公司的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，方针容易贯彻执行，易于发挥公司效能；④从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使公司的成长与员工的成长同步，有美好的远景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。尽管内部选拔有许多优势，但其本身也存在着明显的不足：①内部选拔需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工势必心灰意冷，士气低落，不利于公司的内部团结；②公司内的员工有相同的文化背景，可能会产生"近亲繁殖"、"团体思维"、"长官意志"现象，抑制了个体创新，有可能会给公司带来灾难性的后果；③内部选拔有可能是按年功序列或人际关系或领导喜好而非业绩能力，形成不正之风，诱发员工养成"不求有功，但求无过"的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没；④有可能出现"裙带关系"的不良现象，滋生公司中的"小帮派"、"小团体"，引发公司内的"政治集团"斗争，削弱公司效能。
外部招聘具有如下优势：①新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。通过从外部招募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，这种"技术知识"、"客户群体"和"管理技能"并不是可以从书本上直接学得到的，它是一种"沉没知识"，须得言传身教才能获得，这种与人同在的特有"人力资本"有时对公司来说是一笔巨大的财富；②外聘人才可以在无形中给公司原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生"鲶鱼效应"，标杆学习，共同进步，“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”；③外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和培训的费用；④外部招募也是一种很有效的交流方式，公司可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立积极进取、锐意改革的良好公司形象；⑤从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置，促进人才合理流动，加速全国性的人才市场和职业经理市场的形成，节约整个社会的教育和培训成本，具有明显的外部经济性，具有巨大的社会效益。外部招聘不可避免地存在如下不足：①筛选难度大，所费成本高。由于信息不对称，人力资本拥有者掌握的个人资质信息明显要优于公司对该人所掌握的个人信息，这就会加大应聘者对有利于自己一面的能力夸大、弱化不利自己一面的风险，既出现"逆向选择"的风险。公司要想获得比较完善的资料，要付出很大的信息收集成本。这对公司而言，是得不偿失的；②从外部招募来的公司员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解自己的岗位职责、工作流程；③外部招聘容易挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心；④"外部人员"有可能出现"水土不服"的现象，其个人特质很难融入公司文化潮流之中，导致人际关系复杂，工作不顺，影响积极性和创造力的发挥；⑤"中转站"的风险，即：外聘人才的潜力、个人发展空间能否与公司发展同步的问题。能够与公司发展趋于同步增长的人才是长期留下来"为我所用"的可能性较大，个人超前于公司太多或个人滞后于公司都会留下人才难以长期留下来的隐患。⑥"外聘人才"之间、"外聘人才"和"内部人才"之间往往存在复杂的矛盾。主要是相互不服气、谁都不服谁以及"盲目排外"情结。这些矛盾会进而引发部门之间的矛盾，个人行为上升到公司行为，导致部门之间协调配合不够、相互拆台，战略措施、方针政策不能很好地贯彻执行，最终结果是"外来的和尚会念歪经！"、"外来的和尚没有经念
关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案