灵活多样的营销渠道管理模式之探索

在最短的时间内，以最低的成本，最优质的服务，更好地满足客户需求，从而获取最大的利润空间是现代企业努力追求的目标。客户和市场已经成为企业最重要的资源。“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，促使着中国的流通企业和制造企业寻找着更有效的营销渠道管理模式。
企业流通渠道发展迅猛，营销网络呈现跨地域、多销区和多级别的模式，即：总部、（营销）分公司、办事处、分销商／3PL（第三方物流）、零售商（如：门店、专卖店、加盟店、直营店、专柜等）和单独设置的物流配送中心。企业根据其发展现状、长期规划、不同地区的业务开展情况等，大致形成了下列几种营销路线模式：
＊总部＝＝＞分公司＝＝＞分销商＝＝＞零售网点
＊总部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售网点
＊总部／分公司＝＝＞分销商
＊总部／分公司＝＝＞零售网点
企业从上述管理模式中均获得收益，当然也存在一些问题。结合多年的行业经验积累，我们对这几种营销路线模式的优点和不足以及各种模式管理的重点进行了总结。在此，与读者共同分享与探索：
1、总部＝＝＞分公司＝＝＞分销商＝＝＞零售网点
对于一个正在发展的较大营销市场，一般会采取这种销售模式。这种模式主要考虑分销商在该层次里的地位和他所起的作用。
层次优点：
＊发展地区业务；
＊扩大地区影响力；
＊地区性的优势；
＊下级专柜管理的专业性；
＊专业的销售管理能力；
＊较强的分布库存管理能力。
分销商管理缺点：
＊下级库存透明性差；
＊下级专柜信息反馈能力弱；
＊产品的库存管理较乱；
＊补货订货的偏差被放大；
＊市场敏感性和快速的反应能力差。
在这种管理模式下，分销商的作用是显而易见的。在此它成为连接最终销售的载体———一级专柜和总部之间的桥梁，保证销售过程的顺利进行。而分销商在该模式下的主要工作有三层含义：
＊将信息（包括销售信息、库存信息等）及时反馈到总部。
＊完成产品的订购和帐务的结算。
＊将总部下发的指令予以下达，并监督执行。
2、总部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售网点
对于一个相对比较成熟的市场，企业总部会采用这种销售模式。
这种销售路线主要是减少分销成本，利用配送中心／3PL的优势来管理产品库存和物流的过程，优势互补，从而降低运营成本、提高运营效率；同时通过配送中心／3PL的规范运作，透明管理零售网点（如：专柜／门店等）。但是，采用这种模式的前提是该地区的零售网点设置管理已经达到规范化和数量化。因此，在分析这种品牌销售路线时应充分考虑3PL的优劣势，以及和（第一种营销路线中）分销商管理的差异。
层次优点：
＊完善的库存管理；
＊一体化的运输控制；
＊清晰的分布式库存；
＊零售网点管理的透明化；
＊销售信息的准确性；
＊补货结算的快捷方便。
3PL管理缺点：
＊发展地区业务能力弱；
＊地区影响力不足；
＊不具备地区性的优势；
＊缺乏专业的销售管理能力。
配送中心是营销体系中关键一环。它既是上游供应商采购的入口，又是对下游分销网点销售的出口，因此将其库存量控制在安全限内尤为重要。及时的订货、补货，准确的配送、调拨是配送中心的重要职能。
＊总部／分公司＝＝＞分销商
在这种模式下，分销商可以理解为总部的下属直接销售末端。分销商如何开展业务，如何发展分销商的销售末端，对总部而言是完全不透明的，因此，这种模式适用于开发一个新的市场，或管理一个小型的地区。这种模式具有分销商的属性，同时还具备销售末端即零售网点的一定属性，它的优点和缺点是显而易见的。
层次优点：
＊具备快速的市场开拓能力；
＊具有一定的市场敏感性和快速的反应能力；
＊具有较强的销售管理能力；
＊具有较强的库存管理能力。
层次缺点：
＊无法管理下级库存；
＊无法控制下级专柜信息；
＊补货订货的偏差被放大。
＊总部／分公司＝＝＞零售网点
当某个地区的市场已经开发成熟并且稳定之后，企业总部可以采用这种销售模式。但采用这种模式一般都需要存在办事处，办事处的职能主要是进行产品的调度工作，办事处可以没有库存，也可以不进行信息的收集与交换。
这样形成的分布式库存网络是总部的库存下级直接连接零售网点的库存。这种销售路线的优点和缺点分析如下：
层次优点：
＊库存信息清晰准确；
＊销售信息清晰准确；
＊补货订货结算及时准确。
层次缺点：
＊不具备市场开拓能力；
＊缺乏市场反应力。
在该种模式下，销售终端的管理可利用PDA等设备技术在专卖店／专柜等中应用，并与上级机构系统有机结合。每天来自总部的管理数据和商品价格将下发到PDA中，实现总部对销售终端的规范管理。



实现营销渠道管理的目标
现代企业营销渠道管理模式虽然各异，但要实现的管理目标是相同的。不论应用何种管理模式，企业正逐步建立起一个组织结构完整、操作规范、管理透明的营销体系。以求达到对营销渠道管理的目标：
＊健康的营销渠道对客户需求和市场环境的变化做出高效的反应，帮助企业在激烈的市场竞争中生存和发展，同时提高客户的满意度。
＊在整个营销网络中，各分销网点的库存积压是企业分销渠道的主要成本。在市场需求和商品库存上做好权衡，并保持合理的库存数量，从而实现降低库存成本，保持市场需求驱动生产运营的目标。
＊通过严格定义和控制关键业务的指标（如：销售指标、回款额度、开支费用等），有力杜绝分销渠道成本居高不下，绩效考核无据可寻的情况发生。
＊赋予企业总部前所未有的管理和控制能力，使总部对营销网络的宏观和微观经营活动了如指掌，实现企业资源的全局调控和优化。
＊信息的高度共享与互动式交流，促进了企业总部与分销网点协同工作，在业务经营活动上与总部既保持一致，又得到支持辅助
新思维-现代营销真实的谎言
当中国企业告别热衷于何阳式的金点子、自杀式的价格战、疯狂追逐广告标王等浮躁的营销年代时，许多企业也正在摸索符合于自己的营销理论。因历史溯源，中国的营销业不很成熟，中国企业最缺乏的也是完全市场化运作现代营销知识，但中国企业学习营销理论的欲望十分强烈。当现代营销之父——美国西北大学教授菲利浦•科特勒在上海的金茂大厦面对着黑压压的、一天听课费要550美元的中国企业经理们时，他一定在惊叹营销对这个曾认为“广告是资本主义社会特有的浪费”的国度所产生魔力。然而，在中国企业学习西方先进营销理论的过程中，中国企业犯过很多错误，也产生过许多理解上的偏差，出现了一些过于绝对化、经验式、经不起营销实践考验的观念。
什么都要强。当企业产品因成本过高而定价太高时，一些专家们会建议企业采用供应链管理（SCM），压缩营运成本；当企业产品的品质不够理想时，专家们会要企业采用全面质量管理（TQM）；当企业的销售渠道不畅通，顾客抱怨企业对他们关心不够时，营销专家们会建议企业采用顾客关系管理（CRM）和企业业务流程重组（BPR）……总之一句话，企业缺啥就应该补啥。企业如果不愿意这样做，一些专家们还会恐吓企业如果不把这块营销木桶上最短的木板给补上，将影响整个营销木桶的盛水量。当然，一个企业如果具备了西门子的品质、戴尔的便捷、格兰仕的超低价、星巴克的体验，这个企业肯定是世界上最优秀的企业。然而，这如同要求一位女人要具备全世界所有漂亮女人的所有优点一样，虽向往之，但实不能至。事实上，一个企业的所拥有的资源总是有限的，所以不能要求企业能在各个方面都有所长。一个企业只要在产品品质、价格、方便性、增值服务和客户体验等五个属性中选择一个或几个作为突破口，在这几个属性中培养起核心竞争力，其他几个属性只要达到行业一般的水平就已具备足够的竞争力。
成本领先战略低级。我认识一位管理学教授每当提及成本领先战略时总会批驳它一无是处。多年来，对家电业的价格战过于负面的舆论报道也让国人对价格战持有不公正的评价。其实，中国绝大部分产业都是一些在世界产业布局中较为成熟，标准化程度较高的产业，加上中国劳动力资源特别丰富这一独有的国家竞争优势使众多中国企业只能走低成本战略。即使我们现在回头看最为典型的彩电业的价格战，也不难发现它正面的效果。尽管一轮又一轮的价格战也让中国的彩电行业出现2000年全行业亏损和中国国产彩电制造商的利润总和不及中国索尼公司一家的局面，但从整体上说，彩电业的价格战是理性行为。尽管由于竞争的优胜劣汰出现国有资产流失和企业自身积累不足等诸多问题，但价格战也使中国彩电消费者得到实惠，中国彩电商竞争力也因此得以提高。
我们不能因为实行成本领先战略赚钱太辛苦而说它不够艺术。替一个企业选取竞争战略类型时不能凭自己的好恶，而要根据企业所从事的这个行业的产业结构。客观地说，低成本战略才是中国大多数企业的正确选择。凡是中国民营经济发达的，地方经济实力强劲的地区基本上都是靠从事劳动密集型产业而发展起来的。
关系就是一切。注重与顾客建立良好持久的关系也是营销史上继20世纪五六十年代营销学开始形成较为成熟与完整的理论体系后，营销学的另一大里程碑式的飞跃。关系营销、顾客关系管理、整合营销传播成为当今的营销新时尚。“得到一个新顾客的成本是维系一个老顾客的成本的三倍”的忠告和“企业的利润80%由20%的顾客所创造”所谓二八原理也让中国企业不得不注重与老顾客的关系。“关系就意味着一切”这一颇具中国特色的口号也为中国企业营销的一大金科玉律。特别是在以“差序格局”为处理人际关系原则的中国儒家文化里，关系有着更特殊的含义。
然而，要达到营销专家们所认同与顾客的融洽度对于企业来说并非轻而易举。麦肯锡咨询公司的一份报告显示，众多欧洲和北美零售商们推行的旨在加强与顾客良好关系的忠诚计划实施型并不乐观。同时，它对美国七个行业的大型企业进行调查发现，由于顾客“搭便车”的投机消费心理和向老顾客提供过高的折扣，致使营销费用增多，从而使得一些企业所实施的忠诚计划出现难以控制的局面。同时，顾客的忠诚度并没有明显的增高。其次，要找到高商业价值的顾客是一件不太容易的事情。尽管零售业中的有“20%的产品创造了80%的利润，20%的顾客创造了80%的企业利润”的经验式的说法，但凡从事零售行业的人都知道，没有其他的80%的产品和顾客，另外的20%的产品与顾客是不能创造80%的利润的。还有，对于不同的行业，企业与顾客关系的重要性程度不一。极端的例子是火车站或飞机场附近的店铺是没有太大动力和必要实行关系营销，尽管这常常使消费者不满。最后，营销学的一些权威也发现，与企业关系最好顾客也并非是最理想的顾客。因为这些顾客可能因了解企业的生产成本、运营状况等对企业营销不利的信息，从而使企业在与之的商务谈判中处于不利的地位。同时这些顾客往往是一些大户，他们可能通过大规模的采购让企业让出更大的折扣。
大就是好。哈佛商学院的一项研究表明，市场份额的领先者的资产回报率是比第五位以后的公司高三倍。各种研究和经济实践也能证明利润率与市场份额之间是成正比例关系的。受此影响，中国企业也拼命地把市场份额作为企业经营的最高目标，甚至于出现为名义上的行业第一而争得面红耳赤现象。前几年，康佳就和长虹为“谁才是中国彩电业的红太阳”闹得不可开交，而生产热水器的同城兄弟万和和万家乐为了争第一居然造假证书。
其实市场份额与赢利之间相关系数也并非我们所想像的那么大。曾是百事可乐首席行政总监的罗杰说道：“20世纪80年代，软饮料行业盲目地追逐市场份额，这种为抢占市场而不惜利润的行为就像呼吸不含氧的空气一样，虽然暂无事，最终却是死路一条。在90年代你就会看到，企业将更注重卓越的经营和成本控制。”其实，市场份额在不同的产业中对利润的贡献也是不同的。营销学家罗伯特•巴泽尔发现市场份额对非经常购买品比对经常购买品更重要；而当购买者是分散而不是集中的时候，市场份额对企业利润贡献更大。所以我们不能因“高市场份额会带来高利润”粗糙的结论而盲目追求高市场占有率
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