领导力由两个主体构成（经理和下属），理想状态下，这两个人将一起努力完成共同的目标。他们彼此影响着，根据不同的任务环境，不时地调整领导型态。双方都对完成任务起到决定性的作用，都有责任去完善彼此之间的关系。

然而，当你的经理——排除主观意愿因素——仍旧无法满足你的需要，怎么办？假如你需要从他/她那里获得更多的指导和支持去完成工作，怎么办？你能做什么？回答是肯定的。你要成为自我领导者——这并非要推翻原本的上下级间的关系。在肯.布兰佳的情境领导®Ⅱ模型里，自我领导指的就是关于员工发展的那一半内容。要成为一名自我领导者，意味着运用模型中与员工发展相关的那一半内容，去与上司经理沟通，以使任务达成，并使双方满意。这就需要你先明确自己的角色，向上司清晰地提出自己的需求，并找到一种方法来有效地获取指导和支持，同时保持彼此间的信任和尊重。

下属的角色

陈旧的“命令-控制”型领导方式已经不复存在。一个人掌控7个、10个甚至15个下属的思考方式，这已经跟不上现代客户的需要。一个脑袋去指挥15双手，在今天根本无法完成工作。

事实上，今天的商业世界里，大多数老板不再扮演传统的领导角色，告诉员工该做什么，何时做，怎么做。他们没有那么多时间，而且很多情况下，员工比他们更清楚工作应该怎样完成。今天，组织正在依赖着这些被授权的员工去完成各类工作。

每个人都在为客户提供服务。客户不希望听到你说“要和经理确认一下”类似的话。客户需要所面对的一线员工能够直接满足他们的需要——立刻马上。

这让我们重新思考一线员工的角色。一线服务人员不再为了要和经理确认一下而延误对客户的服务，他们将能够代表公司面对客户。同时，他们也将明确自己需要什么，并以一种非强迫的方式，向上司经理提出自己的需要。

明确你需要什么

为了实现组织发展，每位员工都要明确自己需要从直接上司那里获得什么，来帮助自己完成目标。唯一的问题就在于，如果没有一种沟通模型让双方都理解这种索取的行为，那么员工就会显得在埋怨，甚至更糟的，员工会显得没有能力。

显然，因为没有员工愿意自己被认为是一个无能却不断抱怨的家伙，所以大家即使有需要也情愿闭口不说。为避免这种情况的发生，要在经理和员工之间建立一种对话模式，让彼此就能清楚该给予员工多少指导和多少支持。这就是情境领导®Ⅱ课程的由来。因为情境领导®Ⅱ是一项基于调查研究的模型，它真实地反映了员工在完成任务必将经历的不同发展阶段，并且相应地告诉我们每个发展阶段上需要给予员工多少指导和多少支持。在模型的指引下，员工更能自如地向上司提出需求。员工不会被认为是无能，他们会被作为积极的典范，主动找上司去获得足够的指导和支持，从而更好地服务客户，达成自己的工作目标。让我们快速浏览一下这个帮助经理和员工成为更高效人士的模型。

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