盛夏将至，一年一度的饮料大战在全国各地蓄势待发。5月15日，沉寂了三个月之后，健力宝挟新产品“第五季”在郑州大规模亮相，这是健力宝自股权转让、体制改革、业务重组一系列重大变革后的首次亮相，健力宝再次吸引了人们关注的目光。
　　从广东三水县的一个年产值不足百万元，产量不足百吨、职工不到百人的作坊式工厂，到80年代被誉为“中国魔水”，从1997年走上下坡路，到2001年的轰然倒下，健力宝现象也不是一个特例。
　　改革开放以来，随着外国企业进入中国市场，许多国有企业都败下阵来。它们有的是由于不能适应市场经济中的竞争战略，在失去了政府的保护后，在竞争中溃败；有的是由于在创新上无所作为，从而在变化迅速的市场需求中不能适应变化而退出了市场；有的则是由于制度，文化等深层次原因导致企业经营出现重重问题，健力宝集团就是这样一个例子。
　　在1996年以前，饮料市场和健力宝集团的高速成长，掩盖了健力宝在企业发展战略和内部管理中存在的诸多问题。因此，冲某种程度上来说，健力宝是“自己打败了自己”。
　　错把“两乐”当对手
　　1984年，中国准备参加洛杉矶奥运会，中国政府决定为中国运动员生产一种运动饮料。时任广东省三水县体育运动协会副主席的李经纬在广东体育科研所科研人员帮助下，以欧阳孝教授的科研成果为基础，研制成功了我国首创的含碱性电解质运动饮料——健力宝。当年健力宝饮料随中国体育代表团赴奥运会，一举成名。可以想象，这种成功机缘导致健力宝在诞生之初就结下了强烈的“民族情结”。
　　这种“民族情结”带给健力宝最大的灾难就是始终以“两乐”（可口可乐和百事可乐）为竞争对手。就在5月15日，健力宝在郑州发布新产品“第五季”，从健力宝高层传来的消息表明，健力宝新的管理层并未吸取过去的教训，仍然将“两乐”视为竞争对手，这个错误对健力宝来说是致命的。
　　从1990年开始，健力宝集团就把“两乐”视为市场上的主要竞争对手，并乐观地认为，在质量上，“两乐”科技含量低，为一般汽水型碳酸饮料，健力宝则是国家认定的含有电解质及多种微量元素的健康饮品。在品牌上，虽然“两乐”声名赫赫，但健力宝在中国市场上也具有良好的形象和声誉，是民族品牌中的领军者。之后每年各种有关产量、销量、分厂数量等数据分析报告中，健力宝常常是将自身的状况与“两乐”进行简单地比较。
　　未与“两乐”在主战场直接竞争
　　虽然将“两乐”作为市场上的直接竞争对手，健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。在“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进军时，健力宝却在那些还不太开放但是人口较多的内陆地区遍地开花。
　　同时，由于健力宝并没有参与到“两乐”的主战场（大都市市场）的直接竞争，而大都市饮料销量实际上占据着我国软饮料业的主要市场份额，是中国饮料市场的制高点，是消费和引导消费的主流。
　　引领着饮料消费时尚的大都市消费文化越来越强烈地影响着内陆城乡消费行为，90年代中期后，健力宝在已经成功的内陆市场里就越来越感受到市场的压力，面临的问题不断恶化，在中国饮料消费市场不断增长的同时，健力宝的市场份额开始缩小，公司大量的人力物力已经不得不用于对付已经发生的各种市场危机。
　　相反，当“两乐”直接冲击健力宝的市场时，健力宝又缺乏足够的物力、财力和反应力建立防御性策略。虽然从表面上看百事可乐与可口可乐是两大竞争对手，但与可口可乐的策略不一样的是，百事采取的是非常有针对性的攻击性策略，其攻击范围不只是可口可乐，特别应该注意百事对健力宝的攻击性策略：百事抢走了甲A的赞助权，也就是抢夺了健力宝的传统宣传阵地；2000年在健力宝推出新广告语“动起来，更精彩”后，百事可乐又利用郭富城的名为“动起来”的歌曲作宣传；采用原健力宝队明星、曾是健力宝广告主角的李金羽作为大型促销活动“百事世纪星阵营”的成员之一。屡次攻击，健力宝的无形资源几乎被抢夺一空。
　　市场投入缺少战略支撑
　　在市场营销方面，在80年代末至90年代初，健力宝的市场投入策略主要是针对已经显得卖得好的市场区域而来的，除了针对北京中央媒体的特殊投入计划外，促使健力宝扩大对某个市场投入的决策因素，主要是受到该区域的销售额在上年的实际增长以及该地区经销商自身投入的积极性所产生的影响。当时健力宝饮料销售好的市场区域主要是还不太开放的地区，因此，相对于经济发达的大都市，健力宝的投入十分有效。
　　在这样的环境下，自然形成了“健力宝开辟农村市场并由农村包围城市”的形象。由于这些投入并不是在充分分析该市场的发展趋势以及主要竞争对手的市场策略之后的状态下进行的，其投入缺少推动该市场持续增长或者巩固市场占有率的战略支撑，因此，这些投入并没有为健力宝增强未来的竞争力或者长期占有该市场份额积累更多资本。
　　始终固守大众化营销战略
　　健力宝集团没有真正正视中国的饮料市场在1996年以后已经开始细分的现实，始终固守大众化营销战略，致使产品市场定位模糊不清。
　　在碳酸饮料市场上，健力宝没有能够规划出与“两乐”的竞争抗衡格局，同时也没有能够细分出运动饮料的市场，公司最具备的个性优势和潜力却一直被深埋着。到了今天，这种对自身产品的模糊定位致使人们看到的健力宝饮料的竞争对手并不仅仅是“两乐”，还有各种纯净水、茶饮料以及果汁和奶制品等。
　　由于公司没有对中国饮料市场进行细分，根本谈不上针对目标市场进行战略规划，采取系统的投入来培养企业的核心竞争能力。因此造成了健力宝盲目简单地与不同的竞争对手拼服务、拼广告、拼价格、拼产品。加上中国商业秩序的不规范，引致所有的健力宝产品都有流向销售好地区的冲动，导致健力宝较为成熟的区域市场的管理变得混乱，管理难度的增大，带来了公司管理成本的迅速提高以及产品和品牌的竞争力下降。
　　在地理细分方面，“两乐”以及其他品种如水、茶、果汁等饮料的品牌公司在增强了地区竞争力后开始进军全国市场，这时候的健力宝不得不缩小战场范围，并在饮料行业更为重视终端网络建设和服务。此时，公司于1999年制订了一个“人海战术”对重点市场的终端进行直接服务的决策，希望能够促动重点市场的提高，但这种策略因为成本的过大且难以控制，在实施后也无法使公司获得良好的结果。
　　管理配方失去健康成分
　　作者：北京大学企业管理案例研究中心专供
　　从外部环境来看，市场竞争加剧，导致健力宝生存环境恶化是不争的事实，这是健力宝陨落的外因。从企业自身的原因来看，又分为以下两个方面。
　　从企业战略角度讲，健力宝没有及时实现企业的战略转型，过早国际化和过度多元化发展，并且在国内市场的竞争中出现营销战略失误，在"两乐"夹击的时候，由于自身的市场定位不清晰而陷入了困境。这在《失去魔法的<中国魔水>》一文中已有较为详尽的分析。
　　从企业制度方面讲，一是企业深层的文化、机制没有为健力宝的发展打下坚实的基础，二是企业没有很好地解决运作层面的问题，如股份制改造和体制转型等，从而导致资金、人才和资源配置散乱等问题的出现。
　　也就是说，健力宝的管理配方出现问题，可以说是失去了“健康成分”。
　　企业制度问题始终没有解决
　　健力宝集团始终没有解决企业制度的问题。而企业制度带来的最大问题就是产权的问题，是经营企业的动力与压力的问题。对中国企业来说，解决好这个问题才能解决好企业管理者的心态问题，才能建立好企业发展的根基。
　　对于企业体制创新，健力宝集团本应有深切的体会。健力宝事业能够取得大发展，主要得益于1986年的企业改制。当时健力宝试制成功不久，生产设备简陋，政府财政拿不出钱来引进设备、扩大生产。健力宝通过变通的方式不仅筹集到了资金，并对企业进行了股份制改造，在当时全国大部分企业还在讨论“厂长大还是书记大”之时，已是集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，实现了自主经营的“厂长经理负责制”。可以说，这次改制奠定了健力宝未来10年的繁荣。
　　相比之下，娃哈哈在1996年引进达能资金时才进行第一次国有企业改造从而割离了校办企业的关系，比健力宝晚了整整10年。但在1999年，娃哈哈又进行二次改制，实现了管理层持股。而健力宝却始终没有解决管理层的股权问题。
　　由于没有进行体制变革，作为企业的管理者，其定位是企业的保姆而不是主人，在企业中并没有利益，只有操纵企业时才有利益，失去操作权则失去利益。
　　因此，就可能出现管理者在某种程度上放松对下属的要求，通过分权使自己的部下捞一些好处的现象。
　　健力宝在企业制度方面存在的另一个问题是文化问题。健力宝集团89%的员工是三水本地人，骨干清一色是三水人，而且学历普遍不高，中层干部平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。这样的人文环境自然在健力宝集团内部形成了广东人的圈子文化，这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导致企业内部许多重大问题悬而不决。早在1992年，李经纬即提出健力宝集团“最大的危机是人才的危机”，提倡“黑板式干部”能上能下，但是直到被收购的那一天，健力宝的管理队伍销售队伍仍是原班人马。1995年，李经纬还曾设计23个中层干部职位计划向全国招标，结果遭到来自管理团队的集体反对而以流产告终。
　　健力宝既没有一个明晰的产权制度，也没有一支精干的职业经理人队伍，也没有积极向上的企业文化。这些体制所带来的问题，使健力宝集团的根基十分虚弱，成为健力宝发展最大的阻碍。
　　“五个杯三个盖”
　　健力宝从成立至2001年的15年中，股东结构没有改变过。三水市政府一直是第一大股东，并且直接影响着健力宝集团的各项发展决策。在15年中，健力宝集团进行了极大的扩张，而在这个过程中，股东除了初始的投资以及部分的年利润留成外，对健力宝集团没有任何新的投入。因此，在过去的15年中，在核心业务发展方面，健力宝集团没有能够获得任何资本性质的资金投入，健力宝集团所有的扩张完全基于银行的信贷和部分利润留成以及经销商的货款预付。
　　作为一个经营大众消费的饮料公司，在其15年的经营过程中没有任何新的资本性资金的投入，却期望保持强盛的发展活力，这在一个市场经济的环境里是难以做到的。在这样的环境里，由于股东结构的特殊性与健力宝集团扩张的追求形成的矛盾而导致的极不合理的资本结构，成为健力宝无论是其核心业务扩张还是多元化扩张的瓶颈。当时，资金缺口之大令李经纬叫苦不迭，他曾形容是“五个杯三个盖”，需要投入的项目多，如同有五个杯子需要盖盖，但能用于投入的资金却很少，只有三个盖子。
　　面对这样的环境，健力宝集团管理层既没有适时地规划出适合其发展的战略，也没有制订一个令股东接受的扩股融资方案，以增强公司长期投资扩张的能力，最终导致健力宝龙头产品的市场竞争力不断下降，企业发展乏力。
　　更为甚者，健力宝在最需要资金时，投资7.8亿元建造健力宝大厦，加剧了资金紧张状况，从而加快了健力宝走向衰落的步伐。
　　还原健力宝的魔力
　　健力宝过去身处地方经济的龙头企业地位，既有多元化发展、垄断地方资源的冲动，也背负着国有企业的各种包袱。各种多元化扩张的投资行为也许符合地方经济发展以及龙头企业地位的需要，却没有给健力宝在越来越成熟的饮料市场里增添更多的竞争力。
　　2002年初的兼并，对健力宝来说是一次痛苦的蜕变，但也是健力宝公司股东变更、企业转制的契机。健力宝集团应抓住这次契机，重新规划企业的发展战略，整合内部资源，为重整饮料山河，夺回中国饮料市场的份额奠定良好的资本及管理基础。
　　在对健力宝案例进行分析之后，我们给出以下六个建议。相信健力宝公司一定能够走出企业经营的阴影，重新成为中国饮料行业运动饮料的引领者，以运动、健康、时尚的新形象重新赢得“中国魔水”的称号。
　　建议一：重新规划健力宝的企业发展战略
　　结合健力宝的实际情况，健力宝集团应专注于饮料行业价值链中企业最擅长的部分。即，确立健力宝公司以生产经营饮料为核心业务，将经营饮料品牌、提供特色饮料作为未来企业定位。对现有的公司资产进行调整，停止一切对非核心业务的资本性投入，将公司非核心资产剥离去或者关闭，集中公司内部所有的主要资源投入到饮料经营的主业上。
　　建议二：细分市场，避免与“两乐”正面冲突
　　社会的多元化创造了更多的细分市场，一个品牌或者一类产品已经无法满足市场上所有层次和偏好的消费者，因此，健力宝需要将原来的大众化营销彻底改变为目标营销，找出健力宝未来具有获得竞争能力的细分产品及市场，集中企业内外部的资源优势，迅速建立起产品及品牌的竞争力，占领细分市场里的大份额，以避免与“两乐”的正面冲突。
　　在饮料市场消费者中，健力宝公司还应该选择以下细分变量进行下一层次的市场细分：
　　1.人文统计因素（比如年龄）。
　　2.地理因素:地域。
　　3.心理因素（比如生活方式和个性）。
　　在此基础之上，健力宝需要确定自身的市场定位，即建立关键特征与利益，使产品在目标顾客心中占有一个独特的、有价值的位置——规模的定位只有一种品牌可以获得，重要的是在某些有价值的属性上取得第一的定位，不必非在规模上最大不可。产品一般在顾客心目中都有一个位置，可口可乐公司是世界上最大的软饮料公司，其他的竞争者只能选择其他的市场定位。
　　建议三：选择运动饮料系列进行投入
　　1984年，健力宝饮料随中国体育代表团赴奥运会，一举成名。在消费者印象里，健力宝与体育具有广泛联系。因此，我们认为健力宝应选择运动饮料系列（目标消费群体——都市青少年）进行投入，并发展为公司未来的核心竞争力。
　　健力宝饮料因为一直在外标签上很明确地标明是运动饮料，加之在市场上行销已久，其品牌被许多人所熟悉与认可。事实上从饮料的质量及功能上比较，健力宝的橙蜜型饮料与其他运动饮料属于同类产品，而该产品2001年销售量达21万吨，远远超过市场上其他同类产品。并且健力宝橙蜜型的产品在市场上已经深入人心，在产品质量和功能上具有良好的消费者的认识基础。如果将健力宝的产品品牌直接定位在该产品上，同时对现有产品的口味及二氧化碳的量进行适度调整，以现有的基础优势，健力宝将在现在以及未来都可以占据中国运动饮料的绝对市场份额。
　　国际市场的情况是，在饮料大国美国，80年代，佳得乐经营不到10年，销售额就超过了10亿美元，并占有了美国运动饮料的主要份额。进入90年代后，虽然“两乐”仍然在不断扩张其可乐型产品的市场，但同时已经在运动饮料方面进行了重大的战略投入。百事可乐收购佳得乐品牌运动饮料，并将其产品进行国际化销售。可口可乐公司也将排在第二位的运动饮料Powerade品牌重新定位为“运动生活的健康水分”，以跟上时代潮流。
　　在中国市场上的运动饮料，主要有来自美国的佳得乐，泰国的红牛，日本的保矿力以及台湾地区的舒跑等，除了保矿力和舒跑主要是通过运动场所销售外，其他的品种已经进入了普通饮料的销售渠道了。
　　建议四：弱化“民族品牌象征”的老形象
　　在全球经济一体化的发展过程中，中国饮料消费群体的价值观将逐渐与国际主流市场里的消费群体同步，原来健力宝的“民族使命感”未来在更加国际化了的中国市场里将被无情弱化，企业继续这种使命感已经难以吸引消费者参与，健力宝需要以国际化、都市化的企业信仰来与中国饮料市场未来的消费群体沟通。健康时尚新生活符合经济发达的都市社会的消费潮流，各种追求健康、自在以及个性化的新生活方式对于都市人具有吸引力，健康、时尚、新生活的信仰可以吸引更多的消费者参与并且通过健力宝各种都市化的时尚推广、售卖以及产品饮用等形式体验健力宝的健康时尚文化。
　　通过提高消费者参与度，强化消费者与品牌的连结关系，提高消费者对健力宝品牌的忠诚度，为不断扩大健力宝消费群体，增加健力宝产品在细分市场里的份额创造推动力。
　　健力宝所有上市的产品品牌都应确定在体现健康和轻松快乐的层面上。向消费者推广创新的健康时尚，是消费者所渴望并希望拥有的，它满足消费者的利益，由此所倡导的新生活会具有吸引力。
　　由于所倡导的是每个人生活中都将面对的选择，容易产生共鸣，并具备亲和力。通过品牌信仰的情感传播，推广健力宝健康时尚新生活的公司理念，与向消费者提供健力宝健康饮品行为相匹配，构造健力宝追求健康时尚新生活的品牌文化，借助2008年的北京奥运会契机，实现健力宝品牌价值的提升。
　　建议五：不同类型的产品采用不同的品牌
　　“健力宝”这个名称在过去承担着无数的重任，健力宝系统的企业名称、公司内几乎所有不同产品的商标以及企业精神。多种诉求的推广，结果反使消费者无法准确地定位“健力宝”代表着什么，由于使用同一个商标推广太多的品种，健力宝商标与产品的关系除了橙蜜型产品外，其他的推广都没有获得消费者认同，仅表示为这是健力宝生产的系列产品。作为饮料商标，健力宝应该积累其能够直接通过某产品变现的品牌资本，但如果品牌的产品定位混乱不清，品牌资本通过产品的变现能力是很小的，甚至可能出现负值，因此，公司应该为一个可以获得大市场份额或者销售前景看好的产品冠以一个独立的商标和品牌名称，为不同产品消费者提供不同性能和诉求，以求产品品牌的资本通过不断投入以及产品的市场份额增加能够得到增值积累。
　　建议六：全方位地传播品牌形象
　　为品牌定位后，公司需要在品牌与消费者及公司员工之间进行有效沟通，饮料产品的种类、容器材料、瓶型及图案设计等都与产品的品牌形象密切关联，根据健力宝品牌定位以及产品特性，公司必须全面重新设计产品包装容器及图案，一改健力宝50年不变的形象。
　　产品包装的更改，以及针对细分市场消费对象而全新设计的广告形式及推广模式，同时启动，全方位并且具有震撼力地向消费者（同时也在向公司内部的全体员工）强烈地传达健力宝的品牌信仰，以行动来坚定公司的追求信念及信心，迅速吸引细分市场的消费群关注，为产品占领在细分市场的主要份额奠定基础。
（《东方企业家》杂志2002年第六期）

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