北大MBA统计学案例库
在1978年年初、斯坦•皮埃尔斯--道格拉斯公司食品部的市场开发经理就已经想到为方便微波炉使用者而销售瓶装即食汤。瓶装的优点在于汤可以直接放到微波炉中加热、而不必更换包装。但瓶装即食汤预计要比一般的罐装浓缩汤每份贵一到两美分。如果道格拉斯想按这个思路干下去，就必须说服一家较大的汤品公司安装玻璃瓶装生产线并试销这种产品。

道格拉斯公司在决定是否值得向汤品公司有偿转让这种想法之前，不得不预测瓶装即食汤的市场潜力。

斯坦让肯•鲍尔波负责调查以玻璃瓶作即食汤品包装的可行性。肯是加拿大一所重点商学院的MBA学生。他已在道格拉斯公司工作了一个夏季。

公司背景

道格拉斯公司是加拿大最大的新闻纸和瓦棱容器生产商--联合巴瑟斯特公司的全资子公司，也是加拿大最大的玻璃容器供应商。而联合巴瑟斯特公司又是能源公司的一部分。道格拉斯公司经营着分别位于蒙特利尔、伯若玛利、汉密尔顿、华莱士伯戈、红崖、以及伯拿白的六个现代化的玻璃容器生产厂。这些厂的产品包括盛装、软饮料、花生油、酒精饮料、色拉调味汁的各种玻璃容器。

道格拉斯公司把他们在这个行业中的领先地位归功于他们优质的产品、卓越的顾客服务，以及现代化的设施。

微波炉

肯的分析从调查微波炉在加拿大的拥有状况开始。在1972年鲇?2 000户加拿大家庭拥有微波炉，但到1978年，就增加到了350 000户。电子和电器生产厂商协会已经对主要电器产品的国内销售情况进行了预测，他们对微波炉的销售和拥有情况的预测是：



之所以预测到微波炉拥有量会出现激增是因为加拿大家庭数量的不断增长（预计至少在1988年会超过人口增长率），以及生活方式的改变。正是生活方式的改变带来了对省力器具的需求。

用微波炉进行烹任带来一个问题--微波无法透过金属器具，因而不能将金属器具置于微波炉中。甚至于餐具上涂色或上光用的金属颜料都会对微波炉造成破坏。许多微波炉使用者使用微波炉专用用具，但这样就得洗更多的餐具。

道格拉斯公司为了解微波炉烹任中能否使用碱石灰玻璃器具进行了全面的测试，发现碱石灰玻璃器具可以在微波炉中使用。B．C.海德鲁通过进一步测试发现："有足够耐热强度的纯净玻璃是最适合微波烹饪的"。


问题

肯设计了一份问卷以估测顾客对于微波炉烹饪中使用玻璃包装的态度。1978年6月，这份问卷寄给了600人，人名都是从返回的立登－默富特牌微波炉保修卡中得到的。

在这20个问题中，第15题和第20题是直接就玻璃瓶装即食汤提出的：

15．如果有-种可以直接放入微波炉中加热，加热完后再倒入碗中的独立包装（大约10盎司）即食汤。你会购买吗？假定每份汤的价格与罐装汤价格一样。

--是的 大约每月购买多少份?
--不 为什么?

20．请再阅读一下第15题至第19题，对于每一个问题，请指出你是否愿意为问题中所描述的产品每份多付出1～2美分。



此调查一共返回了312份问卷。在表7-1中总结了对第15题的反馈答案以及对第20题中与瓶装汤有关的反馈答案。

肯的下一个任务是估计这种新产品的年度需求量。


Alfonso 百货公司

Mary Kazinczi刚刚被任命为A1fonso百货公司的总经理，很想给董事会一个良好的第一印象。她着手重新审视A1fonso百货公司的营销策略，一方面为了熟悉公司的营销实务，另一方面也为了找到促进销售和提高市场份额的途径。

Alfonso百货公司

A1fonso是一座大城市里最大的一家百货公司，已有60多年的历史，现在仍由创建者家族控制。A1fonso采用了多种营销手段，但近期以来，营销手段的重心开始偏向报纸广告。为了达到促进即期销售的目标，A1fonso公司不时地在胤奖ㄖ缴峡枪愀妗９愀娴哪谌莅ㄒ缘陀谄绞钡募鄹裢瞥錾唐罚蛞哉＜鄹裰氐阃萍龈髦种械图凵唐贰?

报纸广告通常能产生很直接的效果，一般而言，作了广告的商店的销售额会有明显增长。销售的增加相应地会给商店员工带来薪水和奖金的增加，商店也因此而很乐意刊登报纸广告。

但是，Mary Kazinczi认为表面上的增长并不是真实的增长。因为这类广告只是把一家商店的销售转移到另外一家，或者只是把这个时间段的销售挪到了其他时间段。为了成功地从顾客的钱包里掏出钱来，每个登广告的商店都在和竞争对手的商店以及A1fonso公司的其他商店竞争，甚至也在和自己竞争--抢来自己下周或下月的销售额。顾客用来消费的钱只有这么多，如果他们在报纸广告的诱惑下买了一台新的电冰箱，他们也许就不再会花钱买一块新地毯。这可能只是将销售从地毯转移到了家电。更进一步讲，当商店以750美元的价格向顾客提供平时卖1000美元的电冰箱时，受吸引的顾客中可能就有那些原打算在下周或下个月用1000美元购买的顾客。这就是广告使销售从一个时间段转移到了另外一个时间段，此时，商店的利润实际上也受到了损失。

要制定报纸广告策略，首先要了解广告的总体效果。特别是，当把百货公司看作一个整体时，广告带来的是收获还是损失。

数据

问题的研究从收集数据开始。A1fonso公司有它自己每周销售额的数据，知道自己哪一周刊登了报纸广告，也知道每次广告的成本(见表13－1)。大城市各主要百公司(包括A1fonso百货公司)总销售额可以从政府的统计数据里得到。最后，A1fonso公司的员工统计了26周里各主要商店刊登的报纸广告，并根据他们自己在广告延梅矫娴木橐约熬赫呙枪愀娴墓娓窈退焦兰屏司赫允值墓愀娉杀尽８飨钍萘惺居诒?3-1。


J.威尔特•汤普森有限公司
和加拿大沃纳•兰伯特公司
1982年8月，加拿大沃纳•兰伯特公司的乔治•福斯特先生正在为与他的经理--达夫•柯林斯先生的会谈做准备。这是每月一次的例会。乔治先生在品牌A产品开发的早期，就已成为品牌经理，而且已骄傲地看到这种产品逐渐占据了优势地位。有效的电视广告攻势对品牌A产品的成长和获利极为重要。正因为如此，所以乔治相信达夫作为公司的营销部经理，-定会询问他对J．威尔特•汤普森广告代理公司刚刚提供的最近一期电视节目费用／播出效果分析报告的看法(见附录8-1)。

品牌A是加拿大沃纳•兰伯特公司销售的众多产品之一。除了生严和销售诸如门香糖、薄荷口腔喷雾剂、其他糖果制品、美容产品以及湿用剃须产品等消费品以外，沃纳•兰伯特公司也生产和销售一系列的药品制剂及保健产品。沃纳•兰伯特公司是-家美国公司，它在140多个国家开展业务，公司1981年的净销售额达3．38亿美元。加拿大沃纳•兰伯特公司仅是沃纳•兰伯特公司的一家子公司。

J．威尔特•汤普森（J．W．T）广告代理公司为沃纳•兰伯特公司的许多品牌做代理，并负责所有与该公司电视广告活动相关的媒体选择、时段选购等业务。这个代理机构是美国J．威尔特•汤普森公司的一家子公司，1980年的代理费及其他收入已达1 580万美元。它是加拿大最大的代理机构之-，在蒙特利尔、多伦多、温哥华都没有办事处。

电视节目费用／播出效果分析报告

电视广告战的策划涉及到方方面面的工作。代理公司的财务人员要与客户的营销人员磋商，进行费用估算及广告战略的制定。代理公司负责创意和计划的人员直至客户与本公司的代表对宣传计划的每一个细节都表示认可之后，再随后提出多种可供选择的战略实施方案。沃纳•兰伯特公司通过大量运用电视媒体。从而把他们所有的品牌对电视广告的需求汇集起来，购买一个时段内的播放权而获得规模经济，即得到电视节目时段价格的15％～25％的折扣。然而，由于传媒市场的特殊性以及集中所有广告毕竟需要一个过程，所以，这样做难免会导致每-个品牌计划都无法确切地执行。因此，在JWT的媒体选购组首先将沃纳•兰伯特的品牌计划综合起来，纠正一些不规范的地方，随后迅即购买电视时段，并将买下的时段分给每一个品牌，之后，就要运用代理公司对每一时间档的效果的估计来预测每-品牌计划的执行情况。这些预测和最初的计划一起列在分析报告中。

最后，电视宣传活动结束后，代理机构会从传媒测评总局(B．B．M)得到报告。这是--种独立的观众测评服务。这些报告在调查的基础上，对加拿大市场上所有电视节目的实际效果收视情况进行测评。代理公司的媒体部门便根据这些测评结果测算每-品牌的宣传效果，并提交-份报告，其中包括电视节目费用／播出效果分析报告以反对播出效果与计划之间出现的较大偏差(超过±10％)的解释。

乔治在审阅报告时发现如下几点对他很有帮助：

 •收视率被定义为在某-特定地区的目标群体中，某一特定时刻会收看某一特定电视台节目的观众所占的百分比。然而，在渥太华和蒙特利尔这两个英、法两种语言并用的城市里，收视率就变为分别以英语为母语和以法语为母语的人中，其一特定时刻会收看某一特定电视台节目的观众所占的百分比。

 •每周的总收视率(GRP's)是整个广告活动期间每周所有节目收视率的算数平均值。

 •每个收视率百分点的成本(CPRP)和每千条已接收信息的成本(CPM)遣馄佬实牧街殖叨龋珻PRP随市场规模的变化而变化(1％的多伦多市场要远大于1％的曼可顿市场)。

 •"时点"指与各个电视台逐一协商的、在特定节目中插播广告的时间、而不是在电视网上播出的时间 •"溢出"一词表示观众从别的市场转看该电视台的节日，这种现象随着有线付费电视节目的出现而不断增多。

 •"黄金时间"表示下午6点～11点的时间段；"边缘时间"表示下午4点～6点或者晚上11点到停播这段时间。

对广告宣传的反思

每一次广告宣传活动之后，沃纳•兰伯特公司的营销人员都要关注这样两个有关的问题：

 1．效果：按GRP's衡量，这次宣传活动是否获得了目标观众?

 2．效率：此次宣传活动的预算基金是否按计划得到了有效的使用？

这也正是乔治•福斯特在准备面谈时需要考虑的首要问题。


附录8－1 电视费用/播出效果分析报告

此处所附是一份完整的、品牌A在第二季度的电视费用／播出效果分析报告。土10％范围内的业绩水平变动在下面做出了解释。

品牌A

温哥华(GRP's预测值81％)GRP'S实际值88％ CBC的早间新闻以及BCTV的几个黄金时间没有达到预期的播出效果(如"Dynasty"／"whelk"的预测值是15，而实际值是8；"House Ca11s"／"real People"的预测值是16，而实际值是7)。

圣约翰/曼可顿(GRP，s预测值114％)GRP's实际值117％

CHSJ电视台的观众人数比去年春天增长44％。CHSJ电视台的"迪斯尼"以及CKCW电视台的"ATV新闻"都非常有吸引力。

迈迪森哈特(GRP's预测值83％)GRP's实际值87％

几个购买的节目没有达到预期的播出效果，包括"小房子"以及小分队着陆"。

巴瑞(GRP's预测值115％)GRP'S实际值135％

一些多伦多CBLT电视台的观众转看巴瑞地区的节目，这是没有预料到的。CKVR电视台的"迪斯尼"节目的收视率超出预计值(不是18，而是25)。

特迪拜(GRP's预测值87％)GRP's实际值98％

CHFD电视台的"猎鹰饰章"、"价格合理"和"午后摇摆"三个节目没有达到我们预期的收视率。

赤克提密／约翰奎尔(GRP's预测值116％)GRP's实际值121％

下午节目的收视率高于我们预期的收视率("艾罗波波''的实际收视率是18，预期的收视率仅为10。"剧院"的实际收视率是12，预期的收视率仅为9)。

悉尼(GRP's预测值131％)GRP's实际值137％

CBIT电视台和CJCB电视台的各节目的收视率都高于预期值。

哈利法克斯市(GRP's预测值124％)GRP's实际值117％

CBHT和CJCH两家电视台的收视率高于我们的预测。但在大部分情况下，超出的比例非常有限(每个节目的收视率超出预期值2％～3％)，所以对两家电视台的播出效果不单独进行测评。

圣约翰／考那博如克(GRP's预测值119％)GRP's实际值125％

和去年春天相比，在星期一到星期日下午7点～11点期间收看电视节目的观众增加了8％。地方新闻"此时此地"通常收视率为29，而实际收视率为44。"绝妙组合"的预计收视率为13，实际收视率却为38。




联合航空公司的往返班机
联合航空公司设计了往返班机，以便参与短程航线的竞争，尤其是洛杉矶--旧金山航线。在这些航线上，成本低廉的航空公司如西南航空公司及西部航空公司，已稳步获得了市场份额，并将联合航空公司这样的成本高昂的航空公司挤出了市场。
联合航空公司每天有40班航机穿梭于洛杉矶与旧金山之间，但它的市场份额已从1989年的50％降到1994年的34％，而同期西南航空公司的市场份额却从零上升到了50％。诸如西南航空公司这类成本低廉的航空公司班次较多，收取的费用也很低。且没有不实用的服务项目，这种模式为市场所青睐。为了与这些航空公司竞争，联合航空公司不得唤杀窘档土?0％。

联合航空公司的员工购买了公司股票后。同意5年内将工资福利费用削减49亿美元，也就是劳动力成本降低14％。这使得公司有机会利用这笔节省的开支开发一种足以与西南航空公司竞争的新产品。新产品的目标成本为每个座位每英里7．4美分(现在是10．5美分)，这个成本仅比西南航空公司的成本高0．4美分。在这个价位上，联合航空公司更具有竞争力，因为它能从头等舱乘客、更多的关系户及源自于收入管理系统的高定价中获得额外收入，而西南航空公司却不具有这些优势。

西南航空公司的班机不提供伙食，没有头等舱，也不对号入座，为了避免订票费，也不采用任何预订方式。由于西南航空公司服务简单、程序简便，所以班机的往返航时间一般在20分钟左右，班机的利用率也就很高。它所采取的不对号入座措施，促使乘客尽早到达登机口，以便抢得最好的座位。乘客到达登机口时，会得到一张塑料登机卡，卡片上有编号。号码是根据西南航空公司波音737飞机的座位数定的，一般是从1-126，按先来先到的原则给旅客发号。为加快登机过程，乘客30人-组登机。对于随身行李也有严格的规定、尺寸过大的随身携带行李在入口处贴上标签，由雇员送到货舱处。上了飞机后，乘客可以自由选择空座。为简化机上的服务，供应的食品仅限于花生米和饮料。

西南航空公司不仅成本低，而且在按时起落、包裹处理、及客户投拆率等方面的表现也处于行业最高水平。高效运营和高载客率使它大获成功。成为90年代初期唯一获利的美国航空公司。

联合航空公司的反应

联合航空公司负责区间航线开发的副主管罗纳•多特采取针锋相对的措施Ａν伎⒊鲆恢帜苡胛髂霞捌渌饕娇展鞠嗫购獾男碌姆袷侄巍Ａ瞎救鲜兜街挥性谠械木绞缴鲜迪纸洗蟮耐黄疲拍苋〉贸晒ΑＡ瞎镜哪勘晔窃谟胛髂瞎镜募鄹裣嗖钗藜傅耐保挂Ｕ庖馕蹲乓３址苫咚僦茏⒓跎俚孛嫱Ａ羰奔洹７苫诘孛嫱Ａ羰奔浼跎僖馕蹲趴梢约跎偃肟凇⒓跎俾访孀爸茫佣岣叻苫睦眯剩⒃黾邮杖搿?

飞机在地面上花费的时间包括旅客下机时间、上机时间、行李处理时间及其他服务时间。联合公司以往的做法是，乘客买票时即给他们分配好座位，让带有小孩和需特殊帮助的人先登机。接下来，是头等舱乘客和因经常搭乘该公司航班而享受优惠价的乘客登机，最后是包厢乘客登机，包厢乘客先上后三个包厢，再是中间三个，最后是前三个。

联合公司研究了其与西南公司737飞机的地面作业情况，结果表明两家公司的下机速度相同(17人／分钟)。但是，西南公司每分钟可有11人登机，而联合公司每分钟只能有8．5人登机。这意味着如果登机人数达737飞机满员人数的80％，在联合公司登机时间总共需要14．2分钟，而在西南公司只需12．5分钟。据观察，联合公司整个登机过程要花费23?分钟，而西南公司只需花费21．53分钟。

基本问题在于，西南公司采取不对号入座，而联合公司实行预先指定座位，所以在西南公司登机速度要快。即使采用不对号入座，仍有瓶颈问题。大多数乘客都喜欢临窗或靠走道的座位，因此，后上机的乘客不得不从靠走道的乘客跨越到里面去或与先上机的人换座位。另外，乘客将行李放在头顶的行李柜中也带来问题。联合公司曾尝试在40个航班采用不对号入座制，结果平均登机时间从14．2分钟降为13．3分钟(仍高于西南公司的12．5分钟)。但旅客对这一做法极不满意。

按区登机

联合公司注意到在公路运输中，卡车装载时是按由外到里的顺序，该公司于是推出按区登机法。在此法中，乘客挑选好座位后，就给他们指定一个区号，该区号印在他们的登机证上。区号l的座位是飞机右边靠窗座位、区号2的座位是飞机左边靠窗座位，区号3为右边中间座位，区号4为左边中间座位、区号5为右边靠通道的座位，区号6为左边靠通道的座位。-起旅行的乘客分配的区号相同，以免孩子与父母分开。检查完登机卡片后，乘客就可以按区号登机。l号、2号为先。其次是3号、4号，最后是5号、6号。头等舱也按区号登机。同时仍然允许需要特殊帮助的乘客先登机。

为了保证按区登机按计划实施，还设计了几项附加程序：虽然购票时座位实际上已预知了，但直到乘客在机场检票后才算最后安排妥当；严格限制随身携带行李，以免乘客为安置几个包裹而耽搁登机；飞行协调人员安排服务员到机舱口巡视，发现行李过多的乘客，帮助他们将这些行李安排好；在登机前所有头顶上方的行李柜都被打开，并且服务员要保证只要行李柜未满，就-定是敞开的，以便于乘客看到；不再在起飞前为头等舱乘客提供饮料，以保持走道空敞；杂志、枕头和毯子都收起来，只有当所有乘客都坐好以后才分发；机组人员的变动要减至最小，如有变动，最好各机组同时进行，因为即便做一个普通的安排表也会使成本剧增。

为了减少往返航班的地面停留时间，还对操作规则和程序做了许多小改进。一切就绪后，对新的登机程序做了一次测试，大致结果如表9-l所示。


LanCo 邮购公司
LanCo邮购公司的董事会会议开得十分热闹。争论的焦点是公司目前的高退货率。在退货对
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