梁占海老师的内训课程
【课程大纲】部分 “知彼知己 防微杜渐”—五论年终人力资源大盘点的重要意义【课堂思考】：企业年终我们需要盘点什么？为什么要盘点？为什么要重点盘点HR？一、盖棺定论“三步走”：1、年度战略清晰度2、经营战略与管理战略匹配度3、战略执行效果二、五论年终人力资源大盘点的重要意义1、人为先，事为后。解决不好人的问题，一切都是空谈。2、反思战略，整体发力，搞活企业这盘棋。3、找问题就是找差距。盘点，才能知彼知己。4、防微杜渐。大问题的爆发往往是小问题的积蓄。5、用结果说话。对HR管理体系干部彻底自查与反省，优胜劣汰。【案例分析】某集团人力资源年终盘点报告解析第二部分 “战略为先 架构清晰”—年终人力
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部分:激励与关键人才激励 一、关于激励1、激励，是为双方实现目标；2、企业激励，是引导、激发和规范员工的行为；3、企业激励，分为职位和人两条线来梳理；4、激励能力，是管理者必备素质之一；5、企业高绩效来源于激励。二、关键人才与激励1、何为关键人才？企业经营价值链和管理价值链中的关键环节岗位员工。2、关键人才的价值：（1）自身价值（技能、智慧、执行力）；（2）影响价值（品牌、传帮带、正能量）；（3）战略价值（不可或缺、稳定、延续）。3、何为关键人才？（1）管理精英。一般界定为决策层、决策支持层管理人员。包含：总裁、副总裁、总裁助理、总经理、副总经理、总经理助理；关键部门长。（2）技术骨干。技术总
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【课程大纲】部分 “承上启下 中流砥柱”—企业中层管理者的角色认知与价值【课堂思考】：企业中层的角色定位是什么？主要价值是什么？一、企业管理架构分析1、管理架构模型2、中层在模型中的定位二、中层管理者的“五种角色认知”1、战略制定n 高层战略拥护者n 中层战略制定者n 基层战略推动者2、文化传播n 企业文化影响者n 文化传播的践行者3、战略执行n 战略传播者n 执行措施制定者n 战略执行控制者4、基层管理n 管理战略制定者n 职能体系分工者n 直线体系梳理者【课堂思考】：回归管理的本质。5、自我认知n 具备宏观管理技能n 拥有企业归属感n 高度的责任感n 较强的专业度三、中层管理者的三大价值
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部分 关于面试的常见误区及解读 【误区一】：企业面试，是用于选拔人才的唯一途径。解读：面试，可以用于选拔人才，但是，将选拔人才寄希望于面试就是错误的。因为：1、面试，属于情景测试，与人的表现能力相关；在表演潜质上，人与人存在先天差距。不可避免，会淘汰掉不该淘汰的人才。2、面试的公正与否，不仅取决于应聘者，更取决于面试官的水平。3、面试官水平的差距，一定程度上影响面试的公正性。4、短时间，了解一个人是有难度的，这是规律。可以职务代理、试用期、短期目标设计等方式进行弥补。【误区二】：企业面试是人力资源部门的事情。解读：人力资源部门属于“招人不用人”，重要的取决于用人部门，即用人部门的主管，对面试的
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【课程大纲】部分 企业培训与高绩效培训体系一、企业培训1、从经营角度看培训。n 企业投资与培训回报率A培训投资包括短期和长期投资；B培训回报率的人性化衡量n 培训回报的衡量指标A情感指标B知会指标C技能指标D绩效指标n 成本与回报的关系A短期看效果B长期看绩效2、从管理角度看培训。n 新员工的适应力提升（行业、企业、职业、归属感）n 后备人才培养与企业人才的选拔n 在职人员绩效提升与归属感的建立n 企业文化的建立与培训的组织实施3、大培训的概念n “培”，培养之意。培养，搭建后备人才接替体系，使人才永续支持经营，以便经营目标实现。没有培养机制，人才断档，结果是无人可用，经营自然受到影响。n “
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部分 关于招聘与甄选的几个观点 一、招聘渠道成本评价1、合理拓宽招聘渠道，可大大降低招聘成本。案例-1：地产售楼员，同行转介绍，节约招聘费用80以上，人员流失率大为缩减，人员质量明显提升。案例-2：某建筑设计院，招聘人员某机关蹲点一周，接连录用高级工程师8名，创造招聘奇迹。案例-3：某企业大面积校园招聘，建立校园内部招聘网，“一窝端掉”当年几乎所有优秀毕业生。2、招聘渠道，决定人才质量。（1）渠道，是招聘生产力；（2）物以类聚，人以群分。二、人才流失源于招聘。1、源于招聘中信息不对称（58）；2、源于定位模糊（19）；3、源于招聘人员印象（24）。案例：第三方离职面谈结果评价。三、人员甄选决定