“高压”模式是绩效考核过程中，管理者对其属下的心理感受关注极少，在考核目标设定、目标达成率评议与考核结果运用等环节有更多专制主义特征的考核模式。与之相对的是“怀柔”模式。按“怀柔”模式实施绩效考核，管理者对其属下的心理感受极为关注，并将此关注贯穿于考核目标设定、目标达成率评议与考核结果运用诸环节。

案例：H公司的绩效考核

H公司是一家软件开发企业。在其发展的第一黄金期，H公司员工的流失率比较低，一般为5%-6%。这与其他软件开发企业在此方面的情形形成鲜明对照。在这些企业的老总看来，员工的流失率能控制在15%以下就谢天谢地了。

对H公司来说，员工流失率低最为直接的“收获”是减少了员工招聘、培训等方面的费用。更基本的收获是使其保有了较多的高素质员工，对其新品开发与营销等均有非常明显的积极作用。得益于此，H公司在若干年中一直保持着令同行瞩目的发展速度。

在一次培训中，培训讲师成功地使H公司的老总接受了如下观点：现代绩效考核理念、方法与技术的导入，有可能使H公司更快地步入新的辉煌，尽管H公司既往在绩效考核方面已经积累了宝贵的经验。

遗憾的是，依H公司老总理解的现代绩效考核理念、方法与技术，并未导致公司工作绩效的明显提高。如果说有什么显著的变化，那就是员工流失率有了明显的提高。与之联系的是公司良好的业绩增长势头明显受挫。

员工满意度调查反馈的有关数据表明，绩效考核似乎是员工满意度降低、员工流失率攀升、公司经营绩效滑落等诸多不良后果的“罪魁祸首”。深度访谈显示，H公司的员工对所谓体现“现代”理念、方法与技术的绩效考核极为反感。

问题症结：H公司选择了以“高压政策”为主旋律的考核模式

为什么融入了现代理念、方法与技术的绩效考核，在其他公司对工作有不同程度推进作用，对H公司却会产生如此明显的负面影响？受H公司的委托，作者带领课题组首先研读了H公司的各种考核文件，并有针对性地与各层面员工作了较为深入的访谈。最后，课题组作出的判断是，公司在绩效考核过程中出现的诸多不良后果，与绩效考核本身并无必然联系，问题在于其绩效考核的操作环节———H公司选择了以“高压政策”为主旋律的考核模式。
企业在绩效考核中是选用“高压”模式抑或选用“怀柔”模式，与公司决策层的人性假设关系密切。

人性本善还是人性本恶，人们一般会有不同的理解。在企业管理中，管理者不同的人性假设会衍生出不同的管理风格。例如，自人性本恶出发，管理者对其下属自然会有更多的“高压政策”；从人性本善出发，管理者对其下属则一般会有更多的“怀柔政策”。

较为符合实际的人性假设或许应该是，人性有善的一面，也有恶的一面。若此假设为管理者认同，一般会在管理过程中将“高压政策”与“怀柔政策”结合起来。

尽管H公司的老总并未明确地宣示自己的人性假设，但从其倡导的绩效考核的若干举措看，其将人性本恶作为绩效考核工作推进的基本假设，因而在绩效考核中对员工是以“高压”模式为主旋律。

第一，公司将提高经营绩效，既作为其推进绩效考核的终极性目标，又作为其推进绩效考核的中介性目标。

顾名思义，绩效考核应以提高企业的经营绩效为基本目标或终极性目标。但此目标的实现有赖于若干中介性目标的实现（如图!所示）。这些中介性的目标是：使员工更为深切了解自己所在岗位的工作；使员工能更多地思考怎样做好自己的岗位工作；使员工发现自己有待完善的方面；使企业发现向员工提供帮助的方面与切入点……。这些中介性目标大多与员工的发展有关。因此，关注绩效考核的中介性目标，有可能建立起企业发展与员工发展的互动机制，有可能实现企业发展与员工发展的双赢。忽视了这些中介性目标，必然会在很大程度上忽视员工的个人发展和个性发展。而这，对提高公司经营绩效这一终极性目标，肯定也是极为有害的。
这实际上是较多关注了对员工施加“高压政策”的一面，忽视对员工须给予帮助的“怀柔政策”的一面。

第二，公司将“末位淘汰”定位为绩效考核结果运用的最强有力措施。

根据H公司老总对现代意义上绩效考核的理解，“末位淘汰”是其使员工产生最感性、最具有震撼认识的措施。相当部分企业实际上亦在推行“末位淘汰”，即将那些工作绩效排在最后的若干员工淘汰。但对此不能做简单化的理解。

某一或某些员工的工作名列“末位”有诸多原因：目标设置不合理、客观条件的变化、员工的工作成熟度有待提高、员工的能力瓶颈、员工的敬业精神不强，等等。

以上列出的诸种导致员工工作业绩末位的因素中，只有“员工敬业精神不够”是与人性本恶有关。将“末位淘汰”作为绩效考核使员工产生最感性、最具有震撼认识的措施，实际上是假定员工敬业精神不够等人性本恶的一面，对员工绩效的变动是决定性的，甚至是惟一的因素。
解决问题：以“怀柔”模式替代“高压”模式 。通过调研，作者带领课题组从两个大的方面着手矫正H公司在此方面的误区。

第一， 通过培训，使管理者更多地从积极方面认识世间人性的复杂性。

客观地说，H公司的管理者对人性本善抑或本恶并未作清晰的理性思考。进一步的分析发现，他们对其绩效考核措施的人性假设意味，亦未作清晰的理性思考。如果认识到绩效考核过程中采取的一些措施，基本上是建立在人性本恶这一片面人性假设基础上，或许他们自己也会发现其不妥之处。因此，通过培训，让更多的管理者尤其是领导者了解绩效考核方法与技术的选择，与人性假设关系极大是必要的。重要的是使管理者了解到，现代人力资源管理对人性基本假设的认识更多是积极层面的。人们相信，在员工“人文关怀”方面的投入，能够得到丰厚的回报。H公司是高科技企业，知识员工占有相对较大的比例，管理者更需从积极方面关注人性的基本假设。
企业在以下诸方面给员工以更多的人文关怀均体现了企业对员工的人性假设有更多的积极思考：企业非常关注员工个人的职业生涯发展，将员工个人职业生涯发展作为企业发展的基本推进因素；企业在关注员工外在薪酬的同时，也非常关注其内在薪酬（前者是员工获得的物质形式的薪酬，后者为员工的心理收入）；企业在考核员工时强调员工的知情权，坚持将员工的考核结果反馈给员工；等等。

第二，为员工设计了一系列的绩效考核“套餐”。例如，企业将绩效考核设计为对员工提供“自助式”帮助的一个环节：通过绩效考核，使员工更好地认识自己的岗位工作；更多地思考如何做好自己的工作；更为理性地做好自我设计工作。再如，企业将绩效考核设计为对员工提供援助的一个环节：通过绩效考核，发现员工更有价值的发展方向；发现员工需要提供援助的方面；发现可以为员工提供援助的切入点。

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