我和别人一样是个梦想家，但我也是个现实的商人。

　　　　　　　　　　　　　　　——Michale Spindler，苹果公司总裁
一、临危受命

1993年要以说是苹果公司的生死存亡之际，面对Macintosh计算机的大幅度滑坡，前总裁约翰•斯卡利被解职，很多员工被辞退，季度亏损达1.88亿美元。苹果公司正处于风雨飘摇之中。

6月17日，苹果董事会邀请公司总部负责生产的首席官员迈克尔•其平德勒进董事室，直截了当地说，董事会打算任命斯平德勒为新的总裁。给他15分钟的考虑时间。

斯平德勒是1980年离开英特尔公司加盟苹果的，1987年成为苹果公司欧洲业务经理。两年内便使销售额翻 了1倍。1990年他到总部主管生产时，很快策划了苹果公司向低成本 计算机突破的首次行动，即Mac.Classics型计算机。

这地，51岁的斯平德勒似乎看到自己是位祖父，怀里抱着孙子 ，悠然地坐在西红柿地里说：“我用不着当总裁。”突然，热泪拥上他的双眼，他高举拳头，颤抖着声音作出了接受的决定，因为他自信：“我们能够取得胜利。”

斯平德勒是个习惯于实干、讲起话来象打机关枪的德国式企业家，一向要求下属实事求是，摒弃夸张，制定计划要有数字、分析和目标，不要“瞎猜”——这是他对“科学的胡乱猜测”的简称。

但在随之而来的1993年10月的销售讨论会上斯平德勒在全国各夺而来的2000名销售代表面前，他机关枪似的提出一个又一个要用更负责的行为取代过去畏缩的计划，他敦促大家不要缩手缩脚，并大声疾呼：“我们公司不是窝囊废！”这时员工所看到的是一种对公司的强烈感情，一种苹果公司创始人史蒂文•乔布斯经常表露的感情，一种苹果元老们缠怀的感情，它正是公司当年辉煌源泉。

二、危险边缘

几年 来，苹果公司在世界的份额一直在10%-14%左历徘徊，1994年上半年更是从1993的14.2%下降到10.8%，红火的家用电脑市场，原来一直是Maccintosh的天下，然而现在却面临第一把交椅要落到康柏或惠普头上的危险境地，截至到1994年底，康柏的销售额达到105亿美元，而苹果公司则只有94亿美元；同时，由于计算机销售额下跌，苹果机就不能吸引软件来推动未来的销售，如1994年第二季度，运行微软Windows软件的电脑应用程序销售扩大55.2%，为10.5亿美元，而苹果的Mac应用程序仅增大9.5%，为2.76亿美元，而整个市场销售总额的增长速度是16.2%。

这一危险边缘需要调动斯平德勒所有的激情与智慧来扭转形势，斯平德勒的目标是，让Macintosh的平台——苹果机和机器人——的市场份额在5年内翻番，达到20%。

公司副总裁，个人电脑部总经理伊恩•迪克里说：第一个5%将来自于苹果公司产量的增加，以便5年内每年赢得1%的市场份额，其余可望来自第一批Mac机器人。

能做到吗？分析家们认为如果苹果公司在其强项上保持领先，同时在其他方面积极扩展的话，还有机会回升到14%的高峰。苹果公司的最大市场是教育领域，占28%的市场份额。但这也仅仅是该行业的一小部分。苹果公司的第二大市场是家用电脑，也就在这个领域发展潜力最大。

预计今后4年，家庭市场的需求将翻一番。所以，如果苹果公司能顶住其对手的强烈攻势，自然也就会赢得更多的全球市场份额。苹果公司的最弱项是在最大的市场上：对企业的销售Mac只占5.8%。

即使苹果公司在所有这些市场上都取得成功，它仍得去建造一个庞大的机器制造厂，以便自己能够实现20%的惊人目标。苹果公司将从零开始造就一项工业，5年之后，年收入达到60亿美元左右。这是苹果公司战略上的一次为时最长的大胆赌博。

这几年当公司内部就是否给机器制造商转让生产技术而争论不休时，微软公司Windows软件业已以不要抵挡之势席卷了工业领域。1994年9月中旬，苹果公司终于制订出了经营许可计划，但考虑到保护自己的收益，苹果公司或许会不用这些经营商，尽管他们可能会销售更多的Mac计算机。

主要的PC机制造商们已不再理睬这一建议，便得苹果公司只好把最大希望寄予亚洲市场，因为目前Windows软件尚未在那里取得支配地位。佩因•韦伯公司的迈克尔•克瓦蒂耐兹说：“这场战争尚未结束，在亚洲，苹果公司可以与Windows针锋相对。”

总之，苹果公司制度的是一项极其宏伟的计划。这一回，甚至那些热心关注着的知情人士也不得不承认，要是再突然出现那些曾困扰过苹果公司的意外性大错，苹果公司可就完了。财务总监约瑟夫•格雷齐艾罗说：“无论在哪一方面，都没有犯错误的余地。”

三、小心谨慎

虽然采用摩托罗拉——IBM的PowerPC快速芯片的Power Macs，使苹果公司拥有较高性能价格比的硬件。但1994年开发以来的苹果使用式软件已不再特别，与Mac类似的Windows软件占领了80%的市场，且1995年投放市场的Windows 95软件，正是制作成“苹果杀手”的。

为了对付竞争，斯平德勒先是载减2500名工人，停止“蓝天”项目，削减研究和开发资金1亿多美元，冻结经理工资，甚至对神圣不可侵犯的特权——日托所和健身中心——也采取了行动。

后来，为临时“创造性项目”提供了10万美元资金也没有了，一句话，苹果公司终于严肃起来。斯平德勒的朋友、苹果公司最初形象设计者和公共关系部负责人里吉斯•麦克纳说：“迈克知道苹果公司仍然很脆弱，还没有脱离险境。他是带着这样的观点来的，即这是一个冷酷、艰难、残忍的世界，这里没有保障。”

现在苹果公司有了一个商业模型，可以与康柏和德尔（Dell）电脑公司在同类产品上进行面对面地竞争。苹果公司现在的产品价格与他们相同，毛利则从18个月前的40%调至26%。
同时，斯平德勒还运用其领导才能使人心涣散的苹果公司全体员工有了共同的目标，并为实现这些目标而奋斗，例如，通过制作Power Macs，他引导公司顺利地实现了向“建筑”新硬件的棘手的初步过渡。销售从开始增长，到停滞不前，再到现在的稳定增长——长伯纳德•戈尔茨坦说：“迈克正是合乎时宜的恰当人选，量位事必躬亲的杰出管理者。”

虽然如此，但是仅仅打个平手将最终意味着苹果公司落后于人。为什么呢？因为苹果公司与其它PC竞争者不同（苹果机与PC机不兼容），它要筹集资金发展自己的软件，这是项耗次巨大的工作。甚至在大幅度削减研究开发预算后，苹果公司在研究和开发上的花费仍是康柏和德尔的2-8倍。

可是，斯平德勒不能不花这笔钱，他达到获得既定市场份额的目标的唯一希望是恢复Mac和竞争对手之间的差别。这种差别曾在10年前令人激动不已，因为它使苹果公司的产品开价足以负担研究开发方面的巨额开支。

苹果也开始挑选“盟友”，结成“统一战线”对付竞争对手，其策略便是“许可经营”，像当年IBM推出PC，制定统一标准后，由许多厂家共同生产，形成强大的竞争优势。Macintosh虽然是最早推出的个人电脑，但一直由苹果自行生产。结果市场占有率一直不高。

早在1986年，苹果就曾对Macintosh计算机的许可经营的正反面进行了认真讨论，但就像苹果公司曾有过的众多辩论一样。毫无结果，苹果公司前任经理，微软公司现任高级副总裁罗杰•海宁说：“苹果公司在这样的习惯，即使表决结果是13000比1，最终仍是个平局。”

斯平德勒就任总裁不久，结束了这场争辩。但仍花了7个月的时间才拿出计划。这个计划现在可以说是种“分阶段”的处理方式。苹果公司将初步挑迁3-6个许可经营商。在主要市场上“补缺”，而不是与苹果公司竞争，至于大范围的许可在近两三年内不太可能实现。

到目前为止，许可经营商还未确认。但知情人士说苹果公司与东芝、好利获得、摩托罗拉和德国Vobis微机公司的会谈有所进展。这几家公司1993年占有4.6%的个人电脑市场。当然大头不是IBM，苹果公司现仍继续与之谈判。但是会谈已经陷入僵局，因为IBM要求苹果公司同意两家公司以Power PC为基础的机器使用共同的硬件平台。

斯平德勒认为慎重的处理方式是保护苹果公司收益和盈利的唯一途径。当他说起IBM会用机器人制服苹果公司时说：“我们可能会害了自己，使整个企业整个企业处境危险。”这并非是其要害，电脑信息情报公司总裁艾伦•戈德堡说：“他们没有明白，授予许可经营就像怀孕一样，你要么始终如一地干下去，要么开始就不干。在他们内心深处，他们认为自己不能竞争，所以他们不想把许可经营授予任何大公司。”

四、务实作负

斯平德勒是位受过良好训练的工程师，他自称为“技师”，但他不可能成为苹果公司第三个在任的技术专家总裁，长时间以来，苹果公司总部因其编织的高不可攀的前景而被称为水晶宫。

苹果创始人乔布斯是第一个梦幻家，他曾谈论“脱离实际的伟大的”产品。前总裁斯卡利开始是个营销能手（曾任百事可乐总裁），但后来也成为一个自封的技术空想家。

例如斯卡利对新市场就充满幻想，在开发手上型电脑“牛顿”（Newton）中，苹果付出1亿美元的研究与开发资金，但仍无法具备笔迹识别能力，结果成为苹果在市场营销与公关方面的一场惨败。投入市场10个月仅售同9万台，而计划却预期有15万台。

在此，斯平德勒显得更脚踏实地，他要让幻想回到现实，要把Newton重新制作成一种企业工具，而非斯平德勒想象的那种大众化的小玩意， Newton会胜利的。斯平德勒还说他想等到软件成熟后再推出Newton，到时候将着重于以现场销售这样的方式进入市场。“我曾在内部辩论中失利。”他说“但是，我不能回头。”

身穿T恤衫，脚踏网球鞋为苹果公司荆发新技术的那帮人很喜欢斯平德勒的风格，苹果公司高级工程师设计人员史蒂夫•卡普斯说：“跟斯平德勒在一起就像和一个普通人谈话，他就 那样的人。我觉得与斯卡利在一起时，我们听够了太多的幻想——所有那些演讲和万亿美元的市场。”

斯平德勒把苹果公司上上下下的重点都放在今后关键的几年上，而不是遥远的未来，在全体职员大会上，大家可以看到他在白色书写板上，一不一步地绘制表格、图表、轮廓图，草拟公司的战略决策，一位经理这么评价道“象伦勃朗绘画一样——它是深思熟虑的产物”。斯平德勒的老绰号“发支机”现已被“救火带”这个新绰号所代替，梅斯说：“与他在一起开会，非常疲乏。他一分钟走老远，主意一个接一个。”

斯平德勒并非只是刚刚开始就哇啦哇啦地出主意。知情人士说，他是公司第一个提出Mac快要走到尽头并坚持公司向Power PC转产失，也是他第一个提了要与IBM携手共建长期合作关系的建议。

1991年就此事曾与斯平德勒谈判数月的IBM前总裁杰克•库克拉说：“他可能具有创造性，也可能讲究实际。但我认为世界并没有给予他那样的评价。”为说明斯平德勒仅仅是位能干的经理，他脱口而：“坦诚实际，注重细节，吹牛……”他一边敲着办公室的小圆桌，一边说：“他与大家一样，也是个空想家。”

五、脚踏实地

斯平德勒为公司职员制作一幅简单的线路图，他把它叫做“战略前沿目标”，其中有Macintosh的主要应用软件（出版、学习、技术和通讯）和主要市场的主要应用软件（教育、大小型企业、家庭）。

这个近期计划要求新的模型，并开展Mac自1984年问世以来最大的一次广告宣传，更加面向顾客，还要以炽热的激情来完成Copland——这是苹果公司用来对付Windows95的一个软件。苹果公司的软件分公司Claris董事长兼总经理丹尼尔•艾勒斯总结道：“迈克尔在试图将苹果公司从产品脱离实际的公司转化成一个产品合乎时尚的公司。”

斯平德勒在扩大Macintosh市场份额的同时，千方百计保护自己的利润，但他并没有完全放弃斯卡利使苹果公司进入新市场的幻想，只是他让幻想回到了现实。斯平德勒说他还没有准备好进入细节问题。“我想我们还是先做后说为好。”

又是那个实际的牛排。斯平德勒这种务实的态度从其犀利的谈话中可见一斑，比如“动手干活，要不就走人”，“你是问题的一部分还是解决办法的一部分？”以及“苹果公司不是一个辩论协会。”

苹果公司也不再是一个一切自由的地方了。与前任们不同，斯平德勒是个对过程一丝不苟的人。他制订了苹果公司新产品进程计划，要求任何项目在得到批准之前，必须经过概念和调查两阶段的严格检验。
甚至连董事会议也需经过详细的检查，斯平德勒要求职员把苹果公司的会议与庄臣、可口可乐、摩托罗拉等六个“世界级”公司的会议比较。现在，每次会议开始都有一个“战略框架”讨论，有图表和曲线图显示自上次聚会以来的变化情况。

斯平德勒一直在给其十分重要的Mac部门上一门特殊的速成课，他觉得这个部门缺乏和重点。所有的发展项目都被仔细检查过了，并确定了先后次序。一些有争议的项目——苹果公司经理们称之为“电子烟灰缸”的——都被中止了。

它们是“甜豆”，一种便携式多媒体游戏机；“侦察兵”，一种使用摩托罗拉旧芯片的低矮Mac；“比克”，一种大屏幕Newton。斯平德勒说：“我们以前有一种错误做法，这就是我们只管开发先进的技术，再把它运用于产品中，而让顾客来判断它的是与非。”

斯平德勒同时也要求公司市场营销人员工作更上一层楼，比如要预测市场需求、掌握市场产品供应信息、了解畅销、滞销产品情况和对对手时刻保持警惕等。

预测能力在产品管理和交货方面是如此重要，以致斯平德勒曾经向董事会立下保证：他用其1994年的一半奖金来确保其准确无误。这可不是笔小数字，他1993年的工资和奖金加起来共有999087美元。斯平德勒对其职员们说：“如果事与愿违， 我的口袋就空空如也。”

不把任何事情放在碰运气上，斯平德勒恢复了“战争室”，这是4年前他推出价格低廉的Mac Classic时的一种工作体系。今天，一间村有“想象”字样的会议室变成了挑战室。

一年来，一直有两间“战争室”，一间是Power Mac战争室，另一间用来诞生Power Mac的软件。现在，规模最大的是Windows 95战争室，在这间屋子里，硬件、软件、生产、销售及营销骨干们常聚集在一起，策划对付竞争对手的措施。

个人电脑部的迪尔瑞说：“我们正在全力以赴，这是好久以来的第一次，真是太棒了。”除Power Mac外，还有各式新便携式电脑和家用型电脑，这包括起价为1400美元的多媒体电脑Performa 630，它屏幕上的窗口可收看电视节目。

六、困难重重

进入1995年后，苹果公司的困难又加重了Windows 95的推出使苹果机市场份额进一步下降，大多数软件开发公司首先为Windows 95软件市场编写程序，其次才考虑Mac计算机。同时，斯平德勒谨慎的做法也引起失误，他为了避免出现1993年Power Book膝上型计算机供过于求的局面，对新型的Power Mac电脑市场前景估计不足，而将人员安排在其他方面，结果不能满足用户对新产品的需求，无法生产出足够的产品来满足订货要求。苹果预计该公司计算机增长率最高可达23%，而事实上需求高达35%，到1995年10月，苹果有10亿美元的订单没有交货。

这是个喜忧参半的消息，苹果公司糟的是从外部供应商处购入并装入计算机的一些关键部件短缺，这些部件包括从微型芯片到调制解调器等，苹果公司已经在其他供应商。并试图使产品结构更佳。

但苹果公司1995年第三季度的盈利大大低于预期值，结果华尔街反应敏捷：该公司股票两天内贬值15%。原因是苹果的Mac计算机价格高于竞争力更强的IBM兼容机，使Mac越来越局限于它所占领的、脆弱的特定市场：学校和桌面排版，结果其市场占有率从15%降到8%。

苹果董事会发生内部冲突，财务部监格雷齐艾罗提议苹果放弃独立性，与一家更大的公司合并（可能是IBM公司），但董事会否决了这项建议，投票表地信任斯平德勒，认为他正努力干着他应该干的事。结果财务总监在会后辞了职。

斯平德勒面临的局面是严峻的，如果他不能使公司扭转局面的话，他也将被辞退。他的现实主义精神能与富有想象力的苹果公司魔术般结合，从而再度难关吗？

讨论：

1、苹果公司有什么样的传统文化？其新总裁斯平德勒有什么个人风格，这两种型态能相容吗？

2、苹果公司为什么会处于危险边缘？其市场战略有什么失误？你如果是斯平德勒，将如何挽救苹果？

3、苹果公司文化中“独行侠”的传统，不愿与其它大公司合作或结成同盟的作风，在信息时代会造成什么后果？苹果有很强的创造性，最早推出个人电脑、易使用的鼠标软件等，但都被其次进入这些新辟市场的竞争对手所超越，其失误原因是什么？

4、面对1995年的困境，如果你是苹果公司新当选的总裁，你将如何制订、推行1996年新计划？

















三株公司的困境

曾经被传媒热烈追捧的“三株神话”因为1997年的成绩而大打折扣。1997年三株公司的销售额比1996年减少10亿元，这是它自创建以来连续三年高速增长后的第一次“负增长”。尽管三株公司对外公布它在1997年的销售收入仍高达70亿元，但与300亿元的既定目标相比，无疑是一个令人不愉快的数字。随后有传言说，三株已申请破产3个月了。由于它欠下巨额贷款，有关方面还没有批准三株的破产申请。北京一份经济类报纸披露了这个消息。旋即又有传言说三株总裁吴炳新已经躲到国外去了，债主上门被拒之门外……
近日，记者在济南采访了三株集团公司总裁吴炳新。他说破产纯属谣言，但他承认1997年三株的工作出现了较大失误，眼下正“刮骨疗毒”。记者离开济南的时候，一场自上而下旨在恢复信心的“整风运动”正在三株公司轰轰烈烈地展开。一位业内人士说，中国的民营企业似乎都逃不过抛物线式的发展轨迹，逃不过“备领风骚三五年”的宿命。那么对于三株这个大红大紫的民企明星而言，过去一年的失利会不会成为盛极而衰的前兆呢？
一、用毛泽东思想打天下
根据传媒的宣底三株奇迹离不开“奇人”吴炳新。吴最初以200元起家，原始积累从生豆芽开始，承包过糕点厂和商店。1987年，吴炳新与儿子吴思伟注册淮南大陆公司，卖过昂立一号。1994年，仓协山东三株实业有限公司，吴炳新任总裁，此时他的另一个身份是三株医药生物研究所的首席科学家。是年推出了后来名誉天下的“三株口服液”。1994年，三株莺啼初试，销售额达1．25亿元，1995年猛跳至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，人称“卖疯了”。支撑这个销售奇迹的是三株惊人的营销网络。吴炳新说：“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。”三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。这个销售大军在中国大地上纵横，于是人们看到了无处不在的三株的传单、招贴、标语和横幅。在多次会议上，吴炳新强调：三株公司的信条是“人是第一财富”，“人才是企业的命中之命，，。在市场营销上，吴炳新的武器是毛泽东的军事思想。他曾把全国删东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。在《吴炳新文集》中，我们可以看到三株是如何“打天下”的——“我们将毛泽东军事思想运用于市场营销。我们创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的‘扩大民兵预备役’战术等……”在后期，吴炳新建立了市场前线委员会（他们称之为相当于国家军委），在各省建立了市场指挥部（他们称之为相当于前敌委员会），实行军事化管理，并进行了战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。在实施中，三株投入了巨额的广告费用。吴炳新曾在1996年新年大会上批评说：“1995年我们的广告费投入3个亿，起码浪费了1个亿。”而当年的标王孔府宴酒全年投入才几千万元。据三株一位销售经理回忆，1997年有一个月的广告费就达1．4亿元，而该月的销售收入却只有1．2亿元。如此“打天下”的并非三株一家。只要回过头来看看中国民营企业的发展史，就会发现历史是惊人地相似。1995年，巨人集团进军保健品市场，总裁史玉柱发动“三大战役”，成立总指挥部，下设8个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，战役采取集团作战方式，直接和间接参加的有几十万人。“总攻令”下达以后，巨人产品广告同时跃然于全国各大报端，单在生物工程上广告费就达1个亿，覆盖全国。“奇迹”产生了， 15天内订货量突破3亿元。但好景不长，由于管理上的种种漏洞，巨人集团四面楚歌。沈阳飞龙集团的发迹也如出一辙。总裁姜伟以毛泽东解放全中国的战略思想指导广告大战，使“延生护宝液”占领东北市场后，又成功地进行了淮海、平津两大战役。时过境迁，姜伟才将当年的秘诀和盘托出：一是广告轰炸；二是人海会战。经过一番沉寂之后的姜伟向新闻界自省了他二十大失误。他有一段话说得很诚实：“从某种角度上，民营企业的发迹大多是抓住两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，＝举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种思维定式，在决策时带有极强赌博性。但一两个产品赌赢了，并不意味着所有产品都可以如法炮制。现在，我们意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持住这种可持续发展的能力。”
二、比国企更像国企

2月5日，总裁吴炳新在三株公司1998年第一次全国工作会议上，作了自称是“刮骨疗毒”的报告。富有意味的是，报告中历数的几大病症，竟是典型的“国企病”。

三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度中央集权，形同国家的行政管理，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。这种经营模式的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。但随着集团的急剧发展，子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象越来越严重。1997年7月，三株不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了以后失去了飞的能力，无法适应市场要求。在管理上，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”一机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。各个部门之间划地为牢，形成壁垒，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损。这个关键的机构不改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久？”

激励机制本来是民营企业的强项，但三株出现了国企“大锅饭”才有的现象--干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的；干部终身制盛行，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。业内人士认为，三株“比国企更像国企”的病例并非个案，而是民营企业发展中的通病，主要原因是民营企业家大多脱胎于国有企业，熟悉国有管理上的那一套。尽管觉得国企管理不尽人意，但在国企里的多年积淀，使它们不由自主地趋同于国企管理模式；二是民营企业的成长历程尚短，没有现成的参照物，无法形成制度创新意义上的管理模式，很容易回归到国企管理上去。眼下，三株自上而下地进行了一系列整顿，砍掉机关中的富余人员，减人增效，把2000人缩至几百人，或下岗或充实第一线；对子公司加强自负盈亏的能力。

三、浪漫主义发展设想

1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。他预测，三株公司眼下发展速度是2000%，到1997年的增长速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50%。20世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。他说：“中国500强企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有346亿元，我们在5年～6年的时间内超过它是大有希望的。”其勃勃雄心溢于言表，颇有当年“超英赶美”的气势。为了实现这一理想，三株公司制走了1995年奋斗目标，开辟“第二战场”，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透，进行一场多元化的“产业革命”，后来又计划再上一个饮料厂。吴炳新说：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”

当然，更让总裁激动的想法是把三株建成一个“日不落”的生物工程王国，在20世纪将人类寿命延长10岁。为了这一美好的愿望，三株在1997年一口气兼并了20多个制药厂，为此三株投资5亿元。在激情之中，三株尝试了产品多元化经营和产权经营。结果与预期相差得很远，多元化只有化妆品上了规模，而产业兼并则让三株背上了个大包袱。

当企业进入产权经营阶段后，企业发展战略决策显得越来越重要，个人决策的非理性因素可能导致“一招不慎满盘皆输”，寻找一种机制避免这种致命伤已经刻不容缓。眼下，股份制改造能比较好地解决这个问题。记者在采访中了解到，三株集团虽设有董事局，但除了吴氏父子之外，其他董事局成员都不拥有股份，从财产关系上看，这种架构于事无补。当记者询问一位董事，三株现在是否考虑进行股份制改造，答曰：总裁认为时机不成熟。

四、三株的“鸡尾酒现象”．

在三株公司，你可以看到一些奇特的文化现象，可以把它当成民营企业生存状态的一个文本。

三株的管理核心是50年代的“鞍钢宪法”和“三老四严。四个一样”。这些对老一代来说耳熟能详的字眼，对年轻一代则完全陌生。但在三株的管理中，同样有西方现代管理学之父彼得•德鲁克的理论。前者与后者像鸡尾酒一样奇怪地混合在一起。三株公司建立了山东省第一家民营企业党委，吴炳新借鉴当年毛泽东“把支部建在连上”的经验，在每个有党员的基层单位都设立了党支部。党委每周召开一次会议，听取总裁向党委汇报生产经营情况。为反腐倡廉，公司一律不准买进口车，不准配女秘书。尽管三株公司这家私营企业并未实行股份制改造，但吴炳新认为，三株是一家社会化的企业，因为在它兼并控股的几十家企业中，国有资本占了相当一部分。在兼并过程中发生的一件事一直让吴炳新耿耿于怀，三株投资4000万元，以58％的股份控股了一家国有企业，但上面忽然下了通知，说私营企业不能控股国企，只能参股，否则是国有资产流失。

也许吴炳新私下感到委屈，三株创业以来，向国家缴纳了近17亿元的税，没有贷过一分钱，并向社会捐资近亿元。三株的一位干部告诉记者，吴总裁现在只是济南市政协委员，连山东省政协委员都不是，人家红桃K的老总已是全国人大代表……沈阳飞龙总裁姜伟认为，在民营企业家的内心深处，有一种被政府认同的强烈渴望，在过去的教育中，资本家曾被视为丑恶的剥削阶级。现在虽允许这个阶级存在，但私营经济仍不是这个社会的主流。他们认为自己身上印有“异族”的符号，是另一类人。吴炳新说，虽然“十五大”开过了，非国有经济由“有益”上升为“重要组成部分”，但人们的思想尚未转过来，、行动上仍滞后，他希望国家对民营企业领导人进行培训，“我们是组成部分，政府不能不管呀。”

【思考题】

1．如果你是民营企业家，你会如何经营管理你的企业？

2．你认为民营企业与M有企业相比具有哪些优势和劣势？

3．如何评价三株公司的销售策略？

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