曾经被传媒热烈追捧的“三株神话”因为1997年的成绩而大打折扣。1997年三株公司的销售额比1996年减少10亿元，这是它自创建以来连续三年高速增长后的第一次“负增长”。尽管三株公司对外公布它在1997年的销售收入仍高达70亿元，但与300亿元的既定目标相比，无疑是一个令人不愉快的数字。随后有传言说，三株已申请破产3个月了。由于它欠下巨额贷款，有关方面还没有批准三株的破产申请。北京一份经济类报纸披露了这个消息。旋即又有传言说三株总裁吴炳新已经躲到国外去了，债主上门被拒之门外……
近日，记者在济南采访了三株集团公司总裁吴炳新。他说破产纯属谣言，但他承认1997年三株的工作出现了较大失误，眼下正“刮骨疗毒”。记者离开济南的时候，一场自上而下旨在恢复信心的“整风运动”正在三株公司轰轰烈烈地展开。一位业内人士说，中国的民营企业似乎都逃不过抛物线式的发展轨迹，逃不过“备领风骚三五年”的宿命。那么对于三株这个大红大紫的民企明星而言，过去一年的失利会不会成为盛极而衰的前兆呢？
一、用毛泽东思想打天下
根据传媒的宣底三株奇迹离不开“奇人”吴炳新。吴最初以200元起家，原始积累从生豆芽开始，承包过糕点厂和商店。1987年，吴炳新与儿子吴思伟注册淮南大陆公司，卖过昂立一号。1994年，仓协山东三株实业有限公司，吴炳新任总裁，此时他的另一个身份是三株医药生物研究所的首席科学家。是年推出了后来名誉天下的“三株口服液”。1994年，三株莺啼初试，销售额达1．25亿元，1995年猛跳至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，人称“卖疯了”。支撑这个销售奇迹的是三株惊人的营销网络。吴炳新说：“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。”三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。这个销售大军在中国大地上纵横，于是人们看到了无处不在的三株的传单、招贴、标语和横幅。在多次会议上，吴炳新强调：三株公司的信条是“人是第一财富”，“人才是企业的命中之命，，。在市场营销上，吴炳新的武器是毛泽东的军事思想。他曾把全国删东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。在《吴炳新文集》中，我们可以看到三株是如何“打天下”的——“我们将毛泽东军事思想运用于市场营销。我们创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的‘扩大民兵预备役’战术等……”在后期，吴炳新建立了市场前线委员会（他们称之为相当于国家军委），在各省建立了市场指挥部（他们称之为相当于前敌委员会），实行军事化管理，并进行了战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。在实施中，三株投入了巨额的广告费用。吴炳新曾在1996年新年大会上批评说：“1995年我们的广告费投入3个亿，起码浪费了1个亿。”而当年的标王孔府宴酒全年投入才几千万元。据三株一位销售经理回忆，1997年有一个月的广告费就达1．4亿元，而该月的销售收入却只有1．2亿元。如此“打天下”的并非三株一家。只要回过头来看看中国民营企业的发展史，就会发现历史是惊人地相似。1995年，巨人集团进军保健品市场，总裁史玉柱发动“三大战役”，成立总指挥部，下设8个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，战役采取集团作战方式，直接和间接参加的有几十万人。“总攻令”下达以后，巨人产品广告同时跃然于全国各大报端，单在生物工程上广告费就达1个亿，覆盖全国。“奇迹”产生了， 15天内订货量突破3亿元。但好景不长，由于管理上的种种漏洞，巨人集团四面楚歌。沈阳飞龙集团的发迹也如出一辙。总裁姜伟以毛泽东解放全中国的战略思想指导广告大战，使“延生护宝液”占领东北市场后，又成功地进行了淮海、平津两大战役。时过境迁，姜伟才将当年的秘诀和盘托出：一是广告轰炸；二是人海会战。经过一番沉寂之后的姜伟向新闻界自省了他二十大失误。他有一段话说得很诚实：“从某种角度上，民营企业的发迹大多是抓住两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，＝举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种思维定式，在决策时带有极强赌博性。但一两个产品赌赢了，并不意味着所有产品都可以如法炮制。现在，我们意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持住这种可持续发展的能力。”
二、比国企更像国企

2月5日，总裁吴炳新在三株公司1998年第一次全国工作会议上，作了自称是“刮骨疗毒”的报告。富有意味的是，报告中历数的几大病症，竟是典型的“国企病”。

三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度中央集权，形同国家的行政管理，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。这种经营模式的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。但随着集团的急剧发展，子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象越来越严重。1997年7月，三株不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了以后失去了飞的能力，无法适应市场要求。在管理上，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”一机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。各个部门之间划地为牢，形成壁垒，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损。这个关键的机构不改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久？”

激励机制本来是民营企业的强项，但三株出现了国企“大锅饭”才有的现象--干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的；干部终身制盛行，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。业内人士认为，三株“比国企更像国企”的病例并非个案，而是民营企业发展中的通病，主要原因是民营企业家大多脱胎于国有企业，熟悉国有管理上的那一套。尽管觉得国企管理不尽人意，但在国企里的多年积淀，使它们不由自主地趋同于国企管理模式；二是民营企业的成长历程尚短，没有现成的参照物，无法形成制度创新意义上的管理模式，很容易回归到国企管理上去。眼下，三株自上而下地进行了一系列整顿，砍掉机关中的富余人员，减人增效，把2000人缩至几百人，或下岗或充实第一线；对子公司加强自负盈亏的能力。

三、浪漫主义发展设想

1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。他预测，三株公司眼下发展速度是2000%，到1997年的增长速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50%。20世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。他说：“中国500强企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有346亿元，我们在5年～6年的时间内超过它是大有希望的。”其勃勃雄心溢于言表，颇有当年“超英赶美”的气势。为了实现这一理想，三株公司制走了1995年奋斗目标，开辟“第二战场”，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透，进行一场多元化的“产业革命”，后来又计划再上一个饮料厂。吴炳新说：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”

当然，更让总裁激动的想法是把三株建成一个“日不落”的生物工程王国，在20世纪将人类寿命延长10岁。为了这一美好的愿望，三株在1997年一口气兼并了20多个制药厂，为此三株投资5亿元。在激情之中，三株尝试了产品多元化经营和产权经营。结果与预期相差得很远，多元化只有化妆品上了规模，而产业兼并则让三株背上了个大包袱。

当企业进入产权经营阶段后，企业发展战略决策显得越来越重要，个人决策的非理性因素可能导致“一招不慎满盘皆输”，寻找一种机制避免这种致命伤已经刻不容缓。眼下，股份制改造能比较好地解决这个问题。记者在采访中了解到，三株集团虽设有董事局，但除了吴氏父子之外，其他董事局成员都不拥有股份，从财产关系上看，这种架构于事无补。当记者询问一位董事，三株现在是否考虑进行股份制改造，答曰：总裁认为时机不成熟。

四、三株的“鸡尾酒现象”．

在三株公司，你可以看到一些奇特的文化现象，可以把它当成民营企业生存状态的一个文本。

三株的管理核心是50年代的“鞍钢宪法”和“三老四严。四个一样”。这些对老一代来说耳熟能详的字眼，对年轻一代则完全陌生。但在三株的管理中，同样有西方现代管理学之父彼得•德鲁克的理论。前者与后者像鸡尾酒一样奇怪地混合在一起。三株公司建立了山东省第一家民营企业党委，吴炳新借鉴当年毛泽东“把支部建在连上”的经验，在每个有党员的基层单位都设立了党支部。党委每周召开一次会议，听取总裁向党委汇报生产经营情况。为反腐倡廉，公司一律不准买进口车，不准配女秘书。尽管三株公司这家私营企业并未实行股份制改造，但吴炳新认为，三株是一家社会化的企业，因为在它兼并控股的几十家企业中，国有资本占了相当一部分。在兼并过程中发生的一件事一直让吴炳新耿耿于怀，三株投资4000万元，以58％的股份控股了一家国有企业，但上面忽然下了通知，说私营企业不能控股国企，只能参股，否则是国有资产流失。

也许吴炳新私下感到委屈，三株创业以来，向国家缴纳了近17亿元的税，没有贷过一分钱，并向社会捐资近亿元。三株的一位干部告诉记者，吴总裁现在只是济南市政协委员，连山东省政协委员都不是，人家红桃K的老总已是全国人大代表……沈阳飞龙总裁姜伟认为，在民营企业家的内心深处，有一种被政府认同的强烈渴望，在过去的教育中，资本家曾被视为丑恶的剥削阶级。现在虽允许这个阶级存在，但私营经济仍不是这个社会的主流。他们认为自己身上印有“异族”的符号，是另一类人。吴炳新说，虽然“十五大”开过了，非国有经济由“有益”上升为“重要组成部分”，但人们的思想尚未转过来，、行动上仍滞后，他希望国家对民营企业领导人进行培训，“我们是组成部分，政府不能不管呀。”

【思考题】

1．如果你是民营企业家，你会如何经营管理你的企业？

2．你认为民营企业与M有企业相比具有哪些优势和劣势？

3．如何评价三株公司的销售策略？

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