一、长虹集团介绍
四川长虹电子集团公司是我国大型国有独资公司，始建于1958年，总部位于中国西部新兴的科学电子城绵阳市。公司目前拥有多个事业部，包括南通长虹、吉林长虹等多家控股、参股公司，现有员工3万多人，拥有包括博士后、博士在内的专业技术人员3000多名，拥有国家的技术开发中心和博士后科研流动站，与多家世界级大公司组建了联合实验室，拥有强大的技术开发实力。同时，也拥有覆盖全国各地的1万多个营销服务网点，具有强大的营销实力，产品畅销美洲、澳大利亚、东南亚、中亚等国家和地区，在海外享有盛誉。
目前，彩电是公司的主导产品，其技术水平及产品质量均处于国内领先水平，年生产能力已逾千万台；公司的又一拳头产品——空调，从1997年底面市以来，以其技术高、工艺精获得了广大消费者的喜爱；数字视听产品VCD、超级VCD、DVD、功放、音响系列更成为长虹彩电的最佳搭档；高能环保电池是公司斥巨资建立的又一重要产业，它的面市正是长虹一贯回报社会、回报自然的追求；围绕整机产品的上规模，长虹多年来致力于纵向一体化发展，印刷电路板，输出变压器，电子调谐器小整件、包装器材等配套产品都极具规模。以网络数字电视、数字机顶盒为代表的新一代产品更是公司面向21世纪的高科技产品。
长虹作为国家首批一级企业，独家荣获“中国最大彩电基地”、“中国彩电大王”殊荣；连续4年荣获“金桥”奖，囊括国家权威机构颁发给彩电行业的所有最高荣誉奖项，并被世界名牌组织誉为“远东明星”，“长虹商标”更成为中国家喻户晓的“中国驰名商标”。长虹始终坚持把技术创作作为企业发展的不竭动力，先后与松下、东芝、三洋、飞利浦、NEC、C—CUBE、陶氏化工等国际大公司进行广泛的技术合作。
表8—4 长虹品牌价值的变化及国内品牌排位表

年   份	1995年	1996年	1997年	1998年	1999年	2000年
品牌价值(亿元)	87.61	122.08	182.00	245.00	260.00	260.00
品牌价值排位	2	2	2	2	3	3
家用电器牌排位	1	1	1	1	1	2

8—5 长虹销售收入、利润及彩电产量、市场份额变化
(计量单位：利润、销售收入：万元；产量：万台)

年  份	销售收入	利润       彩电产量		彩电市场份额	全国产量
1986	29749	1540	19.62	———	———
1987	42603	3289	28.23	4.19%	672.72
1988	79056	14144	40.66	3.92%	1037.66
1989	84113	10345	44.78	4.76%	940.02
1990	115088	13451	64.24	6.22%	1033.04
1991	151179	15607	80.09	6.65%	1205.06
1992	181006	23162	100.89	7.57%	1333.08
01993	289447	50552	140.36	9.78%	1435.76
1994	507000	83000	195.8	11.54%	1689.15
1995	801600	130000	306	14.87%	2057.74
1996	1058765	167492	480	18.91%	2537.6
1997	1567296	261202	667	——	2711.33
1998	1160266	200395	930	———	3497
1999	1009515	52531	1200	———	4262
2000	1070721	27424	————	———	3742

注：因资料限制，表中缺几个数据。
二、长虹遭遇的尴尬
1. 山东华联等七家商场联合拒售长虹彩电①
①〖资料来源：“‘长虹’风险会波及全国吗?”，http://www.spaceports.com/149.htm,作者于1999年5月9日下载，选用时有改动。〖ZW〗)
1998年2月20日晚，济南爆出新闻：银座商城、山东华联、济南华联、济南人民商场、大观园商场、百货大楼、中兴大厦等7家大型综合性零售商场统一行动，拒售长虹彩电。在同一时间里突然把各自店的“长虹电器”专柜撤掉，将“长虹”的宣传招牌连同柜上陈列的各型号“长虹”电视机一起，全部运回库中封存。2月21日早晨，7家商店在济南玉泉森信大酒举行“济南大型商场对售后服务不好产品拒售座谈会”。主持人称拒售长虹是因为其售后服务存在严重不足，使得商店在厂家和消费者之间受尽了夹板气，屡次找到厂家及其在山东的办事机构协商而未果，不得已而采取这一自发的统一行动。
“长虹”方面没有接到通知，也没有代表出席会议。商场方面在会议上补充说，拒售“长虹”是为了敦促生产厂家改正不足，促使其在售后服务方面带个好头。接受记者采访时，山东华联家电商场宋文波经理透露说：春节期间，商场同仁聚首会谈各家经销长虹遇到一些相同问题，且感到难以再忍受，于是下了决心拒售。
在7家商场宣布“罢售”消息之后的同一天，长虹集团山东销售管委员会负责人向媒介表示了“震惊和遗憾”。他说，事情发生前他们一点也不知道。商场方面没有通知他们，采取单方面的突然行动，不是一个好的解决问题的办法。他说，长虹的质量和服务都是一流的，请广大消费者相信长虹。
此后的几天内，长虹一直保持着沉默。直到2月24日下午，四川长虹电子集团公司董事、副总经理杨绪明才专程赶到济南，在泉城大酒店召开发展报告会。然而，报告会极其简短，不到半个小时即告结束，只介绍了一些长虹发展的情况，而对“罢售”事件却闭口不谈。
2月26日，济南7大商场代表与长虹集团方面的代表在山东省政府综合楼首次正式会谈。双方商定，会谈谢绝任何新闻单位采访，这是“罢售长虹”后双方的第一次正式接触。据透露，济南7大商场的代表的主要话题集中在“长虹”彩电销售服务方面的问题，而长虹集团副总经理杨绪明要求双方按有关协定办事，会谈没有实质性进展。
“罢售”事件对“长虹”在山东的销售起了较坏的影响。2月28日开始，长虹电子集团总公司副总经理杨绪明一行，马不停蹄地穿梭于商场和有关管理部门进行斡旋，逐一走访参加“罢售”的7家商场，与每家商场进行了长时间的协议。初步议定，商场方把过去两年中故障机、“三包机”以及调价所形成库存价差和损失列出明细，长虹落实后另派专员予以解决，但双方没有最终商定解决方式和时间，各商场对长虹解决问题的这种姿态表示满意。通过走访，发现双方是在正常的业务往来之中发生的正常的矛盾，完全可以通过友好协商加强沟通协作来解决问题。而一场围绕着“长虹”彩电的厂商大战，在有关方面的积极努力下偃旗息鼓。
2、长虹紧急“封杀”国美①
①〖资料来源：长虹紧急“封杀”国美震动彩电业界，《天府早报》，2000年7月31日。〗
2000年7月28日，长虹北京分公司，就北京国美商场推出74厘米超平彩电卖1980元之事，发表了一份措词强硬的《声明》，并停暂向北京国美供货，要国美对该次炒作约长虹造成的损失负责。长虹“冲冠一怒”为哪般呢?集团新闻发言人刘海中称：北京国美商场的彩电促销商业行为，在彩电价格极其敏感的时候，容易被理解成企业行为，给长虹带来负面影响，所以我们要发出严正声明。刘海中表示，长虹根本没有降价。目标彩电价格极其敏感，可谓牵一发而动全身。在这种情况下，北京国美的商业行为，容易被消费者理解为企业行为，从而给企业造成损害。这种损失是否包括影响了长虹的品牌形象，不便于长虹的市场管理，或造成消费者持币观望，不利于销售呢?对此，刘海中称：“不会。”
刘称，目前发生在北京的彩电卖出超低价之事，完全是商场之间激烈竞争的产物。北京国美，大中，都是北京的大型商场，两家商场为争取消费者，争上把彩电价格售低，以聚集人气。对此商业行为，厂家没有必要参加。
三、评价与分析
——一场经销商与生产商之间的较量
这是一场经销商与生产商的较量。在我国企业长期的经营过程中，人们似乎只能接受一种传统的模式，即生产商在整个经营过程中占有完全的主动地位，而经销只不过是为赚取差价而承担一定物流功能的中介而已。甚至有人还认为，厂家提供什么产品，你销售什么产品就行了，作为经销商不应该有太多的想法。
其实，在国内市场上，生产商与经销商之间的对抗并不是只发生在长虹身，在其他一些知名企业身上也能找到这样的例子。
1. 海尔、苏宁——南京“冷战”对峙①
①〖ZW()海尔、苏宁南京“冷战”对峙，见《中国青年报》，2001/06〓04。
2001年4月中旬，中国家电最大集散地之一的南京，爆发了一场震动全国的价格大战：“中国家电第一品牌”——海尔和“中国家电销售大鳄”——苏宁之间的对抗。在南京苏宁家电商场，竟然买不到号称“中国家电第一品牌”的海尔彩电。
据了解，这一事件起源于今年4月14日，南京苏宁率先在南京大本营和江苏全省点燃降价烽火：400多个品牌，7000多种型号的商品一齐降价，降价幅度之高令人咋舌，最高达50%。由于事前全无征兆，许多厂家根本未经商量就被单方面宣布产品全线降价。而海尔作为家电业的“多面手”，涉及的降价范围最大，事先也被蒙在鼓里。
海尔高层人士急飞南京扑火，但海尔的名字还是上了苏宁的杀价名单。多方努力未果，海尔立即以“断货”相威胁，但商家未予置理，最后终于演为今天“楚河”、“汉界”对峙的局面。
2.中间商同样可以说“不”
中国市场上出现的生产商与经销商之间的对抗，实质上就是不同层次的营销渠道之间的一种垂直冲突。
在产品分销的过程中，生产商通常会通过一些中间商来提高产品流通的效率。但是，由于中间商(特别是经销商)与生产商之间存在着利益的差异，一方在满足自己的最佳利益的同时，可能会导致对其他成员利益的损害。这样必然会发生冲突，在产品供不应求、利润率比较高的情况下，几乎都是生产商对经销商进行种种制裁。而在今天，中国商也可以对生产商说“不”，这可谓是我国零售界的一件大事。双方冲突的最终结果，通常是一家实力雄厚的企业领导着渠道关系，这样的企业可以称为渠道指挥者。渠道指挥者既可能是生产商，也可能是经销商。在不同的渠道类型中，企业承担的功能也各不相同，在生产者领导型的渠道中，生产商已经选择了目标市场而且开发了自己的产品，确定了产品的价格，也明确了渠道计划；而零售商领导型的渠道中，经销商经常会发展自己的经销商品牌，并为自己经营的产品确定整体的营销组合方案，如图8—5示。在国际市场上，两者都十分流行，前者如通用汽车(GM)、因特异(Goodyear)等，自建销售网络，产供销一条龙；后者如美国沃尔玛(Wal—Mart)、英国的马狮(Marks & Spencer)等尽管以零售业“巨鳄”著称，却拥有自己的规模庞大的生产网络。国内市场上之所以出现各种冲突，是因为商业企业的壮大，使其变得雄心勃勃，不仅要控制价格，而且企图反过来指挥生产，“让工人回到工厂去”。







图8—5 渠道功能怎样被转换并在不同的渠道系统应用①
①〖ZW(［美］小威廉•D.佩罗特、尤金尼•E.麦卡锡著，《基础营销学》，梅清豪、周安柱译，上海：上海人民出 版社，2001年版，第256页。〗
注：图中左边部分为生产商所承担的工作，右边为经销商所承担的工作。
对此，苏宁副总裁孙卫民毫不避讳，曾在《经济日报》上公开宣称：成熟的市场经济是制造商和生产商分工明确，制造商不必管营销问题。他毫不掩饰地宣布“苏宁立志一定要把服务品牌做好”，并且强硬宣布：苏宁同家电生产企业合作的铁定前提就是你必须培养我的售后服务体系作为你服务认证的网点，否则就不卖你的产品。事实上，中间商还可能会提出一些更高的要求。
2.中间商的更高要求
在与彩电峰会对抗之后，国美电器有限公司又有新举措：推出价值千万元的彩电大招标，让厂家提供合乎商家要求的产品。厦华、索尼两大品牌先后接标，分别与国美签订了1800万元、2564万元的供货合同，总量达10850台。
从冲破彩电峰会的价格联盟，到这一家电零售史上破天荒的大采购：“国美现象”成了备受关注的焦点，也引发了人们的思考。
从中间商实力较弱，功能不够全面的情况下，生产商在整个产品流通中占据了主导地位。不少大型生产企业被迫自办流通，从批发一直到消费者，经销商仅仅是厂家的销售部门，完全看生产商的脸色行事。同时，经销商很少真正承担流通过程中的风险，一切风险都由生产商承担。
随着经销商不断成长起来，其实力也越来越雄厚，经销商越来越不愿意在整个生产经营活动中处于配角地位。而且，生产商也越来越依赖于一些重要零售商对其产品的销售。表8—6就是美国的一些典型例子：
表8—6〓美国一些生产商对重要零售商的依赖①
①〖［美］唐纳德•R.莱曼、拉塞尔•S.温纳著，《产品管理》，魏立原、黄向阳译，北京：北京大学出版社，1998年版，第337页〗

Gibson Greetings：      35%来自5家顾客，13%来自Phar_Mor Gitano：              56%来自10家零售商，26%来自沃尔玛 Haggar：              226%来自J.C.Penney，10%来自沃尔玛 Hasbro：              75%来自10家顾客，17%来自Toys“R”Us Huffy：               23%来自凯马特和Toys“R”Us Mattel：              13%来自Toys“R”Us Mr.Coffee：           21%来自沃尔玛，10%凯马特 宝洁：                11%来自来沃尔玛 Rubbermaid:           11.1%来自来沃尔玛 Royal Appliance：     52.6%来自5家零售商，26.5%来自沃尔玛，16%来自凯马特 斯各特公司 ：         26%来自沃尔玛、凯马特和霍姆德布

如今的国美也已经成长壮大了，生产企业，特别是国内的家电生产厂家也越来越依赖于像国一样的家电连锁企业了。据了解，在2000年国家信息中心的零售统计中，北京国美电器公司经销的产品中有71个品项在零售额、零售量及占有率按商场排名均居第一位。在市场占有方面，国美销售的彩电占北京市场的52.56%、洗衣机占50.17%、空调占52.18%、影碟机占54.87%。目前，国美在成都、重庆的市场占有率已达1/3左右，整个家电消费市场增加了30%左，价格整体下降20%。
这样的经销商不仅可以实现规模经营，更可以作为一个主体来独立地承担季节、区域以及市场变化中的诸多流通过程风险，这既是经销商存在的理由，又是市场经济给予中间商的机会。

四、启示
1.终端大战成为家电竞争的新热点
零售终端一直是各大家电企业竞争的焦点，只是过去人们过多地关注家电业的价格战、品牌战，而忽略了家电企业在终端方面进行的竞争。今天，终端大战开始爆发了。
创维营销总经理杨东文所说：“没有自己的营销网络，就没有中国彩电业的今天。”洋品牌的市场份额之所以不能在国内市场与国产品牌抗衡，很关键的就是没有国内品牌这样灵活多变的营销网络。但是随着彩电业竞争的加剧，产品供过于求，彩电利润被压得越来越薄，原有的营销模式和营销网络渐露弊端，不再适合市场的发展。“营销业务至少落后制造业5年。”
销售终端在家电发展的过程的重要地位，引发了家电企业开始疯狂建立自己的营销网络。海尔可谓是其中最成功的。海尔在全国共设有48个工贸公司，逐级实行控制，据说终端的销售信息当天就可反馈到总部。得益于这张控制自如的营销网络，海尔每年都保持十几个百分点的高增长率，一举成为中国家电业龙头。
但是，自建渠道并不是家电企业的惟一最佳选择。在彩电业利润微薄的今天，自建营销网络的高成本已经开始显现出来。
2.加强合作才是解决冲突的根本出路
生产商与经销商之间的利益一致性远远大于彼此之间的冲突，顾客的可感受价值是由生产厂家与流通企业共同创造。长虹与国美重归于好、苏宁仍然销售海尔的产品就是最好的例证。一个成功的渠道模式，就是能够保证信息在生产企业、经销商和消费者三者间交互流通，具完善的物流配送体系，使顾客可感受价值最大化的渠道。对家电生产企业而言，应该针对自己的产品和特定市场选择合适的渠道模式，无论是生产商还是经销商占据渠道的领导地位都是很正常的事情。但是，在市场竞争日趋白热化的今天，家电生产企业对销售渠道更为倚重。在销售渠道的选择上，家电生产企业应注意三方面：一是渠道的效率；二是渠道的可控制性，即建立合适的产销合作关系，实现市场的最大化；三是按照市场定位和产品特征选择适宜的流通渠道。
当然也有业内人士认为，与苏宁、国美这样的连锁商合作尚可，但要放弃自己的营销网络、进而依赖它们来销货，是不现实的。这不仅因为苏宁、国美等家电连锁商目前在全国范围内所占市场份额还很小——大约只占全国家电总销量的5%，而且在许多家电企业负责人脑中盘旋的一个道理是，企业的命脉必须由自己控制，不能过分依赖别人，更不能在一棵树上吊死。
3.经销商自身的发展才是硬道理
从长期来看，经销商承担产品的经销活动是必然的。在一个成熟的市场，随着市场竞争的加剧，产品的利润越来越薄，企业不可能自建营销渠道。目前美国的大家电基本在SEARS百货连锁店、BESTBUY家电连锁店和WALMART等连锁超级市场中销售。
而家电专业连锁店利用连锁经营的方式能带来规模和价格上的优势，正是因为他们的价格便宜，品种齐全，比其他零售业态经营家电具有无可比拟的优势，美国的三家最大的家电连锁专业店Circuitcity、Bestbuy、Goodguys就被其他零售企业称为“杀手店”，国美、苏宁等国内家电连锁也千万不要害怕担当此“美名”。
不过，从我国的情况来看，综合性家电连锁虽然来势凶猛，但在国内家电企业的营销渠道上还只占一小块份额，家电的主要销售仍然是依赖大型百货商店。综合性家电连锁店的强力发展也只是一些地方性行为，主要是北京、天津、南京、上海等几个大城市。而且彩电品牌越来越集中，而综合性家电连锁还是处在散兵游勇状态。与生产商相比，家电连锁商实力上的差距，明显不利家电连锁企业与生产商之间进行讨价还价，为了保证自身以及消费者的利益不受损害，增强自身的实力才是经销商的主要任务。
我们可以相信，如果某一天，国美的力量足够大，大到能够占有全国家电销售中30%或更多高的份额，长虹绝对不敢轻言“封杀”。到那时，人们看到的将是另一番景象。

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